Контрольная работа по "Ренжинирингу"

Федеральное агентство  по образованию

РОСИЙСКИЙ ГОСУАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

Факультет ресторанно-гостиничного бизнеса и услуг

 

Кафедра

«Технологии и организации питания и услуг»

 

 

 

 

 

 

Дисциплина

«Инжиниринг и  реинжиниринг бизнес процессов»

 

 

Контрольная работа

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил Студент 3 курса

Заочной формы обучения

35 группа 

Зачетная книжка № 2010/338

Привезенцев Евгений  Олегович

Проверил:  проф. Баринов  В.А.                               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва – 2013

Содержание:

 

Задание №1………………………………………………………………………...3

Задание №2…………………………………………………………...…………..13

Задание №3….........................................................................................................15 
Задание 1 «Реинжиниринг бизнес-процессов в ресторане»

 

Кейс 1:

Сформулировать основные структурные характеристики для отрасли ресторанно – гостиничного бизнеса.

Ресторан «Доля Ангела» находится в городе Зеленоград, на площади Юности в центральной части города рядом с главными архитектурными и культурными достопримечательностями.

Это полносервисный ресторан, главной концепцией которого является сочетание комфорта, стиля и уровнем обслуживания.

По классификации стандарта  ГОСТ Р 50762-95 ресторан «Доля Ангела» можно отнести к классу люкс, так как имеет место изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд, изделий для ресторанов, широкий выбор заказных и фирменных напитков, коктейлей - для баров.

Одновременно ресторан может принять несколько сотен человек для проведения банкетов, фуршетов, свадеб и корпоративных вечеринок.

В ресторане есть большая  летняя веранда на 100 посадочных мест с великолепным видом на не большую  лесопосадку на высоте кроны деревьев.

В меню основная ставка делается на блюда русской кухни и блюда европейской кухни.

В ресторане предлагается винная карта с широким ассортиментом  алкогольной и слабоалкогольной продукции. В картах напитков сначала  записаны алкогольные напитки на основе спиртов начиная с водки и заканчивая игристыми винами. Имеется в наличии интересная коктейльная карта, составленная с учетом самых разных предпочтений.

В оформлении ресторана «Доля Ангела» применяются итальянский стиль, по сколько название ресторана происходит от винодельческого ремесла. А Италия считается прародительницей этого вида деятельности.

Три основных и два VIP зала выполнены с Итальянским мотивом. Просторная светлая летняя веранда дарит посетителям ощущения свежести и гармонии несмотря на то, что ресторан расположен в центре города.

Ресторан состоит из нескольких помещений: входной группы, вестибюля, туалетных комнат, непосредственных залов ресторана, кассового узла, сервизной, кухни, посудомойного отделения, комната для глажки столового белья, комната для хранения столового белья.

В своей работе ресторан «Доля Ангела», прошедший обязательную сертификацию предприятия общественного питания использует следующие нормативы:

- ГОСТ Р 50673-95, касающийся  общих технических условий кулинарной  продукции;

- ГОСТ Р 50674-95, утверждающий нормы услуг общественного питания;

- ГОСТ Р 50935-96, определяющий  правила работы обслуживающего  персонала;

- СанПиН 2.3.2.1078-01 - санитарно-эпидемиологические  правила и нормативы. Гигиенические  требования к срокам годности  и условиям хранения пищевых продуктов;

- СанПиН 2.3.6.1079-01 - санитарно-эпидемиологические  правила и нормативы. Санитарно-эпидемиологические  требования к организациям общественного  питания, изготовлению и обработки  пищи;

- СНиП 23-05-95 - строительные  нормы и правила. Естественное и искусственное освещение;

- СНиП 2.08.02-89 (1999) - строительные  нормы и правила. Общественные  здания и сооружения.

Также ресторан «Доля Ангела» имеет обязательную лицензию на продажу спиртных и спиртосодержащих продуктов, описанную в предыдущем разделе.

Структурные характеристики:

- Большое количество конкурентов - нелегко  отличить ресторан среди других подобных учреждений находящихся в городе Зеленоград;

- Отсутствие устойчивых каналов поставок русурсов.

- Отсутствие в России достаточного количества

высококвалифицированного руководящего и линейного персонала.

- Привлекательность сектора - Разнообразие выбора направления и основной идеи ресторана.

 

Кейс 2:

Назовите основные проблемы ресторана, требующие немедленного решения

      1. Плохо налаженная маркетинговая структура ресторана.

