Контрольная работа по «Менеджмент персонала»

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

МОЛОДЕЖИ И  СПОРТА УКРАИНЫ 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ВЫСШЕЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ

ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

УЧЕБНО-НАУЧНЫЙ ИНСТИТУТ "ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА"

  

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: «Менеджмент персонала»

Вариант № 1

 

 

 

 

 

                                                                            Работу выполнил:

    Студент V-го курса

                                                                        Группы УАзм-12

заочного отделение

                                                                          шифр № 84201

                                                                         Дейнеко М.А.                  

 

                                                                            Работу проверил:

                                                            

 

                     

                                  Донецк 2013 г.

 

 

                                     Содержание

                                          

I. Выдача рекомендаций при увольнении и их использование работодателем при дальнейшем приёме на работу ………………..……………………………………………………………………………………………….. 3

 

Введение……………………….…..………………………………………………………………………………………………….. 3

 

Выдача  рекомендаций при увольнении и их использование работодателем при  дальнейшем приёме на работу ………………..………………………………………………………………………………………………..                            4

 

Вывод …………………………………………………………………………………………………………………………………….            7

 

ІІ. Технология управления «Assessment Centre»………………………………………………..…………………..         9

Введение……………………….…..…………………………………………………………………………………………………..  9

 

Что такое «Assessment Centre»..……………………………………………………………………………………………..          9

Цели  применения Assessment Centre……………………………………………………………………………………..          10

Методология Assessment Centre (Оценки персонала) ………………………………………………………… .            10

Технология  Assessment Centre ……………………………………………………………………………………………….           11

Применяются следующие формы оценки…………………………………………………………………………….              11

Assessment Centre позволяет руководителям……………………………………………………………………….             12

Диагностические процедуры Assessment Centre…………………………………………………………………...           12

Основные  этапы Центра Оценки персонала (Assessment Centre) …………………………………………             14

Вывод …………………………………………………………………………………………………………………………………….            15

 

ІІІ. Должностная инструкция менеджера по персонала ……………………………………………………..             16

 

Список  использованной литературы …………………………………………………………………………………….            19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Выдача рекомендаций при увольнении и их использование работодателем при дальнейшем приёме на работу

 

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы .

В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста . Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал . Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу . Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу . Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, его положительных характеристик и т.д., получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике . Они включают два различных вида деятельности : набор и отбор персонала . Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей , которые хотели бы её получить . В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники . То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора . При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей . Важную роль в отборе персонала играет рекомендательное письмо с предыдущего места роботы потенциального работника.

Выдача рекомендаций при увольнении и их использование работодателем при дальнейшем приёме на работу

Рекомендательное письмо, в наше время, не имеет распространённой практики. Его предоставление при  приеме на работу не обязательно, так  как считается, что данный документ может не отображать реальной характеристики работника. В Украине, как и в странах бывшего Советского Союза, привыкли делать акцент на других документах. На Западе же рекомендательные письма с прошлых работ берутся практически в обязательном порядке.

Хотя, бывают исключения и  при приеме на работу в нашей стране, тем более на должность, требующую ответственного подхода к исполнению профессиональных обязанностей, многие потенциальные работодатели предлагают соискателю вакансии предоставить рекомендательное письмо с предыдущего места работы.

Рекомендательное письмо — это официальный документ с  отзывом о служебной, общественной деятельности определенного человека.

Рекомендация представляет собой краткое описание трудового  пути работника, его деловых и  нравственных качеств, его трудовой и общественной деятельности. Любой  соискатель, имея грамотно составленную характеристику с предыдущего места  работы, может претендовать на высокооплачиваемую конкурентную вакансию. Рекомендательное письмо составляется представителем администрации и подписывается руководителем предприятия, заверяется печатью.

Строгих требований к написанию рекомендательного письма не предъявляется, но некоторые аспекты соблюдаются в обязательном порядке.

 

Рекомендательное письмо обязательно должно содержать в  себе следующую информацию:

Подтверждение факта и  сроков работы в организации, краткая  информация о занимаемых должностях и выполняемых обязанностях (для  рекомендательного письма от частного лица в данном пункте указывается, в  течение какого периода времени  и в каком качестве автор письма знает рекомендуемого). Из перечня  обязанностей должна быть видна квалификация рекомендуемого. Если рекомендуемый занимал различные должности, то данные о занимаемых должностях и выполняемых должностных обязанностях указываются для каждого временного интервала. Краткая характеристика профессиональных, деловых и личностных качеств рекомендуемого и достигнутых им успехов за время работы в организации. В рекомендательных письмах отказаются от таких общих слов, как надежный, компетентный, добросовестный и т. д., а ориентируются на конкретные факты, характеризующие рекомендуемого с точки зрения его профессиональных качеств, умения справляться с выполнением определенных задач. Также ориентируются на такие категории, как уровень знаний и трудолюбие при исполнении основных обязанностей, умение справляться с нестандартными задачами, изобретательность, инициативность, обучаемость, способность к адаптации в различных ситуациях, эмоциональная устойчивость, лидерские качества. Здесь же даётся примерное сравнение работы рекомендуемого с работой его коллег, указывают наиболее значимые достижения, проекты, разработанные и осуществленные им лично. Причины изменения места работы (ухода из организации, перехода на другое место). Это может быть изменение профиля организации, закрытие подразделения, кадровые изменения в организации, смена места жительства и т. п. Выводы. Краткая и конкретная оценка компетентности, деловых качеств рекомендуемого, его творческого потенциала и возможностей карьерного роста. Рекомендации к занятию конкретной должности или должностей . Контактные координаты лица, подписывающего письмо. Этот пункт особенно актуален для рекомендательных писем, составленных частными лицами, поскольку вполне возможно, что новый работодатель, прочитав рекомендательное письмо, захочет уточнить некоторые детали. Правила оформления рекомендательного письма соответствуют общим правилам оформления деловых писем .

Факты трудовой биографии излагаются в лаконичной форме, т.к. письмо должно занимать не более одной страницы листа стандартного формата.

 И, самое главное требование – рекомендация должна быть составлена грамотно с точки зрения стилистики и, разумеется, не содержать ошибок.

Рекомендательное письмо – выдается по месту требования или по просьбе самого работника. Данное письмо должно составляться в отделе кадров или вашим, непосредственно, начальником.

 Хотя, судя по статистике, в большинстве случаев рекомендательные письма составляются самими работниками, а работодатели лишь подписывают документ. По причине затруднения при составлении таких писем или просто нежелании тратить свое время. Опытные работодатели прекрасно осведомлены о такой практике и часто относятся к рекомендации как к дополнительному средству проверки компетентности, грамотности и опытности соискателя вакансии. Зная о подобных фактах, наниматели и рекрутеры, даже имея на руках прекрасные отзывы о специалисте, иногда проводят собственную проверку кандидата. При этом часто выясняется мнение не указанных в рекомендательном письме лиц.

Практикуются специальные  запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому  перечню качеств . Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов . При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест . При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице . Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее . Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость . У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы . Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата .

 

Вывод

 

Целью любого рекомендательного  письма является предоставление объективной  всесторонней информации о конкретном человеке (физическом лице) или организации, предприятии, учреждении (юридическом  лице). Чаще всего рекомендательное письмо представляет собой личный отзыв  работодателя о работнике, обычно с  ручательством за него, который тот  может предъявить конкретному или  любому потенциальному работодателю. Рекомендация может исходить, в свою очередь, как от частного лица, так  и от лица юридического.

Рекомендательное письмо имеет важное значение при приеме на работу и при грамотном его составлении может гарантировать высокую конкурентоспособность, но, к сожалению такая практика распространена только на Западе и является редкостью в нашей стране. Разве что для некоторых видов вакансий, таких, как воспитатели, гувернантки и нянечки, работодатели иногда указывают необходимость наличия рекомендаций. Для большей части вакансий наличие рекомендательного письма является положительным фактором, но решающего значения не имеет. И тому есть несколько объективных причин:

Нет сформировавшейся кадровой культуры. Редко бывает так, что работодатель и работник расстаются по-хорошему. Причём высококлассного специалиста, который работал за небольшую  зарплату, как правило, не хотят отпускать, и конечно, в этом случае не может  быть и речи о прекрасных рекомендациях.

Отсутствует чёткая система  кадрового делопроизводства. Старую разрушили, а создать новую не сумели. Достаточно распространённая ситуация, когда человек, который работает в отделе персонала, по совместительству продаёт детские книги или мороженое. Он и понятия не имеет о том, как составлять рекомендации.

Менталитет наших соотечественников  таков, что им легче поведать что-то в приватной беседе, чем изложить на бумаге. Считается, что написанный текст не позволяет передать столько  нюансов, сколько живое общение.

Многие украинские работодатели просто не доверяют положительным отзывам. Не секрет, что в Украине можно продать и купить многое из того, что обычно не покупается и не продаётся: дипломы, права, должности. Так почему бы не купить рекомендацию, и кто может гарантировать её подлинность? Потому и нет к ним особого доверия. Хотя следует заметить, что крупные компании при подборе кандидата на серьёзную должность часто сами наводят о нём справки. Если бывшие руководители отзываются о сотруднике негативно, такому кандидату, скорее всего, откажут без объяснений.

Следовательно, из всего  выше сказанного рекомендательное письмо – важная составляющая при приеме на работу, но не имеющая большое  распространение на территории нашей  страны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Технология управления «Assessment Centre»

    Введение

Впервые Assessment Center, как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, а уже в 1958 году его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а в 1980 году – уже около 2-х тысяч.

