Контрольная работа по "менеджменту"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Российский государственный торгово-экономический 

университет

Факультет заочного обучения

Междисциплинарная кафедра менеджмента

Контрольная работа №4

по  дисциплине: «Организационная культура».

Москва 2013 

Содержание

Введение

Современная компания -  компания динамично развивающаяся. Собственно, само российское  предпринимательство (российский капитализм?) -  есть явление  «молодое»: прошло чуть более двадцати лет, когда официально  стало возможным   легально реализовывать предпринимательский талант, предпринимательскую  инициативу.

Предпринимательство в странах Западной Европы -  где  рыночный механизм  выступает основой  хозяйствования – есть практика, история  которой насчитывает столетия. В  РФ  предпринимательство  сформировалось (и формируется сегодня!) несколько стихийно, когда то, на что странам Запада потребовалось столетия, в России произошло за неполные три десятилетия.

Предпринимательство  в России  сегодня переживает рост, и, следовательно, неизбежны «болезни роста»,   что собственно и становится основной  глубинной причиной того, что имеют место  низкие показатели эффективности российского предпринимательства по сравнению с международной бизнес- практикой.

Опыт хозяйствования, эмпирический его аспект, все это с течением времени  станет основой динамичного  развития отечественных бизнес- структур.

Анализируя  тематику данной работы необходимым  представляется  рассмотреть некоторую  конкретную практическую ситуацию.  Любой коллектив - есть малая группа, своеобразная команда: вновь трудоустраивающиеся сотрудники попадают в некий «микромир» -  как совокупность формальных и неформальных правил поведения; от того,  насколько быстро данные правила будут «восприняты и усвоены» зависит, во многом,  скорость «социализации» нового сотрудника, степень его «восприятия» коллективом в целом.

 1.Организационная культура как совокупность локальных субкультур.

Что такое «организационная культура предприятия»?  

Обратимся к  соответствующей литературе, приведем краткий обзор концепций.

Каждая организация -  многофакторная система; однако в  центре всех производственных и управленческих процессов обнаруживается  человек, коллектив, трудовой потенциал организации.

Приведем следующие  определения термина «организационная культура»:

• набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, которые направляют поведение членов данной организации;
• разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое;
• базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте;
• система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации;
• образец основных допущений данной группы, открытых или разработанных в процессе обучения для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции;
• исторически сложившаяся система  общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации, выдержавших испытание временем.

Организационная культура -  как система  ценностных установок, поведенческих ориентиров и мотивирующих факторов – образует в конечном итоге область психологического микроклимата организации: человек всегда эффективнее, продуктивнее и результативнее работает в том случае, если ему психологически комфортно, если отсутствуют деструктивные факторы межличностного психологического спектра.

К примеру, если в организации общей практикой стали выяснения отношений между сотрудниками, вражда между ними (либо целыми структурными подразделениями – отделами и пр.), то общая эффективность труда будет от этого существенно страдать.

  Культура  – это специфический способ  организации и развития социума, это феномен собственно социумом инспирированный, детерминированный продуктами материального и духовного труда, многообразием социальных норм и учреждений, в духовных ценностей.

Культура -  есть система ценностей, ценностных установок,  ориентиров, которые обществом  инспирируются и обществом же реализуются в процессе ежедневной практикой.

Таким образом, понимая культуру как организованную совокупность ценностей, идеалов и  норм, можно заключить, что  дифференцировать категории «культурное» и «социальное» невозможно, ровно как невозможно их отождествить. На практике они существуют в неразрывной связи .

Культура –  это социальный феномен, образованный как совокупность смыслов и значений, которыми люди руководствуются в  своей жизни¹.

Важно также  отметить, что организационная культура как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей – локальных субкультур, которые могут конкретизировать и развивать общую организационную культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры)

 2.Формальная и неформальная структуры организации.

Структура организации  определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, как организована координация, каковы модели взаимодействия.

Имеется два  типа организационных структур - формальные и неформальные.

Формальная  структура - это структура организации, установленная системой менеджмента. Например, это объединение людей  в группы, отделы, цехи, установление между ними рабочих связей и формальных линий связей и общения.

