Контрольная работа по «Менеджменту». 17

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

Уфимский филиал

 

 

 

Кафедра Экономики, менеджмента и маркетинга

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

По дисциплине «Менеджмент»

 

Вариант 1

 

 

 

 

 

 

 

 

Уфа 2013

 

 

 

 

План

 

1. Описать технологию подготовки и принятия управленческих решений, указать ее элементы……………………………………………………………….3

2. Построить дерево целей для конкретной организации. Описать цели каждого уровня.…………………………………………………………………...9

3. Задача ………………………………………………………………………….13

4. Тест………………………………………………………………………….… 15

Список использованной литературы………………………………………...…16

 

 

 

 

1. Подготовка и принятие  управленческих решений

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:

- возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;

- необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

- необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Принятие управленческого решения предполагает действия, направленные:

-    на восстановление контроля за ходом событий;

* - корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с обстановкой;

- использование открывшихся возможностей.

Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения.

Управленческое решение –  нахождение определенного варианта действий посредством выявления и оценки альтернатив, осуществление этой деятельности и ее конечный результат.

Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения:

- применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

- изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

- снабжение лица, принимающего решение, качественной информацией;

- применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

- структуризация проблемы и построение дерева целей;

- обеспечение многовариантности решений;

- правовая обоснованность принимаемого решения;

- автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

- разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

- наличие механизма реализации решения.

Классификация решений необходима для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике.

Управленческие решения классифицируются по следующим признакам:

По уровню принятия:

- высший уровень (как правило, стратегические решения, принимаемые топ-менеджарами);

- средний уровень (как правило, тактические решения, принимаемые менеджерами среднего звена);

- низший уровень (оперативные решения, принимаемые руководителями подразделений и служб).

Высший уровень: руководитель с управленческой командой разрабатывает стратегию (политики, программы и проекты).

Средний уровень: менеджеры среднего звена детализируют стратегию до мероприятий, устанавливают их сроки выполнения.

Низший уровень: руководители подразделений и служб изыскивают необходимые ресурсы, контролируют выполнение мероприятий.

По уровню решаемых проблем:

- стратегические (решения, обеспечивающие решение стратегических проблем, достижение стратегических целей и требующие значительных, зачастую необратимых изменений);

- тактические (подчинены стратегическим целям и решениям, служат их реализационными этапами);

- оперативные (подчинены стратегическим и тактическим решениям, служат для решения задач оперативного управления).

Стратегическое решение. Главный конкурент предприятия начал выпуск продукции нового образца, выпуск продукции, сопоставимой по качеству, невозможен из-за устаревшего оборудования. Руководство предприятия принимает решение минимизировать издержки и снизить цены на свою продукцию, что обеспечит конкурентные преимущества по выпускаемой предприятием продукции.

 Тактическое решение. В целях минимизации издержек (в соответствии с разработанной руководством предприятия стратегией) менеджеры среднего звена принимают решение приобрести новые технологии, внедрение которых обеспечит снижение издержек.

Оперативное решение. Руководители подразделений принимают решение нанять штат высококлассных специалистов, обучать персонал, уже задействованный на производстве, без отрыва от работы для обеспечения полного использования возможностей нового оборудования.

По методам обоснования:

- интуитивные (принимаются ЛПР на основе ощущения того, что они правильные, вследствие работы подсознательного процесса оценки альтернатив по доминирующим критериям, которые соответствуют личным предпочтениям);

- логические (решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла);

- рациональные (принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий).

По эффективности:

- оптимальные (решения, обеспечивающие максимальную степень достижения целей управления);

- удовлетворительные (решения, приводящие к достижению цели управления организацией, но не обязательно в максимальной степени);

- неудовлетворительные (неразумные решения, не приводящие к достижению целей управления) [2,с.120]

Ситуация: выборы директора на хлебном заводе. Кандидаты: ныне существующий директор (консерватор, предприятие при нем работает стабильно); коммерсант (не сведущий в делах завода, но имеющий свои интересы); главный инженер (специалист в области деятельности предприятия, новатор). Оптимальное решение – голосовать за главного инженера; удовлетворительное – за существующего директора; неудовлетворительное – за коммерсанта.  

