Контрольная работа по «Менеджменту». 43

 

   Всероссийский заочный  финансово- экономический институт

    

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

                                по   дисциплине «Менеджмент»

                                                   Вариант 6

 

                                        

 

 

                                           

 Студент:                                              Факультет: ФиК

                                              Группа: дневная

                                              Курс: 3

                                              № зачетной книжки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание:

 

Введение………………………………………………………………………….3

1. Основные типы структур  управления, их содержание,

    достоинства  и недостатки…………………………………………………….4

2. Раскрытие понятия  «дерево целей» организации и его роль в

    менеджменте……………………………………………………….................12

3. Задача……...………………………………………………………………….14

4. Тест……………………………………………………………………………16

Заключение……………………………………………………………………...17

Список использованной литературы………………………………………..... .18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

    Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

    Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

    Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления. [5, с. 116]

    Факторы, влияющие на организационную структуру:

    - размеры предприятия;

    - применяемая  технология;

    - окружающая  среда.

    Отношения  между элементами структуры управления  поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять  на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. 

    Существует множество типов структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций, -  сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Рассмотрим некоторые из них. [4, с. 127]

1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки.

 

Линейная организационная  структура управления

    Линейная ОСУ  образуется в результате построения  аппарата управления только из  взаимоподчиненных органов в  виде иерархической лестницы. Во  главе каждого подразделения  находится руководитель, наделенный  всеми  полномочиями  и  осуществляющий  руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким–либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

    Линейная ОСУ  используется мелкими и средними  организациями, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии  широких кооперационных связей.  [1, с. 118]

    Достоинства  линейной структуры управления:

• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

    Недостатки  линейной структуры управления:

• высокие  требования  к  руководителю,  который  должен  иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг,
• множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
• тенденция к волоките при решении проблем, касающихся нескольких подразделений;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений. [1, 120]

 

 

 

 

 

 

[3, с. 121]

 

 

               Функциональная организационная структура управления

    Идея состоит  в том, что выполнение отдельных  функций по конкретным вопросам  возлагается на специалистов, т.е.  каждый орган управления (либо  исполнитель) специализирован на  выполнении отдельных видов деятельности.

   Исполнители находятся  в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей. [4, с. 130]

    Преимущества  функциональной структуры:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;
• укрепление вертикальных связей и усиление  контроля  за  деятельностью нижестоящих уровней;
• появляется возможность создания штабных подструктур.

Недостатки:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• длительная процедура принятия решений;
• затруднение координации деятельности организации;
• появление тенденции к чрезмерной централизации. [2, с.38]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура  управления

    Линейно–функциональная  структура обеспечивает такое  разделение управленческого труда,  при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных подразделений осуществляют  влияние  на  производственные  подразделения  формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления организацией в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства. 

    Достоинства  структуры:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально – техническим обеспечением и др.;
• построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

    Недостатки  структуры:

• каждое  звено  заинтересовано  в достижении  своей узкой цели, а не общей цели организации;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• аккумулирование  на  верхнем  уровне  полномочий  по  решению наряду со стратегическими множества оперативных задач. [1, с. 123]

 

Рис.3. Линейно-функциональная структура управления [4, с. 131]

 

Дивизиональная  организационная структура управления

    Основная фигура – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

    Преимущества  дивизиональной структуры

• наличие тенденций к децентрализации;
• высокая степень самостоятельности дивизионов;
• разгрузка менеджеров базового звена управления;
• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

    Недостатки:

• появление дублирующих функций в дивизионах;
• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия

 Рис.4. Дивизиональная структура управления [5, с. 120]

Матричная организационная структура управления

    Такая структура  представляет собой сетевую структуру,  построенную на принципе двойного  подчинения исполнителей: с одной  стороны - непосредственному руководителю  функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной  структуры:

• позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации;
• не нарушается принцип централизованного руководства;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Минусы:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения. [2, с. 39]

 

 

 

 

Рис.5. Матричная структура управления [5, с. 122]

 

 

 

 

2. Раскройте понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте.

 

    Дерево  целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»). Подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней - «ветви дерева».

    Концепция  «дерева целей» впервые была  предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели.

    Метод дерева  целей (рис.6) ориентирован на получение  относительно устойчивой структуры  целей, проблем, направлений. Для  достижения этого при построении  первоначального варианта структуры  следует учитывать закономерности  целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

    Этот метод  широко применяется для прогнозирования  возможных направлений развития  науки, техники, технологий, а  также для составления личных  целей, профессиональных, целей любой  компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.  [4,  с. 65-66]

Рис. 6. Дерево целей. [3, с. 94]

    Дерево целей  может быть составлено и для  любой цели: глобальной, месячной, годичной.

    Принцип разбиения  общей цели на подцели и  задачи иллюстрирует схема, представленная на рисунке 7.

Рис. 7. Сокращенное дерево целей. [6]

    Когда составлено  дерево целей, можно просмотреть,  к чему приведет та или иная  цель.

