Контрольная работа по «Менеджмент организации». 2

Негосударственное частное  образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования

Южный институт менеджмента

Факультет заочного обучения

Контрольная работа

По дисциплине «Менеджмент организации»

Вариант № 5

                                                                                                          Выполнила студентка 3 курса

группы 11-з-М1

                                                                                    Буйлина С. В.

Проверил

Краснодар, 2014

1. Принципы менеджмента

Эффективность и качество управления определяются прежде всего  обоснованностью методологии решения  проблем, т. е. подходов, принципов, методов. Принципы управления отражают теоретический  идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться, т. е. они являются критерием эффективности и обоснованности.

В принципах обобщены познанные  законы и закономерности и обоснованный опыт управления. Принципы не привнесены извне, они вытекают из самой сущности общества, из уровня развития его производительных сил, культуры и тому подобного (например, японская и американская модели менеджмента).

Для формирования, функционирования и развития системы менеджмента  необходимо соблюдать следующие  принципы:

• сочетание специализации и универсализации в управлении (при выполнении управленческих работ должно обеспечиваться оптимальное соотношение между специализацией и универсализацией);
• устойчивость к внешней среде (при изменении отдельных элементов микро- и макросреды предприятия система управления должна продолжать функционировать и выполнять поставленные цели);
• экономичность управления (при выборе способов и средств для осуществления управления и достижения цели необходимо ограничивать затраты: трудовые; материальные; временные; финансовые; моральные;
• эффективность управления; сочетание централизации и децентрализации в управлении (в каждой конкретной системе управления должен быть оптимальный уровень централизации (децентрализации) выполнения соответствующих функций).

Приведенные принципы управления характерны для любой подсистемы, но вместе с тем каждая подсистема системы должна формироваться и  функционировать на основе еще и  специфических принципов.

Так, например, специфическими принципами управления персоналом являются: разделение труда; единоначалие; подчиненность  личных интересов общим и т. д.

Принцип менеджмента - это закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, проявляющиеся при постановке практических задач управления. Иными словами, это правила, основные положения, нормы, которыми руководствуются управленцы (менеджеры) в практической деятельности.

Принципы менеджмента  определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и  методам осуществления его функций.

Их можно рассмотреть  на примере принципов управления, сформулированных Анри Файолем:

• разделение труда, целью которого является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях;
• полномочия и ответственность. Где даются полномочия - там возникает ответственность;
• дисциплина, которая предполагает справедливо применяемые санкции;
• единоначалие;
• единство направления. Каждая группа должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;
• подчиненность личных интересов общим;
• вознаграждение персонала;
• централизация. Соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий;
• скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководителя низового звена;
• порядок;
• справедливость как сочетание доброты и правосудия;
• стабильность рабочего места для персонала;
• инициатива, которая придает организации силу и энергию;
• корпоративный дух, являющийся результатом гармонии персонала.

Принципы управления должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, договорных обязательств, законодательных  актов и т. д. Однако при этом характер и формы их закрепления могут  быть достаточно гибкими, чтобы избежать догматизма, фетишизации и излишней жесткости процедур и формулировок.

В книге Ф. Тейлора «Принципы  научного управления» изложены основные принципы эффективной промышленной организации. Идеи Тейлора помогли многим организациям приобрести тот вид, который они имеют сегодня, а также определить задачи управления для нескольких поколений менеджеров.

Ф. Тейлор предложил заменить индивидуальную оценку каждого рабочего научным подходом к управлению. Менеджеры  должны были отделить планирование работы от ее непосредственного выполнения и оставить за собой право выбора методов исполнения конкретной задачи. Анализируя все этапы рабочего процесса и создавая стандарты для каждого  из них, они могли определить наилучший  метод выполнения задачи, гарантирующий  максимальную эффективность.

Эти и другие специфические  советы Тейлора по управлению отражали научное представление XIX в., заключенного в делении целого на отдельные  части, для того чтобы лучше осуществлять контроль над ними. Действительно, методика функционального разделения (отдел планирования, отдел заработной платы, отдел стандартизации технологии и оборудования и т. п.) является средством достижения указанной цели.

Принципы Тейлора были революцией в управлении и организации  труда, а его идеи в течение  десятилетий способствовали массовому  росту производительности труда  и повышению уровня жизни. Однако опыт последних 20 лет показал, что  в новой ситуации использование  этих принципов не приводит к ожидаемому результату. Это связано с тем, что в условиях быстро меняющихся рынков, отделения планирования от исполнения, изоляции рабочих друг от друга создают такие организационные  структуры, которые трудно в короткие сроки приспособить к происходящим переменам.