Неформальная  структура - это структура, которая  возникает в организации независимо от менеджмента. Например, это группа людей из разных подразделений организации, которые являются друзьями.

Исключительный  положительный эффект -  в большинстве случаев -  имеет ситуация,   когда формальная и неформальная структуры организации в целом совпадают, когда между ними нет открытого противоречия.

В  этом ключе  существенную роль играет личность руководителя, его  стиль  управления, те  роли, которые он  «исполняет» в рамках конкретной организации.

«Ядро», «стержень» команды -   это руководитель, человек, который не только инспирирует  определенный перечень целей, но и берет на себя функции по созданию, организации, оптимизации, стимулирования, мотивирования членов команды. Фактически: руководитель является человеком, от которого зависит, собственно,  общая эффективность и результативность деятельности команды². 

Вместе с  тем отмечу: руководитель  -  в  различных ситуация -  может исполнять   определенный «перечень ролей», что объясняется все той же «спецификой мотивирования».

  Руководители  среднего звена играют разные  роли в различных ситуациях.  Так в «командах», которые являются  рабочими  подразделениями, менеджер  выступает как  руководитель команды; в управленческих командах руководитель команды является  генеральным  директором компании. Как видим: и в том, и в другом случае  руководители-начальники наделены властными полномочиями. Имеет место также иная ситуация:    в случае проектных и целевых команд у руководителей нет властных полномочий, они только выполняют функции фасилитаторов, то есть профессионалов,   имеющих навык проведения   собраний и переговоров.

Руководитель-фасилитатор  должен  структурировать процесс, он контролирует  эмоциональный фон  внутри команды,   обеспечивает активность всех членов совещания, объективность выступлений и облегчать принятие решений.  

В некоторых  случаях,  роль руководителя поочередно исполняет  каждый член команды, особенно часто такая ситуация имеет место в   проектных командах,  когда данная   должность называется менеджером проекта или менеджером программы.  

Другой «ролью»  руководителя команды  является «роль» «спонсора»: это руководитель, представитель  высшего руководства, непосредственно не  входящий в команду,  «спонсор» выступает как  инициатор и создатель команды, он задает общую направленность деятельности, обеспечивает поддержку, мотивирует и  стимулирует команду на достижение высоких результатов.

В чем состоит  специфика стилей лидерства  руководителя среднего уровня, современного менеджера?   

     Во-первых, лидер  команды должен быть способен -  «передать свой заряд мотивации» -   вовлекать сотрудников в  общее дело, в работу на совместный  конечный результат, руководитель  команды  пробуждает в них преданность общему делу. Грамотный руководитель «раскрывает способности» каждого члена команды, позволяет каждому проявить себя с наилучшей стороны. 

Во-вторых, руководитель  заботится о том, чтобы достижения как отдельных работников, так и команды в целом обязательно были отмечены в нужное время; то есть руководитель мотивированный сам последовательно мотивирует подчиненных.

В-третьих, в отношениях руководитель, в  идеале,  активен: он  демонстрирует присущий только ему стиль поведения, может и должен вдохновлять и стимулировать членов команды к действию.

Побуждает членов команды  к совместной работе и взаимной поддержке -  то есть  вновь наблюдаем  процедуру мотивации.

Таким образом,  справедливо: менеджер среднего звена  «близок» к сотрудникам, он  исключительно хорошо  информирован, ориентируется не только «в рабочих вопросах»,  но и в некоторой «тонкой сфере» -  в сфере межличностных отношений.

Все эти аспекты    являются основой не только мотивированности и результативности деятельности руководителя, современного менеджера в области управления человеческими ресурсами, но и общей эффективности всей  команды, все организации

 Формальные и неформальные  структуры сосуществуют в любой  организации, как правило, не  являются похожими. Потому что формальные создаются искусственно менеджерами, а неформальные представляют собой естественные объединения членов организации, создаваемые ими по интересам, не всегда совпадающими с целями формальной организации.

 3.Практический компонент: анализ конкретной организации (банковский сектор) с точки зрения наличия в ней контркультуры и ее влияния на развитие организации.