    Например, цель (рис.7) «выпустить новый вид товара»  может привести к снижению  объема ранее выпускаемых товаров и, как следствие, к совершенно обратному результату – снижению прибыли.

 

3. Задача.

 

Выбрать оптимальное  управленческое решение в области  оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям:

                                                                                                Таблица 1

Критерии	Модель
	% ∑=1	Nokia 7610	Motorola V3	Samsung D500	Sony Ericsson K600	LG M4410
Цена	0,15	0,25	0,2	0,1	0,3	0,15	=1
Вес	0,05	0,1	0,3	0,25	0,2	0,15	=1
Качество изображения на экране	0,25	0,15	0,2	0,3	0,15	0,2	=1
Звук	0,25	0,2	0,2	0,25	0,15	0,2	=1
Функция	0,3	0,2	0,15	0,25	0,15	0,25	=1
∑	=1	0,19	0,19	0,24	0,175	0,205

 

    Решение:

 

1. Составим матрицу, по строкам – критерии,  по столбцам выбираемые варианты:

                                                                                               Таблица 2

 

критерии	уд.вес%	1	2	3	4	5	сумм
1	0.15	0.25	0.2	0.1	0.3	0.15	1
2	0.05	0.1	0.3	0.25	0.2	0.15	1
3	0.25	0.15	0.2	0.3	0.15	0.2	1
4	0.25	0.2	0.2	0.25	0.15	0.2	1
5	0.3	0.2	0.15	0.25	0.15	0.25	1
∑	=1	0.19	0.19	0.24	0.175	0.205

 

2. Перемножаем и складываем по столбцам значения удельных весов критериев и значения выбранных вариантов х₁*а₁+х₁*а₂+…..х₁*а_n:

                                                                                                     Таблица 3

 

критерии	уд.вес%	1	2	3	4	5	сумм
1	0.15	0.0375	0.03	0.015	0.045	0.0225	0,15
2	0.05	0.0125	0.01	0.005	0.015	0.0075	0,05
3	0.25	0.0625	0.05	0.025	0.075	0.0375	0,25
4	0.25	0.0625	0.05	0.025	0.075	0.0375	0,25
5	0.3	0.075	0.06	0.03	0.09	0.045	0,3
сумм	1=	0.25	0.2	0.1	0.3	0.15	1,00

 

 

 

 

 

Рис.1. Расположение  на рабочем листе Excel расчетных формул (в формате Excel)

 

    Ответ: оптимальным вариантом решения является тот, сумма которого является  максимальной: Sony Ericsson K600.

модель
Nokia 7610	Motorola V3	Samsung D500	Sony Ericsson K600	LG M4410
0.25	0.2	0.1	0.3	0.15

 

4. Тест.

 

    Валютный риск  – это спекулятивный риск:

1. Да
2. Нет

 

    Правильный  ответ: 1) Да.

 

    Валютный риск представляет собой риск потерь в связи с неблагоприятным для организации изменением курсов валют. Подверженность данному риску определяется степенью несоответствия размеров активов и обязательств в той или иной валюте.

    Валютный риск, также, может являться предметом управления для отдельных видов операций, основной или дополнительной целью которых является получение дохода за счёт разницы между ценами покупки и продажи, это так называемые спекулятивные конверсионные операции с валютой. Источниками валютных рисков являются "спот"-курсы валют, а также (если это подразумевается выбранным подходом) форвардные курсы валют. Они подвержены большому риску т.к. не возможно предугадать будет ли выгоден курс сделки с датой валютирования в будущем.

Заключение

 Организации создают  структуры для того, чтобы обеспечивать  координацию и контроль деятельности  своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

    Структурные  взаимосвязи в организациях находятся  в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними.  [1, с. 117] 

 

 

Список литературы:

 

 

1. Гусева Е. П. 

    Менеджмент: Учебно-методический  комплекс. –  М.: Изд. центр ЕАОИ.  

    2008. – 416 с. [с. 117-130]

2. Лукичева Л. И.

    Управление  организацией: учебное пособие по  специальности  

    «Менеджмент  организации»/ Л.И. Лукичева; под ред. Ю. П. Анискина. –

    3-е изд., стер. – М.: Омега – Л, 2006. -360 с.: ил., табл. [с. 36-42]

3. Менеджмент: Учебник  для вузов/ М. М. Игнатьева,  М. А. Комаров и др.;

    Банки и  Биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343 с. [с. 120-130]

4. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е.

    Менеджмент: Учебник. -2-е изд., доп. и перераб./ Под  общей ред. проф.

    М. П. Переверзева.  – М.: ИНФРА –М,23008/. – 330 с. [с. 127-141]

5. Семенов А. К., Набоков  В. И. Основы менеджмента. Учебник.  – 3 –е изд. –  

    М.: Издательско–торговая  корпорация «Дашков и К», 2006. –  300 с. [с. 116-132]

6. Конспект лекций.

 

Данная работа скачена  с сайта Банк рефератов http://www.vzfeiinfo.ru. ID работы: 25026