Сегодня менеджеры должны подвергнуть переосмыслению фундаментальные  элементы системы Тейлора, заключающиеся  в организации труда, мотивации  рабочего, задачах управления. В  связи с данной необходимостью большинство  новых управленческих идей являются либо прямыми, либо косвенными путями, но основные принципы новой управленческой парадигмы остаются пока неясными.

2. Теория иерархии потребностей А. Маслоу

        Вопрос  о мотивации, возможно, является  наиболее важным во всей персонологии. Маслоу полагал, что люди мотивированы для поиска личных целей, и это делает их жизнь значительной и осмысленной. Действительно, мотивационные процессы являются сердцевиной гуманистической теории личности. Маслоу описал человека как «желающее существо», который редко достигает состояния полного, завершенного удовлетворения. Полное отсутствие желаний и потребностей, когда (и если) оно существует, в лучшем случае недолговечно. Если одна потребность удовлетворена, другая всплывает на поверхность и направляет внимание и усилия человека. Когда человек удовлетворяет и ее, еще одна шумно требует удовлетворения. Жизнь человека характеризуется тем, что люди почти всегда чего-то желают.

        Маслоу  предположил, что все потребности  человека врожденные, или инстинктоидные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования.

• Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
• Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
• Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
• Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
• Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности

        Маслоу сформулировал три фундаментальных  допущения относительно человеческой природы, которые составляют основу его теории:

• Люди суть нуждающиеся существа, потребности которых никогда не могут быть удовлетворены;
• Состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждает человека к действию (согласно Маслоу, «лучший способ побудить кого-нибудь к поиску любви - отказать ему в ней»);
• Существует иерархия потребностей, в которой основные потребности более низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого уровня - на самом верху.

        В качестве фундамента иерархии потребностей располагаются физиологические  потребности в пище, воде, одежде, жилье, сексе. Это потребности выживания. По мере того, как физиологические  потребности удовлетворяются, появляются потребности в безопасности и  социальные потребности. Люди нуждаются в защите от опасностей и неопределенностей в будущем. В промышленно развитых странах пища уже может не быть проблемой для большинства населения, но оно ощущает настоятельную потребность в защите от неспособности зарабатывать в старости, серьезных болезней и прочих опасностей в неопределенном будущем.        

Не все потребности  соотносятся с безопасностью  и выживанием отдельной личности. Люди нуждаются также в общении, признании со стороны других и  ощущении причастности, например, к  коллективу. Поэтому третий уровень  иерархии Маслоу носит также название потребности в причастности. Далее  следует потребность в уважении, ибо каждый из нас стремится к  нему. Нам необходимо верить: то, что  мы делаем, имеет смысл, мы честны, благородны, нас принимают как друзей, как  уважаемых коллег. Когда мы уверены  в таком приеме со стороны других, наша потребность в уважении удовлетворена. На самой вершине иерархии находится  потребность в самореализации - возможно более полном выявлении талантов и мастерства, которые мы в себе несем. В то время как остальные  потребности часто удовлетворяются, лишь немногие "нормальные" личности самореализуются. Причем важно, что самореализация - это поиск, цель, а не какое-либо определенное свершение. Всегда есть работа, которую надо сделать, отношения, которые надо улучшить, возможности, которые надо использовать.         

Маслоу разделил потребности  в своей иерархии на две большие  категории. Дефицитные потребности  охватывают потребности на низших уровнях. Потребности роста и развития суть потребности в уважении и  самореализации. Следует отметить, что дефицитные потребности удовлетворяются  за счет факторов, так или иначе  внешних по отношению к личности, а к ним относятся, например, пища, здоровая окружающая среда, друзья и  любимые люди, тогда как потребности  роста присуща личности, ее внутренним характеристикам. В основе этой схемы  лежит допущение, что доминирующие потребности, расположенные внизу, должны быть более или менее удовлетворены до того, как человек может осознать наличие и быть мотивированным потребностями, расположенными вверху. Следовательно, потребности одного типа должны быть удовлетворены полностью прежде, чем другая, расположенная выше, потребность проявится и станет действующей. Удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации. Таким образом, физиологические потребности должны быть в достаточной степени удовлетворены прежде, чем возникнут потребности безопасности; физиологические потребности и потребности безопасности и защиты должны быть удовлетворены до некоторой степени прежде, чем возникнут и будут требовать удовлетворения потребности принадлежности и любви. По Маслоу, это последовательное расположение основных нужд в иерархии является главным принципом, лежащим в основе организации мотивации человека. Он исходил из того, что иерархия потребностей распространяется на всех людей и что чем выше человек может подняться в этой иерархии, тем большую индивидуальность, человеческие качества и психическое здоровье он продемонстрирует.        