Что есть формальные правила? Это совокупность   прописанных  в официальных документах принципов  работы, которые  определяются руководством и являются обязательными для всех без исключения работников компании. На практике формализованные правила   могут касаться внешнего вида,  правил общения с клиентами,  принципов составления, оформления и движения документов, согласования решений с вышестоящим руководством и т.д.         Принципиально различным, но как показывает практика не менее важным и влияющим на конечную результативность и уровень  эффективности, фактором построения  и осуществления деятельности в конкретной компании  обнаруживается комплекс  неформальных правил, которые есть иерархически организованный комплекс «негласных» принципов, которые, несмотря на свой «вербальный», психолого-эмпирический характер также, в подавляющем большинстве случаев, обязателен к исполнению.        

В качестве некоторого «практического компонента» данной работы рассмотрим специфику формальных и неформальных правил на примере  конкретной  отрасли  - банковского сектора.     

Следуя логике   данной работы,  рассматривая  формальный и неформальные правила деятельности, ответим на следующий ряд вопросов.

• Что это за правила (как они сформулированы), к чему они относятся? Эти правила определены комплексом внутренних документов:  Правилами внутреннего распорядка,  должностными инструкциями. Эти  правила носят конкретный, четкий характер, они нормативные и четкие. Они определяют характер, специфику деятельности каждого сотрудника банка, перечень его обязанностей, ответственность.
• Для чего они нужны? Четко прописанные формального характера  правила есть основа  бесперебойной и эффективной деятельности всех подразделений банка, что достигается посредством четких инструкций -   своеобразным  «сводом правил». В целом формализованные правила есть основа устойчивой деятельности любой компании.
• Выполняются ли они в реальности? В том банке,  где работаю я, все  без исключения формальные правила соблюдаются неукоснительно всеми без исключения сотрудниками; линейный менеджмент в рамках своей компетенции  строго  контролирует исполнения подчинёнными всего комплекса  формализованных правил.

Неформальные (негласные) правила в «моем» банке также  имеют место.

В целом можно  отметить,  что между сотрудниками имеет место определенный  комплекс сложившихся межличностных отношений, основанных на  симпатиях, антипатиях и пр.

Вместе с  тем, отмечу,   в  рассматриваемом  мной случае имеет место  однозначная  дифференциация: строго разграничено правила формальные и неформальные, при этом последние  имеют «вторичное значение»:  неформальные правила  никогда не мешают полноценной реализации правил формализованного  характера³.

• Что это за правила? Это правила  касаются  специфики выстраивания  межличностного общения, некой субординации, это правила вежливости. В качестве примера можно привести «традиции празднования» дней рождений сотрудников отдела (небольшой фуршет, вручение подарков и пр.) Отмечу, что данные традиции, негласные нормы  также  носят  -  в сущности -  обязательный  характер;  при этом важно, что  неформальные правила исполняются также всеми сотрудниками: линейные менеджеры, руководители отдела  также принимают участие во всех  «неформальных» мероприятиях. Отмечу, что эти правила носят некоторый «закрытый» характер: чтобы их «выяснить» необходимо  внимательно «наблюдать» за поведением и «негласными правилами» поведения сотрудников.
• Для чего они нужны в компании?   Неформальные правила можно рассматривать как элемент «корпоративного духа», как некий своеобразный  «принцип единения» коллектива. Когда  деятельность людей определяется не только формализованными правилами, но и неформальными общий уровень эффективности  такой «команды» существенно более высок, чем если задействованы только лишь одна группа правил.
• Помогают они или мешают в работе?  С моей точки зрения,  неформальные правила есть «обоюдоострое оружие»: с одной стороны они  «сплачивают» коллектив, но, вместе с тем, в том случае, если  неформальные правила  становятся «значимей»  формальных -  в этой ситуации   можно  говорить об  изменении баланса  названных факторов, что, в конечном итоге, может привести к негативным последствиям.

Мы видим: культура – как совокупность формальных и  неформальных правил.

Роль культуры и социальных норм в экономическом  развитии. Культура   в данном контексте может трактоваться как  система формальных и неформальных правил. 