Принимаемое управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

- быть научно обоснованным, компетентным;

- приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;

- быть непротиворечивым;

- иметь ясную направленность и адресность;

- отличаться своевременностью и быстродействием;

- обладать точностью и ясностью;

- быть контролируемым;

- иметь комплексный характер;

- обладать полномочностью;

- быть экономичным и эффективным.

Процесс подготовки и реализации управленческого решения предусматривает выполнение в определенной последовательности целого ряда работ, включающих фазу принятия и фазу реализации управленческого решения (рис 1).

Рис. 1. Алгоритм подготовки и реализации управленческих решений

Фаза подготовки управленческого решения включает в себя следующие стадии:

1. Возникновение проблемной ситуации всегда связано с обострением какого-либо противоречия, присущего организации или с появлением нового противоречия.

2. Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для оценки времени, располагаемого для принятия решения, и величины ресурсов, необходимых для этого.

3. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Такую информацию можно собирать используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, приглашение консультантов по управлению или опросы работников.

4. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

5. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то ЛПР осуществляет выбор единственного решения с наиболее благоприятными общими последствиями сразу же на основе информации, представленной системными аналитиками.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен мотивировать людей на реализацию решения, распределить права и обязанности среди участников с учетом того, чтобы были максимально использованы их способности. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией, отрегулировать отношения между участниками, согласовать их интересы.  Необходимо также отработать механизм получения информации о ходе выполнения решения, включающий систему обнаружения ошибок и достижений, что даст возможность корректировать действия. [3, с.184]

Таким образом, принятие и реализация управленческого решения представляют рациональный процесс, состоящий из стадий и этапов, который должен осуществить менеджер для устранения возникшей проблемы.

 

2. Дерево целей. Количественные и качественные цели

Цель – это те основные результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного времени. От того на сколько правильно выбрана цель и на сколько четко и ясно она сформулирована, зависит успех предприятия. Непродуманное и нечеткое формулирование цели приводит к тому, что вся система управления работает неэффективно. Следовательно, в современном менеджменте без четкого определения цели, без их выявления, соотношения, средств достижения, оценки эффективности и путей достижения нельзя решать проблему эффективного управления предприятием.

При формулировании цели необходимо делать акцент на ее актуальность и значимость.

Актуальность цели проверяется как можно чаще по мере изменения основных факторов и условий внешней и внутренней среды. Следовательно, цели и их приоритеты не являются постоянными, они могут пересматриваться, уточняться, если цель считается достигнутой или оказалась невыполненной, или нереальной. Отсюда следует, что любая деятельность в системе управления оправдана в том случае, если учитываются следующие требования: конкретность, измеряемость, реальность, гибкость, совместимость, взаимоподдерживаемость.

1. Цель должна быть конкретной, т.е. выражена не только качественными, но и количественными показателями.

2.   Цель должна быть реальной, достижимой в данных условиях.

3. Цель должна быть гибкой, способной к трансформации и корректировке в соответствии сменяющимися условиями деятельности предприятия.

4. Цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и не ориентированы на действия, противоречащие друг другу.

5. Цель должна быть измеряемой.

 

Примеры правильно поставленных целей:

- повышение объемов продаж на 12%;

- снижение непроизводительных  потерь рабочего времени на 5%;

- повышение прибыли на 8%.