Маслоу допускал, что могут  быть исключения из этого иерархического расположения мотивов. Он признавал, что  какие-то творческие люди могут развивать  и выражать свой талант, несмотря на серьезные трудности и социальные проблемы. Также есть люди, чьи ценности и идеалы настолько сильны, что  они готовы скорее переносить голод  и жажду или даже умереть, чем отказаться от них. Наконец, Маслоу предполагал, что некоторые люди могут создавать собственную иерархию потребностей благодаря особенностям своей биографии. Например, люди могут отдавать больший приоритет потребностям уважения, а не потребностям любви и принадлежности. Таких людей больше интересует престиж и продвижение по службе, а не интимные отношения или семья. В целом, однако, чем ниже расположена потребность в иерархии, тем она сильнее и приоритетнее. Ключевым моментом в концепции иерархии потребностей Маслоу является то, что потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу "все или ничего". Потребности частично совпадают, и человек одновременно может быть мотивирован на двух и более уровнях потребностей. Маслоу сделал предположение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно в следующей степени: 85% - физиологические, 70% - безопасность и защита, 50% - любовь и принадлежность, 40% - самоуважение и 10% - самоактуализация. К тому же потребности, появляющиеся в иерархии, возникают постепенно. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, но одновременно частично удовлетворяют и частично не удовлетворяют их. Следует также отметить, что неважно, насколько высоко продвинулся человек в иерархии потребностей: если потребности более низкого уровня перестанут удовлетворяться, человек вернется на данный уровень и останется там, пока эти потребности не будут в достаточной мере удовлетворены.

Использование теории Маслоу в управлении        

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить  его важнейшие потребности посредством  такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.         

Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев  в связи с низким уровнем жизни  в стране, с одной стороны, и  с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребности в комплексе. С помощью  только экономических стимулов удовлетворяются  потребности низших уровней. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней приведены в следующей  таблице.

Рекомендации  по удовлетворению потребностей высших уровней

3. Предложите свой вариант подготовки, принятия и исполнения решения по следующей проблеме: низкое качество обслуживания в магазине.

Сегодня, в условиях жесткой  рыночной конкуренции, решающим фактором для долгосрочного процветания  компании становятся прочные доверительные  отношения с клиентами. Качественное обслуживание клиентов не только одно из конкурентных преимуществ, во многих сферах деятельности это стало единственным конкурентным преимуществом. Качество обслуживания - новый стандарт, по которому клиенты судят о качестве продукта.

Не во всех компаниях понимают, что обслуживание клиентов - это, по сути, продажи. Почему? Да потому, что хорошее обслуживание заставит клиента приходить к вам чаще и покупать у вас больше.

Одна из главных проблем  заключается в том, что менеджеры  не желают рассматривать обслуживание клиентов как маркетинговую стратегию. Многие склонны считать его чем-то вроде послепродажного обслуживания, относящегося к совершенной сделке, а не к будущим продажам.

Но исследования показывают, что для многих компаний повышение  качества сервиса становится более  эффективным инструментом увеличения объема продаж и прибыли, чем маркетинг, продвижение или реклама. И я  подозреваю, что в компаниях, где  разработаны продуманные, грамотные  стратегии работы с клиентами, это  направление деятельности приносит больше чистой прибыли, чем научные  исследования и разработки, внедрение  новых продуктов и оборудования, широкий ассортимент, продажа в  кредит и любые другие стратегии.

В нашем ориентированном  на сервис обществе качество обслуживания стало гораздо более важным фактором успеха компании, чем качество ее продукта. И те компании, которые идут по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто в этом отстает. Чтобы добиться этого преимущества для компании, необходимы следующие условия.