 

Технология управления «Assessment Centre»

 Что такое «Assessment Centre»

 На основании существующих определений, в которых раскрываются различные аспекты понятия Assessment Centre, сформулируем собственное синтетическое определение.

Assessment Centre - стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления имеющихся у них личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур.

 Вместе с тем, очевидно, что самое детальное определение не дает представления о концептуальной модели построения Assessment Centre. Поэтому далее будут изложены концептуальные основания Assessment Centre персонала в качестве технологии кадрового менеджмента, которая де-факто является наиболее распространенной и эффективно применяемой в современной практике работы с персоналом в западных и российских компаниях.

 

Цели применения Assessment Centre:

1. анализ кадрового потенциала организации;
2. заполнение вакантных управленческих позиций;
3. формирование кадрового резерва организации;
4. отбор персонала с четко определенными компетенциями;
5. создание программ развития и обучения;
6. планирование индивидуальных карьер.

 

Методология Assessment Centre (Оценки персонала) :

 В методологии  Assessment Centre слились воедино три теоретических подхода к изучению человека:

1. психометрия, выделяющая индивидуальные различия в поведении и личных особенностях людей на основе сравнения их между собой, а также предоставляющая способы сравнения – тесты;
2. социально-психологическое описание поведения, позволяющее фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать категоризованному, структурированному наблюдению неспециалистов в области поведенческой психологии;
3. клиническое наблюдение – метод, позволяющий сравнивать индивидуальные проявления в конкретный момент с тем, что можно считать оптимальным для данной личности.

 Это дало возможность  использовать различные подходы  к изучению человека, сопоставлять  получаемые различными способами  данные и формировать обобщенное  и уточненное описание конкретного  испытуемого. 

Технология Assessment Centre

Assessment Centre – это современная технология оценки персонала, ориентированная на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с ее целями и стратегиями.

1. Интегральная оценка  – каждый испытуемый оценивается  несколькими специалистами, оценивает  себя и других.

2. Наблюдение и оценка  проводятся в специальных ситуациях,  в которых моделируются ключевые  моменты деятельности.

3. Оценка производится  на основании предварительно  сформированной системы критериев.

4. Процедура оценки предусматривает  испытание различными взаимодополняющими  техниками и упражнениями.

5. Фазы наблюдения и  оценки разведены во времени  для достижения большей объективности.

6. Оценивается реально  наблюдаемое поведение, а не  гипотезы о его причинах.

7. Оценивается потенциал  кадров.

 

Применяются следующие  формы оценки:

1. «экспертная оценка» – сравнение с «эталоном» или профилем успешного специалиста.
2. развивающая оценка – Development Center.
3. самооценка – Self-Assessment.

 Таким образом, оценка  является:

1. объективной, так как она не зависит от чьего-либо частного мнения или отдельных суждений;
2. надежной, так как она не зависит от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
3. прогностичной, так как она очевидно показывает, к каким видам деятельности человек способен потенциально;
4. комплексной, так как оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации;
5. доступной для понимания не только специалистам, но и управленцам, а также самим оцениваемым;
6. встроенной в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

 

Assessment Centre позволяет руководителям:

1. получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально важных и личностных качествах сотрудников;
2. оценить соответствие этих качеств конкретной должности в организации;
3. получить полную информацию о кадровом потенциале организации;
4. принимать решения по основным кадровым задачам, таким как:
1. отбор при приеме новых сотрудников;
2. оценка и аттестация персонала;
3. формирование управленческого кадрового резерва организации;
4. оценка сотрудников для повышения эффективности их обучения.

 При этом сотрудники  организации (участники оценочных  процедур) получают в корректной  форме достоверную информацию  о собственных профессиональных  способностях, о сильных и слабых  сторонах собственного стиля  деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для  самостоятельного построения индивидуального  плана развития собственных профессиональных  качеств. 

 

Диагностические процедуры Assessment Centre

 В основу Assessment Centre, как правило, положен набор разнообразных диагностических методик, дополняющих друг друга, ориентированных на выявление профессионально значимых личностных, деловых и узкопрофессиональных компетенций работников.

В состав применяемых диагностических  процедур могут входить:

1. Интервью с экспертом,  в ходе которого идет сбор  данных о знаниях и опыте  сотрудника.

2. Тестирование (диагностика  индивидуально-психологических, деловых  и профессиональных компетенций).

3. Краткая презентация  участника перед экспертами и  другими участниками (иногда с  использованием аудио- и видеозаписи).

4. Деловая игра. Под руководством  наблюдателя группа сотрудников  или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию  по заранее подготовленному сценарию .

5. Биографическое анкетирование. 