Примеры неправильно поставленных целей:

- увеличение доли рынка;

- повышение качества продукции;

- рациональное использование производственного оборудования;

Цели могут устанавливаться как в количественном выражении, так и в качественном. Например, цели, намеченные для финансовых показателей, таких, как объем продаж или объем производства, будут количественными. В противоположность этому некоторые цели характеризуются показателями, которые имеют нематериальный характер и с трудом поддаются точной количественной оценке. Это, например, эффективность работы, удовлетворенность своей работой и должностью, обязательность. Эти цели следует отнести к качественным. Как правило, количественные цели легко поддаются определению и могут быть легко измерены. Особенность качественных показателей состоит в том, что они либо ничего не говорят о том, в какой степени они достигнуты, либо не указывают на какие-либо конкретные действия, если они не достигнуты. [5]

Большую популярность приобрели методы построения целевой модели в виде дерева целей, вершиной которого становится генеральная цель, а ветвями – подцели, решения которых обеспечивают достижение целей.  Дерево целей описывает упорядоченную иерархию в следующей последовательности:

- Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

- При развертывании цели в  иерархическую структуру целей  исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- Подцели каждого уровня должны  быть независимыми друг от  друга и не исходящими друг  из друга;

- Фундамент дерева целей объединяет  задачи, представляющие собой формулировку работ, которые выполняются определенным способом и в заранее установленные сроки.

Таким образом, дерево цели представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления.

Следующий этап это доведение цели до конкретного исполнителя. На этом этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя. [1, с.17]

Важное значение имеет этап реализации целей, который включает:

- закрепление целей за каждым  исполнителем;

- выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

- установление графика выполнения работ;

- контроль выполнения целей  во всей системе управления  сверху вниз;

- своевременное вмешательство в процесс на любом уровне управления.

Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Чаще всего используется метод экспортных оценок. Задача формулирования целей функционирования предприятия с помощью экспертных оценок – это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.

Корректировка цели. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения  целей.

Эффективность достижения цели. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная эффективность: реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.  Эффективная экономическая деятельность характеризуется такими признаками как высокая результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов, работников), высокое качество процессов и их результатов, соответствие целям предприятия, предприимчивость, высокая активность, усердие, участников. Эффективная деятельность сегодня не возможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию.

Пример построения дерева целей организации, занимающейся реализацией собственной продукции

 

3. Задача

 Дайте характеристику формальной и неформальной групп. Укажите состав, цели и задачи неформальной группы. Насколько они совпадают с целями и задачами формальной организации? Какими должны быть действия менеджера в отношении неформальной группы и ее лидеров, чтобы достигнуть целей, стоящих перед формальной организацией?

Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей; производственные группы; комитеты.

Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди вынуждены проводить длительное времени в обществе своих коллег. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

У неформальных групп много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. В процессе трудовой деятельности люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы справиться с проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваясь к мнению ее лидеров и членов группы, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

 

 

4. Тест

Административная школа управления занималась разработкой таких аспектов теории менеджмента, как:

а) теории мотивации;

б) функции менеджера;

в) принципы управления организацией;

г) этапы жизненного цикла организации.

Ответ:  в.  Основатель административной школы Анри Файоль сформулировал 14 принципов управления:

- разделение труда. Целью разделения  является выполнение работы, большей  по объему и лучшей по качеству  при тех же усилиях.

- полномочия и ответственность.

- дисциплина. Предполагает послушание  и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками.

- единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника;

- единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;

- вознаграждение. Стимулирование труда работников должно быть справедливыми;

- централизация. Необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение между централизацией и децентрализацией в зависимости от условий;

- скалярная цепь, то есть ряд руководящих лиц, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена.

- порядок. Место –  для всего, и все – на своем месте;

- справедливость – сочетание доброты и правосудия;

- стабильность рабочего места для персонала. Большая текучесть кадров снижает эффективность организации;

- инициатива. Означает разработку плана и его успешную реализацию;

- корпоративный дух. Т. е. принцип «в единении – сила».

 

Список использованной литературы

1. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации/ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М., 2003. – 181 с.

2. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник – 5-е издание пер. и доп. – М. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»,2008 – 556с.

3. Основы менеджмента. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Москва. Издательство «Дело», 1997г.

4. Управленческие решения. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Издательство: Эксмо. 2009 – 448 с.

5. Библиотека менеджмента// Административная школа в управлении. [Электронный ресурс]. URL: http://www.managment.aaanet.ru/osnovi/12.php (дата обращения 4.11.2013г.).