Контрольная работа по "Политологии". 23

СОДЕРЖАНИЕ 

 

 

Сущность, функции и  методы стратегического планирования  2

Литература, использованная по первому вопросу    8

Причины конфликтов         9

Литература, использованная по второму вопросу    16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сущность, функции  и методы стратегического планирования

Стратегическое  планирование представляет собой предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического планирования – это инструмент принятия управленческих решений.

Современной задачей  стратегического планирования является обеспечение гибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование – это одно из средств воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи:

- распределение ресурсов предприятия, которые ограничены, таких, как дефицитные кадры – управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы;

- адаптация к внешней среде путем действия стратегического характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выделения адекватных вариантов деятельности – альтернатив, обеспечивающих приспособление к окружающим условиям;

- внутренняя координация стратегической деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;

- формирование стратегической организационной культуры путем развития мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Стратегическое  планирование реализуется последовательно в первые шесть этапов стратегического управления, замкнутый цикл которых состоит из восьми основных этапов:

Формулировка  миссии предприятия → Постановка целей → Оценка и анализ внешней среды → Управленческое обследование предприятия  → Анализ стратегических альтернатив → Выбор стратегии → Реализация стратегии  → Оценка стратегии.

Руководитель высшего  звена инициирует процесс стратегического  планирования, участвует в осуществлении и, объединении и оценке этого процесса.

Стратегия – это основное направление деятельности, она должна отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии – главной цели организации – и достижение других ее целей.

Практика эффективного планирования обладает следующими особенностями:

- за осуществление  функции стратегического планирования  отвечает небольшой планово-экономический  отдел предприятия и связанные  с ним отделы в стратегических  хозяйственных  подразделениях;

- основные элементы стратегического планирования формируются на совещаниях высшего руководства, проводимых ежегодно или при необходимости чаще, например, ежеквартально;

- годовой стратегический  план объединяется с годовым  финансовым планом, их совокупность формирует внутрифирменный план, который является инструментом согласования стратегического и оперативного планирования.

Тенденцией последних  лет является сокращение периодов изменения  стратегий, переход к непрерывному стратегическому планированию. Стратегические планы должны быть целостными в течение возможно более длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию в любой необходимый момент времени. Стратегическое планирование опирается на результаты стратегического анализа.

Ключевыми компонентами стратегического планирования являются:

- выбор миссии;

- формулирование целей; 

- формирование политики  и стратегии; 

- формирование процедур, правил и бюджетов.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Как правило, выделяют три  вида планирования.

1. Стратегическое, или перспективное, планирование, цель которого – комплексное обоснование проблем организации в процессе ее развития. На этой основе определяются показатели развития организации на перспективу. Стратегические планы рассчитаны на срок от 5 до 20 лет и более.

2. Среднесрочные планы, как правило, охватывают пятилетний период. В них отражаются количественные показатели по распределению ресурсов, сведения по производству и технологическим процессам, капиталовложениям и источникам финансирования, потребностям в трудовых ресурсах и т.п.

3. Текущее планирование охватывает детальные разработки годовых оперативных планов для организации в целом и в ее отдельных подразделениях. Текущие планы состоят из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами. 

Миссия организации раскрывает смысл существования организации и характеризует ее отличительные особенности. Кроме того, миссия должна в той или иной степени отражать интересы следующих групп людей, которые оказывают влияние на деятельность организации: собственники организации (бизнеса); сотрудники; потребители продукта (или услуг); деловые партнеры; местное сообщество, находящееся в территориальной близости от организации (бизнеса); общество в целом как внешняя среда организации со всеми входящими в нее элементами.

Таким образом, миссия образует фундамент для установления целей  организации и ее функциональных подсистем, таких, как персонал, финансы, производство, технологии, маркетинг и др., каждая из которых определяет и реализует свои цели в рамках генеральной, основной цели.

Цели  – это ключевые результаты, к которым стремится организация в своей деятельности. Например, ключевой целью коммерческой торговой организации является получение прибыли. Однако без удовлетворения потребностей покупателей организация вряд ли сможет осуществлять эту цель продолжительное время. Поэтому другими, не менее важными целями коммерческой организации является изучение потребностей и расширение услуг, сопровождающих процесс покупки товаров.

Установление целей  предполагает прохождение следующих  обязательных этапов:

- выявление и анализ  основных тенденций окружающей среды;

- анализ состояния  внутренней среды;

- установление общих  для организации целей;

- построение иерархии  целей;

- установление индивидуальных  целей. 

Организация как фундамент менеджмента включает главным образом управленческую, исполнительную и оперативную деятельность. Для того, чтобы планы, задачи и цели выполнялись, в организации необходимо сформировать управляющую и управляемую подсистемы, установить рациональные связи между ними, определить направление информационных потоков, определить режим работы сотрудников, выработать принципы организации, подготовит и внедрить в систему должностные инструкции на основные категории сотрудников.