6. Описание профессиональных  достижений.

7. Индивидуальный анализ  конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются  рекомендации для каждого сотрудника.

 Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения Assessment Centre в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Вместе с тем, существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Оценочные процедуры строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось по нескольким методам, что позволяет повысить точность оценки. При этом каждый метод ориентирован на выявление нескольких диагностируемых качеств, что позволяет избежать излишнего «нагромождения» методов.

 

Основные этапы  Центра Оценки персонала (Assessment Centre)

1. Проектирование Assessment Centre:

 a. Уточнение целей и задач проведения оценки.

 b. Анализ деятельности: цели, задачи, основные действия, формы взаимодействия с другими должностями, риски, уровни ответственности. Также на данном этапе изучается организационная культура. Создается формализованное описание деятельности: функции (задачи) в соответствующих условиях.

 c. Выделение профессионально значимых личностно-деловых качеств, обеспечивающих успешность деятельности на конкретной должности (знания, навыки, умения и способности).

 d. Формулирование их в виде психологических диагностируемых критериев.

 e. Разработка процедур оценки: подбор методов и адаптация их под задачи и особенности организации-заказчика.

 f. Разработка программы Центра оценки.

2. Проведение диагностических  процедур

 a. Проведение процедур Центра Оценки персонала в соответствии с разработанной программой.

3. Обработка результатов

 a. Анализ полученной информации экспертами.

 b. Согласование оценок между экспертами и формулирование психологического заключения и рекомендаций.

c. Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.

4. Предоставление результатов  заказчику

 a. Предоставление результатов заказчику в заранее установленной форме и в согласованные сроки.

5. Проведение обратной  связи

 a. Все участники оценки (при внутрифирменной оценке) знакомятся с индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления профессионального и личностного совершенствования.

 

Вывод

 

Со всего вышеупомянутого  можно сделать вывод, что Assessment Centre нужен для выявления потенциальных возможностей человека, необходимых для качественной его работы, в первую очередь на новых для него должностях. Поэтому с помощью этой технологии крайне полезно оценивать кандидатов на новые должности и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Должностная инструкция менеджера по персонала

 

Должностные обязанности:

1. Организует работу с  персоналом в соответствии с  общими целями развития предприятия  и конкретными направлениями  кадровой политики для достижения  эффективного использования и  профессионального совершенствования  работников.

2. Обеспечивает укомплектование  предприятия работниками необходимых  профессий, специальностей и квалификации.

3. Определяет потребность  в персонале, изучает рынок  труда с целью определения  возможных источников обеспечения  необходимыми кадрами.

4. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектации штата работников.

5. Организует обучение  персонала, координирует работу  по повышению квалификации сотрудников  и развитию их деловой карьеры.

6. Доводит информацию  по кадровым вопросам и важнейшим  кадровым решениям до всех  работников.

7. Организует проведение  оценки результатов трудовой  деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных  должностей.

8. Совместно с руководителями  структурных подразделений участвует  в принятии решений по вопросам  найма, перевода, продвижения по  службе, понижение в должности,  наложения административных взысканий,  а также увольнения работников.

9. Разрабатывает систему  оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.

10. Консультирует руководителей  разных уровней по вопросам  организации управления персоналом.

11. Принимает участие в  планировании социального развития  коллектива, разрешении трудовых  споров и конфликтов.

12. Составляет и оформляет  трудовые договоры (контракты) ведет  личные дела работников и другую  кадровую документацию.

13. Осуществляет руководство  подчиненными ему работниками.

14. Соблюдать установленные  сроки исполнения заданий и  поручений.

15. Непрерывно повышать  свой профессиональный уровень.

16.  Осуществляет документальное  оформление правил корпоративной  культуры, их доступность каждому  сотруднику и доводит их до  сотрудников на уровне понимания.

 

Менеджер по персоналу  должен знать:

1. законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность орга-низации по управлению персоналом;
2. законодательство о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;
3. конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения;
4. основы маркетинга;
5. современные концепции управления персоналом;
6. основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;
7. формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки тру-довых договоров (контрактов);
8. методы и организацию менеджмента; основы технологии производства и перспективы развития организации, структуру управления и ее кадровый состав;
9. основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда;
10. основы производственной педагогики;
11. этику делового общения; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управ-ления персоналом;
12. основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;
13. правила и нормы охраны труда.

 

Квалификационные  требования

1. полное высшее образование по направлению подготовки "Менеджмент" (магистр, специалист) ;
2. для специалиста - последипломное образование по направлению подготовки «Менеджмент» и стаж работы по специальности не менее 3 лет;
3. для магистра - без требований к стажу;
4. периодичность повышения квалификации -1 раз в 3 года.
5. знание законодательных и нормативных актов;
6. умение пользоваться ПК