ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧЕРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 
 

Кафедра менеджмента 
 
 
 

Контрольная работа 

по дисциплине: «Психология управления»

Вариант №4 
 
 
 

Липецк 2012 

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ  ………………………………………………………………………..3

1.Функция мотивации в управлении ……………………………………………..4

2.Роль контрольно-коррекционной функции управления и основные требования, предъявляемые к контролю…………………………………………10

3.Тест………………………………………………………………………………..15

ЗАКЛЮЧЕНИЕ  …………………………………………………………………..16

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ ………………………………………………………..17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

           Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

             В последнее время мотивация как функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда. Деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в управлении организации. Правильный выбор подхода к мотивации и умелое сочетание практических мероприятий в этом направлении могут не только увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя.

          Руководителю, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, необходимо координировать работу и заставить персонал выполнять ее. Контроль обеспечивает обратную связь, т.е. дает фактическую информацию о достижении объектом управления поставленных перед ним целей. 
 
 

1. Функция мотивации в управлении

           Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике [3,с.266].                                                                                                                                                                               Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса [6,с.79]. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.

          Чтобы разобраться в этой двойственной природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует, прежде всего, выделить стимулы и мотивы. Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая людей к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей. Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой.

         Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий. [1, с. 130]. Мотивация - решающий фактор успеха в управлении, она направлена на обеспечении добросовестного выполнения подчиненными их обязанностей, с этой целью в каждой организации должны быть созданы оптимальные условия для моральной и материальной заинтересованности работников при исполнении своих обязанностей. При формировании мотивационного комплекса персонала руководитель должен гибко сочетать разные виды, типы и уровни мотивации. [6, с. 80]. Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия на человека (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности. Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

- притязания - желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он, достигнут, те, скорее всего не превращаются в мотивы;

- ожидания - оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;

- установки - психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным стереотипным поступкам в конкретной ситуации;

- оценки - характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;

- стимулы (лат. stimulus - заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных) - блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

          Принципами построения мотивационного механизма считаются [4,с.69]:

-  увязка со структурой и степенью значимости целей и ожидаемых результатов деятельности;

- понятность, справедливость;

- наличие необходимых условий реализации;

- возможность корректировки;

- направленность, как на поддержку создания нового, так и на его принятие;

- простота, рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь различную длительность жизненного цикла, вплоть до вечной).

          Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

- возникновение потребностей;

- восприятие импульсов, идущих от них;

- анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься, если они принимаются, появляется неактуализированный мотив);

- актуализация мотивов;

- формирование определенного состояния личности (мотивированности), обусловливающего нужную активность и интенсивность ее действий (степень мотивированности определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реализации, эмоциональным сопровождением, силой мотива);

- определение и осуществление конкретных действий. [1, с. 131-132].

           Процесс стимулирования деятельности члена организации - это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Однако для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая социологию и психологию личности.

               Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено тем, что не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий.

          Для того чтобы понять механизм достижения соответствия между целями руководителей и поведением исполнителей, нужно определить сущность мотивации. Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах [4,с.71]:

- как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием стимулирование;

- как сила, побуждающая к действию, когда понятие мотивация сходна со значительно более широким понятием мотив, к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.

          Таким образом, построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, потому что эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении ее участников.

         Стимулирование работников в организации связано со многими трудностями [4,с105]:

- неспособность руководителей эффективно и последовательно применять методы мотивации;

- изменение потребностей работников со временем, что обусловливает необходимость изменения мотивации работников;

- ограничения в отношении типа и возможностей стимулирования работников;

- теоретическая неразработанность основных стратегических направлений мотивации работников в организации.

          Как уже отмечалось, в основе классификации подходов к решению проблемы мотивации лежат два различных видения работника в организации, сложившиеся в ходе длительной научно-практической деятельности:

- психологические теории, которые рассматривают поведение человека как совокупность реакций на воздействие определенных стимулов;

- социально-экономические теории, которые подчеркивают воздействие определенных ценностей и намерений на поведение человека.