Что есть формальные правила? Это совокупность   прописанных  в официальных документах принципов  работы, которые  определяются руководством и являются обязательными для  всех без исключения работников компании. На практике формализованные правила   могут касаться внешнего вида,  правил общения с клиентами,  принципов составления, оформления и движения документов, согласования решений с вышестоящим руководством и т.д.         Принципиально различным, но как показывает практика не менее важным и влияющим на конечную результативность и уровень  эффективности, фактором построения  и осуществления деятельности в конкретной компании  обнаруживается комплекс  неформальных правил, которые есть иерархически организованный комплекс «негласных» принципов, которые, несмотря на свой «вербальный», психолого-эмпирический характер также, в подавляющем большинстве случаев, обязателен к исполнению.        

Подведем некоторый  промежуточный  итог. Роль культуры и социальных норм в экономическом  развитии  представляется если не первостепенной, то исключительно значимо⁴й.

Любой бизнес, любой  экономический процесс,   в  сути своей, основан на социальном базисе. Культура есть  определенный норматив, регулятор, позволяющий    субъектам   экономического спектра осуществлять поиск  точки оптимума, определенного консенсуса, который, в свою очередь, есть непременное условие поступательной социально-экономической динамики. Социальные нормы -  есть область,  взаимно продуцируемая культурой;  современная практика экономикс базируется – среди прочего на этом уникальном, выработанном человечеством пласте -  культуре (в самом широком понимании),  принятии и  исполнении социальных норм, выполнению комплекса формальных и неформальных правил. 

С моей точки  зрения, понимание и умение    управлять данными нормативами является непременным атрибутом современного менеджера среднего звена.

В целом,  как  показал анализ, в рассматриваемой  банковской организации не имеет  место  контркультура:  процессы становления и развития организационной  культуры детерминированы  наличием формальных и неформальных правил, которые, безусловно, являются определенными «ограничителями» в деятельности и поведении сотрудников.

Все вышесказанное  сформулируем некоторые «рекомендации  коллеге»: очевидно, что   необходимость управления организационной культурой расширяет  -  помимо демократического, либерального, авторитарного -  круг «стилей лидерства».

В своей практике я  придерживаюсь следующих теоретических  обоснованный и подтвержденных аспектов.

Современные социально-экономические реалии инспирируют возникновение  лидера  нового поколения, который реализовывает ряд  ключевых задач.

  С моей  точки зрения, рассматриваемая проблематика  прямо коррелирует с  комплексом  факторов внешней и внутренней  среды; если  лидер-руководитель не  будет соответствовать динамично изменяющимся  внешним условиям, то  ни непосредственно его деятельность, ни деятельность возглавляемого им коллектива не будет эффективной и результативной в полной мере⁵.       

Вызовы  для  «современного» лидера  обусловлены необходимость   своевременной адекватной реакции на  процессы, протекающие   и внутри, и вне  организации. 

Принятие и  реализация управленческого решения  требует  от лидера.- личной психологической, профессиональной,  компетентной и  пр. -  «подвижности».

Приведу пример.  Предположим  пришедший в новый  коллектив  руководитель  изначально позиционирует  себя негативно к  уже сложившимся внутри коллектива формальным и неформальным отношениями  и связям.

 Руководитель  принимает самые жесткие   меры дисциплинарного воздействия: он  предлагает провести хронометраж и фотографию рабочего времени (с целью выяснения объема непроизводственных затрат рабочего времени и пр.), предлагает «оптимизировать» штатное расписание, сократить «излишние штаты», перераспределить  трудовые функции.

Совершенно  понятно, что подобные «резкие» поступки со стороны «нового» человека  воспринимаются коллективом в однозначно негативном ключе, поскольку  рассматриваются  сотрудниками как «покушение» на уже сложившийся  (и рассматривающийся ими как оптимальный) уровень напряженности труда.

Работники могут  вступить в открытую конфронтацию  с  руководителем:  составить коллективное обращение, иметь  ряд личных встреч и бесед.  Результатом подобного  диалога может стать  «смягчение позиций» со стороны руководителя; в этом случае можно говорить о том, что поведение подчиненных может стать причиной    кардинального изменения лидером своего поведения. Те же самые мероприятия могут быть реализованы постепенно, последовательно: при этом  интересы руководителя и трудового коллектива будут находиться в состоянии некоторого баланса.  Можно ли  считать подобного -   лояльного, подвижного, готового к уступкам  -  руководителя хорошим лидером, современным менеджером в области управления человеческими ресурсами?

С  моей точки  зрения  ответ может быть положительным.  Лидер  - это  руководитель, способный  к диалогу, к выработке компромисса; это человек, способный признавать  допущенные ошибки. 

Именно такой  лидер создает оптимальный микроклимат в коллективе, что, в свою очередь, является  важным фактором эффективности труда в целом.

 Заключение

Трудно, с моей точки зрения, отыскать феномен  более синкретичный  и многофакторный чем феномен «культура». Каждая отрасль  научного знания   специфическим образом трактует «культуру», следовательно, сформулировать единственную дефиницию не представляется возможной.

  Культура  – это специфический способ  организации и развития социума, это феномен собственно социумом инспирированный, детерминированный продуктами материального и духовного труда, многообразием социальных норм и учреждений, в духовных ценностей.

Что такое «организационная культура предприятия»?   Каждая организация -  многофакторная система; однако в центре всех производственных и управленческих процессов обнаруживается  человек, коллектив, трудовой потенциал организации.

 Культура -  как система  ценностных установок,  поведенческих ориентиров и мотивирующих  факторов – образует в конечном итоге область психологического микроклимата организации: человек всегда эффективнее, продуктивнее и результативнее работает в том случае, если ему психологически комфортно, если отсутствуют деструктивные факторы межличностного психологического спектра.

Имеется два  типа организационных структур - формальные и неформальные.

Формальная  структура - это структура организации, установленная системой менеджмента. Например, это объединение людей  в группы, отделы, цехи, установление между ними рабочих связей и формальных линий связей и общения.

Неформальная структура - это структура, которая возникает в организации независимо от менеджмента. Например, это группа людей из разных подразделений организации, которые являются друзьями.

Исключительный  положительный эффект -  в большинстве  случаев -  имеет ситуация,   когда формальная и неформальная структуры организации в целом совпадают, когда между ними нет открытого противоречия.

В целом,  как  показал анализ, в рассматриваемой  банковской организации не имеет  место  контркультура:  процессы становления и развития организационной культуры детерминированы  наличием формальных и неформальных правил, которые, безусловно, являются определенными «ограничителями» в деятельности и поведении сотрудников.

Список литературы

1. Абрахам Маслоу Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2008.
2. Аюрахам Маслоу «Теория человеческой мотивации». СПб.: Евразия, 2010. С.356.
3. Ашуров Ф.А. Человеческий капитал как важная составляющая экономической безопасности страны // Микроэкономика. - 2011. - N 4. С.17.
4. Бирман Л.А. Управленческие решения. М.: Дело, 2008. С .335.
5. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2006  с.309.
6. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. М., НОРМА, 2007 г.
7. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. – М.: Дело, 2008. С.387.
8. Питер Дракер Классические работы по менеджменту.— М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008. — С. 220.
9. Соколова М.И. «Организационное поведение. Управление поведением организации». – М.: Проспект, 2011 – с.562.
10. Яхонтова Е.С. «Soft Management или Управление отношениями в компании». М: Экономика, 2010.
11. Яхонтова Е.С. «Стратегия и политика управления человеческими ресурсами», Менеджмент сегодня, № 4 (40), август 2012.

¹ Соколова М.И. «Организационное поведение. Управление поведением организации». – М.: Проспект, 2010, с .92.

² Питер Друкер Классические работы по менеджменту.— М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008. С. 76-77.

³ Ашуров Ф.А. Человеческий капитал как важная составляющая экономической безопасности страны // Микроэкономика. - 2011. - N 4. С.17

⁴ Соколова М.И. «Организационное поведение. Управление поведением организации». – М.: Проспект, 2010. С. 89.

⁵ Яхонтова Е.С. «Soft Management или Управление отношениями в компании». М: Экономика, 2010. С. 76.