2. Снижения эффективности деятельности и управления Рестораном, сопровождаемое трудностями в определении проблемных областей.
3. Внедрение новых подходов к управлению, введение единых стандартов обслуживания
4. Подготовка к внедрению систем управления качеством;
5. Развитие ресторана, сопровождаемое увеличением количества незафиксированных правил выполнения работ, непонятных для персонала и ведущих к возникновению дублирования функций между сотрудниками подразделению и возникновению так называемых зон «безответственности».
6. Отсутствие мотивации сотрудников.

 

 

        Кейс 3:

        Основные этапы выделения бизнес-процессов ресторана, требующие немедленного решения.

 

Этап 1. Диагностика бизнес - процессов ресторана

Этап 2. Моделирование бизнес процессов

Этап 3. Оценка оптимальности  и оптимизации бизнес- процессов

Этап 4. Организация внедрения  изменений

Этап 5. Разработка регламентирующих документов

Этап 6. Внедрение регламентирующих документов

 

 

          Кейс 4:

           Содержание (работы) по каждому этапу для предприятия - ресторан,.

 

На Этапе 1 необходимо решить следующие задачи:

Определить проблемные зоны во взаимодействии должностных лиц и подразделений.

Все процессы, происходящие в ресторане  поделить на основные и вспомогательные с последующей декомпозицией на бизнес-процессы.

На данном этапе интервьюируют  руководителей всех уровней менеджера  зала до Генерального директора, анализируется  оргсхема Ресторана, определяется формат моделирования процессов. При этом формируется рабочая группа и осуществляется анализ существующих материалов, регламентирующих деятельность Ресторана, в т.ч. анализ схем бизнес - процессов, изучение существующих форм документов Ресторана, согласование формата регламентирующих и организационных документов, разрабатываемых в ходе проекта, и, в заключение разрабатывается детализированный план-график проекта.

 

По завершению данного  этапа формируется отчет-презентация, содержащая  выявленные проблемные зоны, а именно

 

1. Не налаженная маркетинговая политика.
2. Проблемы операционного характера: значительные издержки, высокая длительность операций
3. Отсутствие прозрачности осуществления бизнес- процессов
4. Развитие ресторана, сопровождаемое увеличением количества незафиксированных правил выполнения работ, непонятных для персонала и ведущих к возникновению дублирования функций между сотрудниками подразделению и возникновению так называемых зон «безответственности».
5. Отсутствие мотивации сотрудников.

Методы по устранению:

• Устроить маркетинговое исследование для привлечения новых клиентов
• Создание и внедрение регламентирующих документов
• Обучение персонала
• Ликвидация зон «безответственности»
• Мотивировать сотрудников премиями и наградами

 

          Кейс 5: Опишите содержание (работы) по каждому этапу для предприятия – ресторан.

Этап 2

Основной задачей данного  этапа является создание бизнес-процессов, отображающих последовательность действий в ресторане, разграничение  ответственности среди исполнителей, т.е хостес отвечает только за встречу гостей ресторана  и распределение столиков, официанты – обслуживание гостей в течение всего посещения гостями строго по зонам.

На данном этапе анализируется:

Регламентирующие документы (ГОСТ Р 50674-95, утверждающий нормы услуг  общественного питания) в рамках выделенных бизнес процессов (встреча гостя, обслуживание официантом, рекламная компания ресторана).

 

1. Разработка проектов моделей бизнес-процессов «как есть» («as-is») в одной из следующих нотаций :

о    All Fusion Process Modeler/ BPwin (нотация IDEFO; IDEF3);

о    MS Visio (усовершенствованная нотация Cross Functional Flowchart);

о    ARIS Toolset (нотация eEPS).

2. All Fusion Process Modeler/ BPwin (нотация IDEFO; IDEF3);
3. MS Visio (усовершенствованная нотация Cross Functional Flowchart);
4. ARIS Toolset (нотация eEPS).

5. Согласование моделей бизнес-процессов руководителями со специалистами 
   компании;

6. Корректировка моделей бизнес-процессов по результатам их согласования.

 

 

 

Этап 3.

На данном этапе анализируются  параметры исходных данных

Полнота и своевременность  управляющих воздействий, их наличие

Оптимальность сроков выполнения работ

Достаточность ресурсов (количество и качество)

А также что не менее важно - обоснованность и достоверность конечных результатов.

На этом этапе выясняются зоны неоправданного дублирования функций- предположим меню в ресторане предоставляет и хостес и официант прикрепленный за столиком гостей; а также зон «безответственности» – к примеру, сколько блюдо может простоять на кухне блюдо, ожидая официанта без какого либо знака со стороны шеф-повара.