          Руководитель организации должен обеспечить мотивацию к труду конкретного работника путем удовлетворения его важнейших потребностей таким образом, чтобы это способствовало достижению целей всей организации или ее подразделений. Наблюдая за поведением подчиненных, руководитель принимает решение о том, какие именно потребности работника нужно активизировать, для того чтобы они стали движущей силой его деятельности. Иначе говоря, следует выделить мотивационное ядро личности члена организации. Деятельность руководителей, связанная с мотивацией членов организации, является весьма важным моментом в управлении организации. Правильный выбор подхода к мотивации и умелое сочетание практических мероприятий в этом направлении могут не только увеличить производительность труда, но и повысить авторитет руководителя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Роль контрольно-коррекционной  функции управления  и основные требования, предъявляемые к контролю

          Контроль - одна из основных управленческих функций. Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, если полученные результаты в существенной степени отличаются от установленных стандартов [2,с.104].

Под контролем  понимается не стремление менеджера  уличить кого-то в неверных действиях, поступках, а своевременная помощь (одобрение, поощрение и другие стимулирующие воздействия). Такой контроль помогает выполнять общую управленческую задачу не только самому менеджеру, но и всем его подчиненным. Если контроль плохой или отсутствует, то в целом снижаются результаты работы коллектива, предприятия. Однако, контроль - не панацея от безответственности и неспособности управления. Если принять неверное управленческое решение, то контроль не поможет достичь успеха. Контроль обеспечивает обратную связь, т.е. дает фактическую информацию о достижении объектом управления (организация, предприятие) поставленных перед ним целей. [4, с. 30].

          Контроль в управлении можно рассматривать в трех аспектах. Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента. Во-вторых, завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей. В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.

         В системе управления контроль выполняет следующие основные функции [1,с.371]:

- проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

- информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

- диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

- прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

- коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

- ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

- стимулирующую (по итогам контроля осуществляются оценка персонала, поощрение или наказание);

- корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

- защитную (обеспечение сохранности ресурсов).

          Вопрос об основных принципах и правилах эффективной организации контрольной функции тесно связан с проблемой ошибок контроля. Фактически ошибки - это и есть следствие невыполнения существующих требований и правил. В силу этого их принято рассматривать в комплексе друг с другом. Главными являются следующие принципы организации контроля[5,с.128]:

- стратегическая направленность контроля требует определения ключевых параметров и аспектов функционирования организации и построения системы контроля на их основе;

- своевременность (оперативность) контроля нетождественна его скорости или частоте. Она определяется той необходимой мерой периодичности, которая вытекает из самого содержания контролируемой деятельности. Периодичность должна быть такой, чтобы не допускать развития возникших отклонений до опасного или неприемлемого размера;

- гибкость контроля включает три аспекта. Во-первых, возможность изменения существующих систем контроля в целом; во-вторых, возможность пересмотра при необходимости стандартов и критериев; в-третьих, возможность реагирования системы контроля на изменения внутри - и внешнеорганизационных факторов;

- ориентация на результат. Конечная цель контроля состоит не в обнаружении ошибок и наказании за них (это - средство), а в достижении общего результата.               Поэтому в системе контроля должны быть предусмотрены механизмы компенсации обнаруживаемых отклонений, независимо от того, касается это технологии или поведения людей. В этом плане необходимо отметить одно из наиболее негативных последствий неправильно организованной системы контроля, не учитывающей это правило. Это - своеобразное "поведение, ориентированное на контроль". Сотрудники обычно знают или догадываются о методах и формах контроля, о тех показателях, по которым он будет осуществляться. В силу этого поддержание именно этих показателей, а не итоговых параметров эффективности деятельности превращается для них в самоцель. Интересы дела отходят на второй план, а на первый выступают "контрольные нормативы". Вариантом такого поведения является широко распространенная "показуха";

- адекватность содержанию деятельности. Система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации. Нет абсолютно идеальных систем контроля, а та, которая будет благом для одного типа организации, может оказаться губительной для другого;

- простота контроля, помимо экономичности, обеспечивает еще одно - психологическое преимущество. Система контроля в этом случае становится понятной - как бы "прозрачной" для исполнителей. Лишь в этом случае она не только навязывается сверху, но и "принимается снизу", а в ряде случаев может быть дополнительным трудовым стимулом. Система контроля должна подчиняться правилу: ее сложность должна быть необходимой и достаточной для обеспечения целей организации, но не более того;