Организация как функция управления предполагает обеспечение совместной эффективной работы людей для достижения целей фирмы. Организация предусматривает наличие полномочий и ответственности, а также возможность делегировать полномочия.

Полномочия – право менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач. 

Ответственность – обязательства выполнить поставленные задачи и нести наказание за их неправильное решение.

Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку.

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами:

1. для достижения своих целей люди вынуждены объединяться;
2. любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена любого коллектива определено, что он должен делать и за что несет ответственность;
3. важно, кто контролирует его деятельность.

Совокупность и взаимосвязи  организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.  

В организационной деятельности необходимо определить нормы управляемости, т.е. того количества людей, которыми эффективно может управлять руководитель.

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быт самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения данной функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

Мотивация – процесс, побуждающий человека к деятельности, для достижения личных целей и (или) целей организации. Осуществление мотивации требует четкого представления о потребностях и вознаграждении.

Потребность – ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.

Вознаграждение – все, что человек считает ценным для себя.

Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учетом знаний потребностей своих подчиненных.

Контроль – это проверка выполнения поставленных задач, исходящих из стратегических и тактических целей организации.

Контроль выполнения заданий начинается с момента постановки цели и доведения  задачи до исполнителя. Он предполагает сопоставление намеченных целей и достигнутых результатов, а также проведения необходимых корректировок, если намеченные результаты не достигнуты.

Сами по себе планы и программы  отражают желаемую ситуацию, но в ходе ее достижения в самой системе управления и в окружающей среде происходят изменения, которых могло не быть в момент формирования планов или программ. Меняются законы, трансформируются системы ценностей, создаются новые технологии и т.д. Для того, чтобы адекватно отреагировать на эти изменения, организации необходим механизм оценки воздействия этих перемен на объект управления. Такой механизм и является контролем. Существует несколько видов контроля.

Предварительный контроль - должен обеспечивать реализацию на практике установленных требований, правил, процедур и стандартов. Например, предварительный контроль в части материальных ресурсов направлен прежде всего на обеспечения соответствия покупаемых материалов или товаров установленным стандартам. В части трудовых ресурсов этот контроль предусматривает тщательный отбор работников при найме их на работу с учетом должностных требований и их деловых и личных качеств. Применительно к финансовым ресурсам предварительный контроль осуществляется главным образом при помощи предварительных бюджетов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно входе проведения работы. Его обычно проводит сам руководитель, проверяя работу подчиненных. Текущий контроль в системе управления основан на обратных связях.

Заключительный контроль обычно осуществляется, когда работа уже выполнена и полученные результаты можно сопоставить с заданными.

Специальные функции связаны с осуществлением функции организации. Они доминируют в деятельности определенных организаций. Так, миссия промышленного предприятия – выпуск определенной промышленной продукции. Специальной функцией промышленного предприятия является производство. Миссия розничной торговой фирмы – реализация населению определенного ассортимента потребительских товаров. Соответственно специальной функцией розничной торговой фирмы будет коммерческая.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту  компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

 

 

 

 

 

 

Литература, использованная по первому вопросу:

1. Басовский Л.Е. / Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003.- 2160с. (Серия «Высшее образовании»).

2. Игнатьева А.В., Максимцов  М.М. / Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. –  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 157 с.

3. Менеджмент: учебник  для студентов вузов, обучающихся по специальности экономики и управления / В.А. Щегорцев, В.А. Таран; под ред. проф. В.А. Щегорцева.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-543с.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Причины конфликтов

Во всех трудовых коллективах периодически возникают те или иные конфликтные ситуации. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация) вступает в противоречие с интересами другой сторон.

Бытует мнение, что  конфликт – это явление всегда нежелательное, что его необходимо разрешать немедленно, как только он возникает. В действительности конфликты могут быть функциональными, приводящими к эффективности деятельности организации и дисфункциональными, приводящими к снижению группового сотрудничества и эффективности деятельности. Конфликты могут выполнять позитивные и негативные функции. Преобладание тех или иных функций зависит от управления ими.

Функции конфликтов

Таблица 1.

Позитивные функции	Негативные функции
Разрядка напряженности  между конфликтующими сторонами	Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации  при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных  группах как о врагах
Стимулирование к изменению  и развитию	Чрезмерное увлечение  процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможных  оппонентов	Сложное восстановление деловых конфликтов («шлейф конфликта»)

 

Существует 4 основных типов  конфликтов.

1.Внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Самая распространенная его форма – это ролевой конфликт, когда у одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией магазина требует, чтобы продавец все время находился в отделе, оказывая покупателям услуги. Позже он высказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и мало уделяет времени пополнению товара. В другой ситуации, непосредственный начальник – заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшение проверки качества обуви путем замедления технологического процесса. Оба примере свидетельствуют о том, что исполнителям давались противоречивые задания и от них требовали взаимоисключающих  результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований к подчиненному, во втором – из-за нарушения принципа единоначалия.

2. Межличностный конфликт (наиболее распространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т.д.). причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Может быть столкновение двух специалистов за осуществление своих проектов и др.  

3. Конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако, если ожидания группы  находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, в этом случае может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей. Руководитель бывает вынужден принимать  непопулярные у подчиненных дисциплинарные меры. Тогда группа может нанести ответный удар – изменит отношение к руководителю.

4. Межгрупповой конфликт, т.е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей.

Конфликты, возникающие непосредственно в среде менеджеров:

- между менеджерами различного уровня направления;

- между менеджерами  и группами давления на предприятии;

- между менеджерами  как отдельными личностями и  как представителями старшего  и младшего поколения управленцев – носителей различных идеологий менеджмента;

- между менеджерами и различными организациями в обществе (профсоюзы, объединения и т.д.).

Жесткой границей между  различными видами конфликтов не существует, и на практике возникают конфликты: организационные, вертикальные, межличностные, горизонтальные, открытые, межгрупповые.

Основные  причины конфликтов:

1. Распределение ресурсов  между работниками или подразделениями,  которые всегда ограничены. Руководство  стремиться распределить материалы, людские ресурсы и финансы меду различными группами так, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. При этом каждая группа стремится получить больше другой, а в результате возникает конфликт.

2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы.

3. Различия в целях.  Конфликтные ситуации возникают,  когда предприятие разбивается  на подразделения, которые становятся  все более специализированными.  Они сами формулируют свои цели и уделяют им больше внимания, чем достижению целей всей организации.

4. Различия в оценке  ситуации и мнениях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди рассматривают только те альтернативы и аспекты, которые благоприятны для них или их группы.

5. Различия в манере  поведения и жизненном опыте.  Исследования показали, что люди  с разным жизненным опытом (образование,  стаж работы, возраст и социальные характеристики) не всегда достигают полного взаимопонимания. При их сотрудничестве могут возникнуть конфликты.

6. Неудовлетворительная  коммуникационная связь. Работники,  не обладающие информацией, не  могут понять ситуацию или  точку зрения других, что является причиной конфликта.

Имеется несколько способов определения причин конфликтов. Один из основных – метод картографии. Его суть состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликта, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способы устранения причин, приведших к конфликту.

Поэтапная работа над  природой конфликта и графическое  отображение проясняют точки  совпадения интересов конфликтующих  сторон, определяются возможные пути выхода из ситуации.

Последствия конфликтов могут быть функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который  приемлем для всех сторон. Другое последствие  конфликта состоит в том, что  стороны будут больше расположены  к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Важным последствием конфликта являются также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителя.

Негативные последствия конфликтов:

- рост текучести кадров  и снижение производительности  труда;

- нежелание сотрудничать  с другими группами в будущем;

- чрезмерной преданности  своей группе и непродуктивной  конкуренции с другими группами;

- придание большого  значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.

Управление конфликтами  – это целенаправленное воздействие  по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или по коррекции поведения  участников конфликта, изменению их целей.

Существуют несколько  методов управления конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов:

- разъяснение требований  к работе;

- использование специальных  координационных и интеграционных  механизмов для конфликтующих  подразделений.

- установление общеорганизационных  комплексных целей. 

- использование системы  вознаграждения.

Межличностные методы разрешения конфликтов:

-метод уклонения. Руководитель  старается не попадать в конфликтные  ситуации, провоцирующих противоречия.

- метод сглаживания.  Руководитель старается избежать  конфликтной ситуации, апеллируя  к потребности в солидарности.

- метод принуждения.  Использование власти руководителем  для продвижения своей точки  зрения.

- метод компромисса,  т.е принятия точки зрения другой стороны.

- метод решения проблемы. Исследования подтвердили высокую эффективность данного подхода к управлению конфликтами.

Методы  и средства разрешения конфликтов могут  быт разные:

- индивидуальные (личностный  подход);

- официальные (в рамках разработанной инструкции, положений);

-социальные (с учетом  социального положения групп);

- юридические (действия  в рамках закона).

Таким образом, конфликтные  ситуации в трудовых коллективах  управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература, использованная по первому вопросу:

1. Семенов А.К., Набоков  В.И. Основы менеджмента: Учебник.- 3-е изд. – М.: Издательско-торговая  корпорация «Дашков и К⁰», 2005. -300 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. / Менеджмент6 Учебник.- 3-е изд. М.: Гардарики, 2000.-528 с.