Результатом выполнения данного этапа является отчет с предложением по усовершенствованию бизнес - процессов – например: поварам сделать кнопки связанные со звонком в баре для оповещения официантов о готовности заказанного блюда, правило, регламентирующего, что меню гостям ресторана предоставляет только хостес.

Оптимизация бизнес - процессов на данном этапе включает внесение  принятых предложений по усовершенствованию бизнес- процессов в действующие модели. В дальнейшем эти модели будут использованы при реализации следующих этапов.

 

Этап 4.

На данном этапе стоит провести общее собрание- инструктаж для официантов, хостес и менеджеров зала ресторана по поводу нововведений.

Гостей, которые заходят  в залы ресторана, встречает хостес, а если он занят или отсутствует - свободный от работы официант. Он приветствует клиентов, спрашивает, сколько их и в какой части зала они желают, чтобы размещался столик. Предлагает на выбор два- три стола и, получив согласие, приглашает к выбранному месту.

Хостес всегда идет впереди, указывая посетителям дорогу. Подает гостям меню согласно стандартам обслуживания (в открытом виде, открытой рукой).

Дальнейшее обслуживание производится официантами. При возникновении  проблем или разногласий в  зал приглашается менеджер ресторана  для улаживания вопроса. Всего в ресторане «Доля Ангела» два менеджера и старший администратор которые отвечают за все направления деятельности заведения.

Также мониторинг и корректировка  нововведений на основе опытной эксплуатации.  К примеру, количество устройств «TillyPad» необходимо увеличить на 3 экземпляра установив один из них на летней веранде для того чтобы официанты не теряли свое время от длительных расстояний и тем самым сократить время ожидания заказа и счета гостем.

 

Этап 5.

На данном этапе в  ресторане проводятся работы по разработке и согласованию инструкций по бизнес - процессам, зафиксированным на этапе диагностики СУ.

Разрабатываются документы  по формализации требований к промежуточным  результата реинжиниринга бизнес-процессов ресторана, разрабатываются регламенты для персонала. Далее эти регламенты должны быть согласованы с руководством и менеджерами зала ресторана.

Дополнительно на этом этапе  ресторан получил следующие плюсы:

- Повысился уровень дисциплины всего персонала в целом

- Обозначились четче зоны ответственности и ответственные лица за них

- Функции  механизмы закреплены за каждым сотрудником.

- Каждый сотрудник, будь то официант или менеджер по персоналу четко знает свой функционал.

- При наличии соответствующих регламентирующих документов значительно облегчен ввод в функционал нового сотрудника.

- Упорядочиваются информационные потоки и снижаются затраты на внедрение системы «TillyPad».

- А также сокращаются усилия по внедрению Систем менеджмента качества (подготовка к сертификации на базе международного стандарта ISO 9000)

 

Этап 6.

На данном этапе следует обеспечить понимание и использование сотрудниками в повседневной деятельности новых моделей бизнес-процессов - ведение столика с помощью системы «TillyPad». Использование устройства оповещения о готовности блюда и т.д.…Таким образом снизить сопротивление изменениям со стороны персонала.

При внедрении формируется группа, состоящая из сотрудников участвующих в изменениях (официанты) и сотрудники ответственные за состояние организационных документов (менеджер по персоналу ресторана)

Разрабатывается детальный  поэтапный план-график внедрения  изменений и регламентирующих изменений, и определяют  ответственного –  менеджер зала ресторана.

Также проводятся тренинги обоих категорий сотрудников (менеджеров по персоналу и официантов и т.д.)  с целью инструктажа  по новым подходам работы с новыми документами и новых стандартов деятельности.

Результатом явилось:

• Методические указания по внедрению изменений в Ресторане;
• План – график осуществления внедрений;
• Скорректированные объекты внедрения ;
• Процесс по внедрению является логическим завершением всего проекта.

 

Кейс 6. Выводы по введению процессного управления в ресторане.

По итогам проекта ресторан «Доля Ангела» получит:

- Сформированную и упорядоченную структуру бизнес-процессов.

- Повысилась прозрачность и управляемость процессов Ресторана, что позволяет принимать грамотные управленческие решения, адекватные сложившейся ситуации в Ресторане.

- Определили показатели эффективности бизнес-процессов

- Повысилась эффективность деятельности за счет изменения технологий основных «TillyPad» или вспомогательных процессов (процесс подачи блюда)

- Сократились издержки при сокращении операционных проблем.

- Подробные инструкции дали возможность сотрудникам грамотно качественно и самостоятельно выполнять свои обязанности в рамках их областей их ответственности.