• Участие руководства. Это главная предпосылка для успеха программы повышения уровня обслуживания. Не стоит прибегать к громким рекламным лозунгам, проповедующим обслуживание клиентов в стиле «Мы вас любим», если высшее руководство не верит в индивидуальный подход к каждому клиенту и качественный сервис столь же искренне и сильно, как в семейные ценности, патриотизм и прибыль. Все слова и поступки топ-менеджеров должны свидетельствовать об их приверженности заявленному принципу.
• Достаточное финансирование. Компания с энтузиазмом выделяет деньги на профессиональную разработку и реализацию стратегии сервиса.
• Заметное улучшение качества обслуживания. Сервис улучшается настолько, что клиенты замечают это и, как следствие, считают, будто качество продукта (осязаемое или неосязаемое) также улучшилось. Обслуживание клиентов в вашей компании должно стать заметно лучше, чем у конкурентов.
• Обучение. Сотрудники тщательно обучаются тому, как реализовать стратегию сервиса, отвечающую конкретным нуждам и запросам ваших клиентов. К сожалению, компании обычно пренебрегают обучением своих сотрудников искусству обслуживать клиентов, хотя именно этот подход мог бы больше отразиться на их прибыли, чем все остальные усилия.
• Отношения внутри компании. В розничном магазине отдел оформления торгового зала и продавцы должны помогать друг другу представить товары и услуги таким образом, чтобы обеспечить максимальное удовлетворение и лояльность покупателей. В производственной компании отдел технического обслуживания и производственный отдел тесно взаимодействуют между собой, стремясь к общей цели предложить клиентам высококачественные продукты и, как следствие, завоевать их лояльность. Разные подразделения помогают друг другу, а не тянут одеяло на себя.
• Участие всех сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и даже качества продукта неважно, как далеко находится он от линии фронта и непосредственного общения с клиентами.

Если в компании начинают понимать, что клиенты тоже люди, и качеству обслуживания начинают уделять не меньше внимания, чем финансовым расчетам, это означает, что компания на верном пути к созданию устойчивого конкурентного преимущества и доминирования на рынке - на пути, который приносит деньги.

К сожалению, многими компаниями управляют фанаты цифр, они не понимают ценности постоянных клиентов, которые приходят к вам годами, да еще рассказывают своим друзьям, как с вами хорошо работать. Если вы управляете компанией только на основе цифр, вы непременно разоритесь, поскольку цифры  не главное. А как насчет мультипликативного эффекта довольных  и недовольных клиентов и в сфере производства, и в сфере обслуживания? Именно потому, что большинством компаний управляют финансовые или коммерческие отделы, качественное обслуживание так высоко ценится клиентами и столь эффективно для увеличения объема продаж и прибыли.

Занимаясь вопросами обслуживания, я постоянно сталкиваюсь с  тем, что производственные компании более привержены высокому уровню сервиса, чем сфера обслуживания. Если бы производственная компания так же раскидывалась  своими клиентами, как типичная сервисная, она бы быстро прогорела. Причина  такой приверженности производителей хорошему обслуживанию, по моему мнению, в том, что число их клиентов ограничено. Сервисные компании, напротив, ошибочно полагают, что количество их клиентов буквально неиссякаемо. Потеряешь  одного, но на его место всегда придет дюжина других!

Я не могу понять, почему сервисные  компании, чье будущее всецело  зависит от качества обслуживания, столь легкомысленно относятся  к своему бизнесу.

Сервис ваш спасательный круг!

Порой качественное обслуживание может спасти даже компании, печально известные своей медлительностью, ленью, высокомерием, невежеством, неискренностью, равнодушием и безразличием? или  пустыми обещаниями... или привычкой  мгновенно исчезать, как только клиент обращается с жалобой.

Плохое обслуживание заставляет организацию делать шаг назад. Хорошее  обслуживание позволяет ей удержаться на месте. И только превосходное обслуживание позволяет ей продвигаться вперед, по направлению к большей прибыльности, по мере движения наращивая скорость.

Что же такое качественное обслуживание клиентов?

Сервис понимается разными  людьми совершенно по-разному. Для одних сервис - ремонтная мастерская и пожилая женщина в застиранном платье в будке с табличкой «Обслуживание клиентов» в центре торгового зала, с полным безразличием отвечающая на вопросы и жалобы клиентов. Для других - заученное приветствие «Всего вам хорошего», которое послушно произносит обслуживающий персонал. Для третьих - удобная политика возврата товаров и культура обслуживания, которые сделались лидером по уровню обслуживание. Некоторые менеджеры рассматривают обслуживание как бонус, т.е. как дополнительную неоплаченную услугу, которую компания добавляет к покупке исключительно из собственной щедрости.

Качественный сервис - это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов. Именно всех сотрудников, а не только тех, которые непосредственно общаются с клиентом лично, по телефону или через Интернет.

Сервис - это все: продажи, складское хозяйство, доставка, товарно-материальные запасы, обработка заказов, кадры, отношения с сотрудниками, установка и монтаж, корреспонденция, выставление счетов, продажи в кредит, финансы и бухучет, реклама и связи с общественностью, обработка данных и т.д. Элемент обслуживания есть во всем, что делает каждый сотрудник в компании, потому что в итоге любая деятельность влияет на реальное или воспринимаемое качество продукта или услуги, приобретаемых клиентом.

Функции сервиса - сохранить имеющихся клиентов, привлечь новых и создать у всех клиентов потребность продолжать сотрудничество с вашей компанией.

