Контрольная работа по «Основам менеджмента и маркетинга»

Министерство образования и науки РФ

Кубанский государственный технологический  университет 
 
 
 

Кафедра экономической теории 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

по дисциплине

«Основы менеджмента и маркетинга» 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: студент 3-го курса

Группы 08-ЗАс-546

Максимова Ю.А.

Проверил:

г.Краснодар

2011 г.

Содержание 

Введение 

     Менеджмент  – совокупность методов, принципов, средств и форм управления хозяйственными организациями с целью повышения  эффективности их работы.

     Требуемые для эффективного управления организацией навыки и умения необходимы не только профессиональной группе людей, которые называются менеджерами. Менеджмент как общечеловеческая деятельность распространяется на различные сферы деятельности. Отмечено, что «всеобщий человеческий процесс» включает в себя пять отдельных, но взаимосвязанных элементов:

• решение о постановке цели и планирование деятельности по ее достижению
• распределение времени и действий, необходимых для решения задач
• мотивация и пробуждение к действиям
• координация отдельных, но взаимосвязанных действий
• осуществление контроля над тем, что сделано, чтобы убедиться, что результаты соответствуют намеченным планам

     В фундаментальном смысле «менеджмент» – это всеобщая человеческая деятельность, являющаяся неотъемлемым элементом  большинства видов труда, даже если в отношении них данный термин не употребляется. По различным причинам и разными способами произошло обособление управления в функцию специалистов или особую профессию. Степень и форма данного разделения труда непостоянны: в современных организациях распространенной практикой является объединение непосредственно труда и менеджмента.

     По  мере роста организации менеджмент разделяется на все более мелкие элементы, происходит специализация  управленческих функций в рамках профессиональной группы, развивается иерархия менеджмента. Обычно выделяют:

• функциональные – ответственность за отдельные элементы деятельности организации (управление персоналом, исследованиями, маркетингом, производством)
• генеральные – возглавление подразделений организации, ответственность за общую деятельность
• линейные – выполнение функций, напрямую связанных с производством или поставкой продуктов или услуг потребителю
• аппаратные – исполнение непроизводственных функций деятельности предприятия, таких как финансы, персонал, закупки или правовые вопросы

     Менеджмент  осуществляется в потоке исторических событий, что предполагает признание  равного воздействия на него прошлого, настоящего и будущего. Прошлое оказывает  влияние на все специальные функции  управления. На повседневном уровне менеджмент имеет дело с настоящем, с необходимостью интеграции ресурсов, с координацией различных видов деятельности, с мониторингом текущей ситуации, с выявлением проблем, с производством. Решение оперативных вопросов может включать в себя проверку поставок, техническую деятельность с ресурсами или работу с требованиями потребителей.

     Менеджмент  предполагает прогнозирование. Насколько  бы ни была благоприятна ситуация в  настоящем, насколько эффективно ни было бы текущее производство, менеджеры должны внимательно следить за событиями во внешнем мире и пытаться заглянуть в будущее. Это предполагает проверку существующих систем и их постоянное совершенствование, анализ изменений внешней среды и их воздействия на текущую деятельность.

     Модель  – упрощенное отражение реального бытия. Она помогает нам осознать его сложность и предлагает альтернативные точки зрения на изучаемый вопрос. Ни одна модель не предлагает полного решения, поэтому менеджерам-практикам полезно научится совмещать их, используя все самое ценное. Например, конкурирующей на мировом рынке компании необходимы высокое качество продукции, гибкость производства и низкие издержки, поэтому ее прежде всего интересуют модели эффективной организации процесса производства с технической точки зрения. Ее руководители также заинтересованы в моделях поведения человека на работе, которые показывают ограничения упрощения рабочих операций и их негативное воздействие (уменьшение гибкости, снижение качества продукции) на сотрудников в долгосрочном периоде.

     Управленческие  модели прямым или косвенным образом  направляют действия менеджеров; для  того, чтобы получить представление  об их природе, необходимо познакомиться  с максимально широким кругом возможных точек зрения и вкладом  каждой из них в процесс менеджмента.

     Моделирование позволяет анализировать действительность с помощью формального выделения  основных переменных, предлагая возможные  взаимосвязи и предсказывая вероятные  результаты изменения. Модели помогают нам понять сложность реальной жизни  и не игнорировать ее, а взять в «союзники». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Содержание и специфические особенности  японской модели менеджмента 

     Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая  поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

     Руководители  японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

     В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

     Японское  общество однородно и пронизано  духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого.

     Руководящий принцип японского менеджмента  находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

     Вопрос  о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы  на них можно было опереться в  условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются.

     Другой  немаловажной особенностью японского  менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

     Японцы  восприимчивы к новым идеям. Они  любят учиться на чужих ошибках  и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

     Описанные выше представления были важны для  подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле  руководства, а также для структурной  перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.

     Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который  позволил подчинить технологическое  развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

     Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени  как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная (в контексте данной работы) черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого. Сами японцы пишут: «...в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представлений о грехе...».

     Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

     Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать  систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

     Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

     Нужно четко понимать, что японский метод  предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

     Японцы  допускают в организационной  жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

     В противовес традиционной модели поведения  японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

     Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

     Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

• люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;
• основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы; когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

     Управленческий  контроль - это сокращенное определение  управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.

     Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно  описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

     Для сохранения дисциплины и улучшения  качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

     Японские  менеджеры прибегают к мерам  наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и  поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

     Такая позиция вполне объяснима: с одной  стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не  допустит» в фирму недобросовестного  работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

     Управление  персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

     Одной из отличительных особенностей японского  управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

     Японский  служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

     Теоретически, чем дольше человек работает в  организации, тем сильнее должно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим  служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

     Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

     Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной  общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

     В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры  верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

     Японцы  обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте  промышленностью. Один эксперт сказал: «В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы». Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

     Поскольку фирма должна функционировать как  одна сплоченная команда, то больше всего  ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

     Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и  за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или  связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

     Человек нуждается в самоуважении: он любит  нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у  него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы  ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

     Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

     Комплексное управление качеством проникает  в сознание людей и помогает выявить  ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных  данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

     Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная  занятость, во-вторых, влияние стажа  на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

     Японский  менеджмент принимает профсоюз как  законного посредника между управлением  и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в  Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной  фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.

     Необходимо  отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

     В целом, в Японии меньше жалоб и  претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более  важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

     Японцы  работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса. Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те, и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремится быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

     Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг.

     Японский  менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для  развития их творчества, мастерства и  сознательности.

     В течение 30-40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

     Овладение стержнем японского менеджмента  – отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника  и связанные с таким развитием  стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д. – необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Маркетинг в сфере услуг и  некоммерческий маркетинг. 

     Масштабы  маркетинга в сфере услуг быстро растут. Но пока фирмы, действующие  в сфере услуг, несколько отстают  от промышленных. Это объясняется рядом факторов. Во-первых, многие из них делают упор на квалификацию персонала, например в знании юриспруденции или ремонте компьютеров. Во-вторых, многие фирмы настолько малы, что специалисты по маркетингу не могут быть использованы. В-третьих, жесткие правила предоставления лицензий иногда ограничивают конкуренцию и потребность в маркетинге. В-четвертых, потребители имеют столь высокое представление о ряде профессий в сфере услуг, особенно в отношении врачей и юристов, что в маркетинге нет необходимости. Наконец, среди отдельных специалистов в сфере услуг наблюдается негативное отношение к маркетингу, недостаточное понимание его или сомнение в эффективности таких методов, как реклама, в их деятельности.