- Фиксированное распределение зон ответственности

- Повысился уровень технологической дисциплины

- Снижение трудозатрат на введение в должность нового сотрудника

 

 

 

Задание 2. Описание бизнес процессов в гостинице

 

Кейс 1. Назовите формы обязательных процессов и  обязательных элементов (виды менеджмента  и формы записей) для гостиницы. Опишите их в приведенной в  примере форме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кейс 2. Представьте структуру делового процесса гостиницы

 

      

 

 

 

 

 

 

 

Задание 3. Создание компания по производству технологического оборудования туристских компаний.

        

 

Кейс 1. Опишите  образ будущей компании по предоставлению услуг

 

1. Разработка миссии и новой стратегии компании.

Целью компании является создание достаточно диверсифицированной  структуры, работающей во многих направлениях медицинского бизнеса в России, а также в разработке, производстве и продвижении на рынок нового медицинского оборудования и технологий, не представленных в России в настоящее время, для решения наиболее сложных и наукоемких проблем в области здравоохранения.

Вновь разработанная  на основе миссии стратегия включала в себя следующие основные направления деятельности:

 

1. Продажа широкой номенклатуры медицинской техники (как собственного 
   производства, так и в качестве дилеров других фирм).
2. Разработка     и     производство     специализированного     медицинского 
   оборудования, которое, как правило, в России еще не производится (импортозамещение).
3. Продажа     медицинских     расходных     материалов     и     предметов

медицинского  назначения - новое направление.

4. Сервисное     обслуживание     медицинской     техники как     развитие 
   самостоятельного бизнеса.
5. Создание медицинского центра для оказания платных услуг населению.

 

2. Разработка образа будущей компании.

Детальный анализ ситуации на рынке   позволил сформулировать задачу: увеличить долю компании на рынке расходных материалов до 5%, что потребовало решения следующих вопросов:

• Резко расширить номенклатуру расходных материалов.
• Уделить главное внимание продажам в регионы России.
• Для  привлечения  покупателей  предоставлять товарный  кредит.  Для  этого 
  существенно увеличить оборотные средства.
• Разработать бизнес-процесс продажи расходных материалов и создать на его 
  основе подразделение.

 

3. Разработка модели существующего  бизнеса.

БП 1. Анализ рынка. Наблюдение за конкурентами.

В компании существовало аналитическое подразделение,  которое занималось регулярным анализом и мониторингом рынка. Руководство достаточно оперативно и точно имело соответствующую информацию.

Недостатки. Работники подразделения часто  подключались к выполнению БП 10, БП 11, БП 12.

БП 2. Выбор поставщиков.

На основе анализа рынка, выбор поставщиков  производился руководством. Ряд поставщиков, благодаря связям с руководством, работали в компании давно и связи с ними были хорошо налажены.

БП 3. Сертификация оборудования и расходных материалов.

Исключительно важный процесс. В области медицинской техники сертифицируется и лицензируется абсолютно все: деятельность компании, каждый вид оборудования или расходных материалов, причем лицензии - срочные и требуют возобновления практически ежегодно. Для оперативного прохождения данного процесса необходимо личное знание руководством представителей органов лицензирования и сертификации. Поэтому этим БП в компании занимаются лично первый руководитель и его заместитель.

БП 4. Реклама.

Продажа медицинской техники и расходных материалов - специфический вид бизнеса, который не требует сложного процесса в области рекламы. Она ограничивается объявлениями в нескольких специализированных изданиях (этим занимается заместитель руководителя компании) и адресной рассылкой необходимых материалов (поле деятельности отделов оборудования и расходных материалов).

БП 5. Выбор и обучение дилеров.

Поскольку значительную часть продукции компания продает  в регионах России через дилеров, их отбор - это исключительно важный процесс. Кандидатуры дилеров подбираются руководителями отделов оборудования и расходных материалов и утверждаются руководством после собеседования. Обучением дилеров занимаются соответствующие подразделения (в том числе и сервисная служба).

БП 6. Обучение сотрудников.

Учитывая сложность  товара, которым торгует компания, а также очень сложный и  высококонкурентный рынок, обучение сотрудников  происходит постоянно.

 Недостаток: нет продуманной программы.

БП 7. Сервисное обслуживание проданного оборудования.

Им занималось специальное подразделение - сервисный центр. В случае, когда сервисный центр обслуживал только оборудование, проданное компанией, а также занималось обучением технического персонала дилеров, этот процесс был достаточно простым.

БП 8. Разработка новых продуктов.

До принятия решения о реинжиниринге был  разработан только один новый продукт. Процессом руководил лично первый руководитель.

Недостаток. Процесс был  не структурирован и не систематизирован.

БП 9. Маркетинг  и продвижение компании.

В том специфическом бизнесе, которым занимается компания, главным элементом маркетинга и продвижения компании являются специализированные выставки. Участие в выставках позволяет компании не только показать свои новые продукты, но и работает на повышение имени (имиджа) фирмы. С учетом высокой конкуренции на рынке, покупатель все чаще предпочитает иметь дело с известной компанией, зарекомендовавшей себя на рынке, осуществляющей

гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Процессом руководит  президент фирмы.

Техническое и технологическое обеспечение осуществляют отделы маркетинга и сервисный центр.

БП 10. Отработка  запросов на оборудование.

К специфике  торговли сложной медицинской техникой относится то, что от запроса на оборудование до размещения заказа проходит, как правило, достаточно длительное время и в большинстве случаев запрос не реализуется в заказ. (Очень хорошим результатом считается 20%) Вместе с тем, это чрезвычайно важный процесс. От того, насколько качественно и своевременно подготовлено коммерческое предложение, во многом зависит решение покупателя.

До реинжиниринга  процесс был не структурирован. Подготовкой предложения занимался аналитический отдел, даже когда вся информация имелась в наличии. Не был отработан процесс получения, анализа и передачи запросов, формирования и ведения архива фирмы.

БП 11. Обработка  заказа на оборудование.

Это важнейший  процесс, включающий закупку, доставку и страховку оборудования, таможенную очистку (в случае необходимости), сертификацию, монтаж и запуск в эксплуатацию.

Недостатком является то, что часто процесс растягивается на несколько месяцев.

До реинжиниринга  процесс был не структурирован и  систематизирован. Как правило, каждый заказ курировал кто-то из руководителей. В результате часто происходили нестыковки, на устранение которых тратилось очень много времени.

БП 12. Обработка  заказа на расходные материалы.

Процесс был  совершенно новым для компании и так же, как и БП 11, был не структурирован и не систематизирован.

БП 13. Формирование базы данных.

Это - вспомогательный бизнес-процесс, но очень важный. Аналитический отдел сформировал и сопровождал базу. Однако работа проводилась нерегулярно из-за отсутствия времени, и не было выработано идеологии формирования базы данных. Поэтому наблюдалась бессистемность в ее формировании.

 

Кейс 2. Назовите КФУ для нашей компании

Для компании были определены следующие КФУ:

КФУ 1. Высокое  качество поставляемого оборудования.

КФУ 2. Наилучшее  соотношение цена\качество (то есть, достаточно низкая цена при хорошем качестве).

КФУ 3. Отличные поставщики.

КФУ 4. Высокий уровень  удовлетворения покупателей.

КФУ 5. Высококачественный гарантийный и послегарантийный сервис.

КФУ 6. Квалифицированные  и мотивированные сотрудники.

КФУ 7. Новые продукты, отвечающие требованиям рынка.

КФУ 8. Возможности для организации нового бизнеса.

 

Кейс 3. Назовите и опишите новые бизнес процессы  нашей компании по форме  приведенной в Приложениях 1-4.

 

 

 

Приложение 1

Выбор процессов  для реинжиниринга.

 

КФУ        БП	1. Качество оборудования	2. Наилучшее соотношение  цена/качество	3. Отличные поставщики	4. Высокий уровень удовлетворения покупателей	5. Качественное сервисное  обслуживание	6. Квалифици-рованные сотрудники	7   Новые продукты	8. Возможности для  нового бизнеса	9. Количество КФУ	10. Оценка работы
1. Анализ рынка	*	*	*	*		*	*	*	7	Хор
2. Выбор поставщиков	*	*	*	*	*		*	*	7	Хор
3. Сертификация	*			*	*		*	*	5	Хор
4. Реклама			*	*		*	*	*	5	Уд
5.Обучение дилеров	*	*		*	*	*	*		6	Уд
6. Обучение сотрудников	*	*	*	*	*	*	*	*	8	Хор
7. Сервисное обслуживание	*	*	*	*	*		*	*	7	Отл
8. Новые продукты		*				*	*	*	4	Уд
9. Маркетинг	*	*	*	*	*	*	*	*	8	Хор
10. Обработка запроса	*	*		*			*		4	Неуд
11. Обработка заказа (оборудование)	*	*		*			*		4	Неуд
12. Обработка заказа (расходные материалы)	*	*		*			*		4	Неуд
13. Формирование базы  данных				*			*	*	3	Уд