Иными словами, задачи качественного сервиса: поддержание клиентской базы, развитие клиентской базы.

С точки зрения отношений, качественный сервис - это:

• Заботливость
• Вежливость
• Честность
• Готовность помочь
• Оперативность
• Доступность
• Дружелюбие
• Знания
• Профессионализм

Большинство жалоб на плохое обслуживание вызвано равнодушным, холодным и даже оскорбительным отношением обслуживающего персонала к клиентам. Запомните: отношение, которое увеличивает  удовольствие от процесса покупки, для  клиентов важнее, чем надежность или  цена.

Но мы по-прежнему упорно придерживаемся заблуждения, что люди рождаются со всеми навыками, необходимыми для предоставления качественного  сервиса, и с желанием применять  эти навыки.

Удивительно, но многие компании не видят связи между объемом  продаж и качеством сервиса. Они  считают свой негласный контракт выполненным, когда клиент получает товар. Обслуживание они рассматривают  как неоплаченный, непредусмотренный  и, как следствие, совершенно ненужный бонус.

В компаниях, где сервис - дополнение к продажам, все работают с целью повысить производительность торговых представителей. Кто-то отвечает на вопросы, чтобы продавцы не тратили на это время. Кто-то занимается доставкой.

В компаниях, где функция сервиса - поддержка продаж, сотрудников учат задавать себе следующие вопросы:

• Как обработать этот заказ быстрее?
• Как доставить его быстрее?
• Как улучшить мою работу, чтобы помочь клиенту?
• Как повысить качество продукта за счет обслуживания?

Руководителям среднего и  низшего звена приходится регулярно  переобучать своих сотрудников, чтобы те не забывали контролировать себя и задавать себе эти вопросы. Но стоит менеджерам ослабить давление, и качественный сервис мгновенно  исчезает.

Нередко качественный сервис рассматривается как деятельность, облегчающая клиентам процесс покупки. В этом случае под понятие сервиса  подпадают прием заказов и  доставка товаров. Многие компании либо в миссии, либо в оперативных инструкциях  прописывают критерии качественного  сервиса.

Сервис обладает эффектом мультипликатора: он умножает результаты, достигнутые рекламой, маркетингом  и продажами. В основе этого мультипликативного эффекта - позитивное отношение к компании, которое создается у клиентов благодаря качественному личному обслуживанию и мотивирует их рекомендовать компанию другим людям.

Если рекламу дает компания, клиенты которой довольны обслуживанием  и продуктами, то ее кассовые аппараты начинают наигрывать веселую мелодию. Но если сотрудники регулярно заставляют клиентов ждать, а потом ведут  себя так, будто оказывают им милость, помогая совершить покупку, то неделя дорогостоящей телерекламы в  прайм-тайм пойдет коту под хвост.

Когда компания успешно реализует  профессиональную стратегию сервиса, ее продажи, прибыль и рентабельность растут не просто пропорционально, а  в геометрической прогрессии, причем без всякой рекламы и маркетинга. Значительно повышается уровень  удовлетворенности и лояльности клиентов. А количество жалоб, напротив, уменьшается.

Качественный сервис - это как первоклассный форвард. Когда он выходит на поле, остальные игроки начинают играть лучше и выигрывает вся команда.

Если компания хорошо относится  к своим клиентам, всегда рада им и прямо дает понять, что ценит  их преданность, то рост прибыли закономерен. Но если компания относится к обслуживанию пренебрежительно, она непременно столкнется с тем, что, как ни старайся, любые другие стратегии, например реклама, принесут скромные результаты, и она никогда не сможет реализовать свой потенциал и оправдать ожидания. Каким бы новым ни был магазин, какими бы привлекательными ни были его витрины, какой бы профессиональной ни была реклама, вы не достигнете целевого объема продаж.

Из-за мультипликативного эффекта  качественного сервиса некоторые  компании начинают серьезно расширять  свои маркетинговые программы, как  только вступает в силу новая программа  повышения культуры обслуживания. Это  мудрый шаг, поскольку качественный сервис значительно повышает результаты, которые дает маркетинг.

Чтобы еще раз подчеркнуть  важность качественного сервиса, повторю: качественный сервис удерживает клиентов, которые у вас уже есть, привлекает новых клиентов и создает такую репутацию, которая вызывает у существующих и потенциальных клиентов желание сотрудничать именно с вашей компанией. Эта цель достигается удовлетворением клиентов, которые начинают рекомендовать вашу компанию своим друзьям, родственникам и знакомым и своими благожелательными отзывами создают и укрепляют вашу положительную репутацию на рынке.