- экономичность контроля определяется как отношение затрат на его реализацию к эффективности получаемых от него дополнительных результатов. Минимизация этого отношения означает максимизацию общей эффективности деятельности организации. В теории управления считается, что величина этого отношения является надежным показателем эффективности организации в целом. "Образцовые" компании имеют высокую экономичность контроля (малую величину указанного отношения) и наоборот;

- объективность контроля. Во-первых, контроль должен базироваться на объективных (лучше всего - измеримых, количественных) показателях. Во-вторых, он не должен допускать политики "множественных стандартов" в отношении разных подразделений и (или) членов организации. В-третьих, оценки и санкции, обусловленные контролем, должны объективно соответствовать его результатам, определяться ими, а не субъективными мнениями контролирующего.

          Контроль в общем случае не должен быть неожиданным, а исполнители должны знать о его сроках. Возможны, а в ряде случаев необходимы исключения из этого правила: прежде всего, тогда, когда руководитель не доверяет подчиненным. Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Контроль - это норма, система постоянных мероприятий, и он не должен носить характер кампании или "тушения пожара". Контроль не должен быть тотальным. Есть руководители, считающие, что все то, "что не прошло через их руки", вызывает недоверие. Такая установка на деле приводит к полной блокаде инициативы, самостоятельности исполнителей. Контроль должен быть открытым, поскольку скрытый или непонятный контроль не только не выполняет мотивирующей функции, но напротив - либо вызывает раздражение и возмущение, либо приводит к отчуждению исполнителей от управленческого аппарата. Контроль должен быть не только негативным, но и позитивным. Он должен не только выявлять недостатки, но и обращать внимание на успехи. Это правило в наибольшей мере важно для придания контролю его мотивационной направленности.

          Руководитель не должен держать своих выводов при себе. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не становятся предметом обсуждения и причиной последующих действий, придающим контролю его необходимую активность и конструктивность. Отмечая недостатки, руководитель должен убедиться, что исполнитель согласен с его выводами и понимает, как можно исправить положение. Если же очевидна невозможность достижения согласия, то необходимо установить причины этого. Недопустимо контролировать из недоверия, поскольку этот фактор задает неверные и необоснованные с точки зрения интересов дела ориентиры выбора объектов контроля и не способствует эффективной работе организации. Он к тому же является типичной причиной межличностных конфликтов.

          Контрольные стандарты должны обладать "триадой" свойств: быть обоснованными; понятными и принятыми сотрудниками; жесткими, но достижимыми. Система контроля должна быть адекватна личности руководителя. Однако для того чтобы быть эффективной, она должна строиться руководителем с таким расчетом, чтобы отвечать его индивидуальным особенностям. Речь при этом идет, прежде всего, о соответствии системы контроля определенному стилю управления. Чаще учет индивидуально-психологических особенностей в разработке системы контроля носит не характер специальной задачи, а происходит стихийно - путем закрепления "удобных" для руководителя и "отсечения" иных форм и методов контроля. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  3. Выделите из перечисленных требований  те, которые предъявляются к контролю:

  а) постоянство

  б) тотальность

     в) открытость

     г) оперативность

     д) формальность

Ответ: а,в,г

Принципами  эффективного контроля являются:

- своевременность,  оперативность, систематичность  контроля. Исполнители должны быть  осведомлены о сроках контроля, которые должны определяться самим содержанием деятельности.

- объективность  контроля, для чего при его  проведении следует использовать  точные количественные показатели.

- позитивность  контроля, т.е. он должен не  только выявлять промахи и  недостатки, но и отмечать достижения и успехи.  
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

      В работе были рассмотрены вопросы мотивация и контрольно-коррекционная функции в управлении, и какие требования предъявляются к контролю. Подводя итоги, можно сделать следующие выводы.

          Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

          Мотивация является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Отсутствие разработанной системы управления мотивацией создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

          Контроль – это, прежде всего надзор, наблюдение с целью проверки; это комплекс мероприятий, важнейшее средство, механизм любой системы управления. Принципами эффективного контроля являются: