Контрольная работа по "Управление производственным персоналом"

1.Сформулируйте политику в области организации оплаты труда и раскройте методы государственного регулирования в этой области

Политика оплаты труда является одним из важнейших  элементов в системе менеджмента  предприятия. Она должна учитывать  ситуацию, сложившуюся на рынке труда, максимально соответствовать целям  инновационного развития и обеспечивать высокую эффективность такого «капитала», каковым является персонал.

Но, как правило, при выборе политики оплаты труда  всегда существует ограничение объема средств, которые могут быть направлены на выплату заработной платы, что  требует обязательного экономического обоснования. Ниже представлена технология разработки внутрифирменной политики оплаты труда, базирующаяся на результатах  комплексного анализа организации  заработной платы. Она прошла проверку на ряде отечественных предприятий  различных отраслей реального сектора  экономики, в том числе на таком  известном промышленном предприятии, как Минский тракторный завод.

Комплексный анализ организации заработной платы позволяет  сделать заключение о соответствии организации оплаты труда целям  и задачам, стоящим перед предприятием и включает следующие направления:

• анализ финансово-экономических и трудовых показателей;
• анализ основных элементов организации заработной платы;
• социологический анализ удовлетворенности работников организацией труда и заработной платы.

Выбор оптимального варианта политики оплаты труда осуществляется на основании результатов комплексного анализа организации заработной платы с учетом конкретных экономических  предпосылок, имеющихся на предприятии, в соответствии с представленным ниже алгоритмом, который предполагает наличие нескольких этапов (рис.1).

Этап  первый. Определение позиции организации по отношению к рыночному уровню заработной платы с целью привлечения персонала необходимого качества. Мировой практикой выработаны определенные соотношения между качеством персонала и предлагаемым уровнем оплаты труда (табл. 1).

Таблица 1. Определение  уровня оплаты труда

Определение необходимого уровня оплаты для различных категорий  работников требует изучения ситуации на различных рынках труда: для высшего  руководства - на национальном, специалистов - на отраслевом, технических исполнителей и рабочих - на местном.

Следует заметить, что значительные отличия уровня оплаты труда той или иной категории  работников от рыночного приводят к  утечке компетентных работников в другие организации, предлагающие более привлекательные  условия труда и в конечном итоге к разрушению существующей психологической среды, которая  призвана стимулировать высокое  качество работы. 

По результатам  изучения рыночного уровня оплаты труда  и анализа кадрового обеспечения  организации устанавливается необходимое  увеличение заработной платы, а также  выделяются те категории и профессионально-квалификационные группы работников, заработная плата  которых должна быть повышена в первую очередь или в большей степени, чем остальным группам. 

Этап  второй. Определение финансовых возможностей и инструментов увеличения заработной платы. В соответствии с действующим в Республике Беларусь законодательством для этого существуют следующие возможности:

• увеличение среднемесячной заработной платы за счет роста тарифной ставки первого разряда;
• увеличение размера выплат стимулирующего характера, включаемых в затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг);
• увеличение выплат из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Из различных  сочетаний перечисленных инструментов можно создавать собственную  систему оплаты труда. Следует, однако, отметить, что исходя из особенностей действующей системы налогообложения, наиболее выгодным для организации  является повышение тарифной ставки первого разряда, которое позволяет  также увеличивать суммы выплат стимулирующего характера в пределах существующих ограничений по отнесению  расходов на оплату труда в затраты  на производство и реализацию продукции (работ, услуг). Вместе с тем, повышая  тарифную ставку первого разряда, организация  берет на себя относительно жесткие  обязательства, поскольку дальнейшее снижение ее практически невозможно даже при неблагоприятной экономической  конъюнктуре в связи с возможными негативными социальными последствиями.  
В то же время увеличение суммы выплат из прибыли организации, как правило, невыгодно, поскольку такие средства, по сути, подпадают под двойное налогообложение. 

Учитывая наличие  альтернативных вариантов увеличения уровня заработной платы, формирование внутрифирменной политики оплаты труда  требует тщательного экономического обоснования, исходя из объема средств, которые могут быть направлены на эти цели. Поэтому в рамках второго  этапа необходимыми являются следующие  шаги. 
Во-первых, на основании изучения динамики эффективности использования фонда оплаты труда за последний отчетный год определяются экономические предпосылки увеличения уровня заработной платы. В качестве таких показателей (на 1 руб. фонда заработной платы) рассматриваются объем произведенной продукции (работ, услуг) Зопп, выручка от реализации Зврп и чистая прибыль Зчп . Увеличение уровня заработной платы может иметь место при росте любых двух из трех перечисленных показателей. Положительная динамика двух первых показателей указывает на возможность роста тарифной ставки первого разряда, только второго - на целесообразность увеличения размера выплат стимулирующего характера, третьего - на допустимость использования чистой прибыли. На практике могут иметь место различные ситуации, определяющие политику организации в области оплаты труда, и соответствующие ей способы увеличения среднемесячной заработной платы.

Во-вторых, уточнение  варианта политики оплаты труда осуществляется с учетом финансового состояния  организации. Индикатором неблагополучия является наличие задолженности  по оплате труда. В этом случае политика организации может быть направлена только на сохранение имеющегося уровня заработной платы. В случае отсутствия задолженности анализируются параметры, характеризующие платежеспособность организации, в частности, коэффициент  текущей ликвидности и коэффициент  обеспеченности собственными оборотными средствами.  
Если расчетные значения окажутся выше нормативных, рассматриваются варианты политики оплаты труда, направленные на увеличение среднемесячной заработной платы. Далее организацией рассматривается возможность использования прибыли на увеличение заработной платы. С этой целью в первую очередь анализируется динамика стоимости основных фондов и уровня фондовооруженности работников. Как правило, увеличение последнего показателя является предпосылкой роста производительности труда и, соответственно, уровня заработной платы. А, в свою очередь, стабильность или снижение этого показателя может указывать на необходимость минимизировать выплаты из прибыли, направляемые на увеличение заработной платы, и повысить долю прибыли, направляемой на воспроизводство основных фондов. При этом анализируются коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость организации, и, соответственно, ее перспективную платежеспособность, в частности, коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами. По результатам анализа этих показателей уточняются возможность обновления основных фондов и необходимость пополнения оборотных средств за счет прибыли, остающейся в распоряжении организации, выбирается соответствующий вариант использования для оплаты труда прибыли.

В-третьих, делается обоснование оптимальной величины фонда заработной платы работников организации. После этого выбирается окончательный вариант политики оплаты труда. Рассчитываются плановые значения показателей эффективности  использования фонда заработной платы (З_опп, З_врп и З_чп ), динамика которых (по сравнению с последним отчетным годом) оценивается в соответствии с таблицей, что и определяет окончательный вариант политики оплаты труда.

Цели и основные методы регулирования 

Государственное регулирование доходов и заработной платы заключается в их перераспределении через бюджет путем дифференцированного налогообложения различных групп получателей доходов и социальных выплат населению. При этом значительная доля национального дохода переходит из слоев населения с высокими доходами к слоям с относительно низкими доходами, что приводит к увеличению общих расходов потребителей и, следовательно, объемов потребления товаров и услуг.

Таким образом, можно считать, что основная цель государства в  регулировании денежных доходов  заключается в обеспечении возможности потребления каждым индивидуумом не ниже минимального набора товаров и услуг, лежащего в основе прожиточного минимума. Поэтому представляется правомерным рассматривать методы регулирования доходов (прежде всего заработной платы) и потребления населения.

Государство, организуя через  бюджет перераспределение доходов  населения, создает условия для  нормального воспроизводства рабочей силы, способствует ослаблению социальной напряженности. Степень воздействия государства на процесс перераспределения доходов, как свидетельствует мировой опыт, можно измерить объемом и динамикой расходов на социальные нужды за счет бюджетов всех уровней.

Если исходить из этих критериев, можно считать, что в развитых странах активность государства  в перераспределении доходов  весьма высока. Так, в США в послевоенные годы на долю трансфертных платежей (пособия, выплаты по социальному обеспечению, пенсии и т.п.) приходилось не менее 60% расходов федерального бюджета и 15% валового национального продукта.* Следует отметить, что в перераспределении доходов США занимают не лидирующие позиции, ибо есть государства, где указанные показатели еще выше. Особенно большое перераспределение личных доходов осуществляется в ряде западноевропейских стран (Австрия, Испания, Скандинавские страны). По степени выравнивания доходов все страны мира опередила Швеция.  

Возможности государства  в регулировании и перераспределении  доходов во многом ограничиваются бюджетными поступлениями. Наращивание социальных расходов сверх налоговых поступлений ведет к появлению бюджетного дефицита и инфляции. Именно такая ситуация характерна для российской экономики периода рыночных реформ. Между тем во всех развитых странах с рыночной экономикой накоплен опыт регулирования доходов и потребления, используются меры, программы и законы по социальной защите наименее обеспеченных слоев населения, способствующие ослаблению социальной напряженности.

Методы государственного регулирования доходов и потребления  населения, применяемые в российской переходной экономике, представлены в табл.

Таблица.

Методы регулирования  доходов и потребления

Среди прямых (административных) методов государственного регулирования особую роль играют трансфертные платежи, которые должны существенно снижать степень имущественного неравенства. Проводя соответствующую финансовую политику, взимая налоги с предприятий и личных доходов, государство аккумулирует средства в бюджете и во внебюджетных фондах, чтобы затем осуществлять трансфертные платежи, использовать их на социальные нужды.

Таким образом, за счет бюджета  и внебюджетных фондов (пенсионного, занятости, обязательного медицинского и социального страхования), используя систему социальных гарантий и социальной защиты, государство проводит широкомасштабное перераспределение и регулирование доходов. Рационально организованная система социальной защиты малоимущих должна действовать (именно это предусмотрено законодательством) на всех уровнях: федеральном, субъектов Федерации, местного самоуправления (городском, районном), низового производственного трудового коллектива.

Основным инструментом социальной политики, направленной на государственное  регулирование доходов и заработной платы, служит Федеральный закон  «О прожиточном минимуме», принятый в октябре 1997 г. Опираясь на его положения, необходимо увязывать и постепенно сближать с минимальной стоимостью жизни минимальную оплату труда, минимальную трудовую пенсию, а также более эффективно осуществлять социальные выплаты тем семьям, которые имеют среднедушевой доход ниже прожиточного минимума.

2. Типы профессиональной  культуры кадрового менеджмента

Воспользуемся классификационной  схемой, предложенной Д. Коулом, чтобы  раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента. А  она определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

1.1 Бюрократическая  организационная культура 

При доминировании бюрократической  организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:

1) работники — прирожденные  лентяи, пассивны и нуждаются  в манипулировании и контроле  со стороны организации, поэтому  менеджер, несущий ответственность  за функционирование персонала  организации, должен уделять особое  внимание стимулированию работы  подчиненных; 2) для работников побудительным  мотивом в первую очередь является  экономический интерес, поэтому  следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный  доход; 3) организационная структура  должна быть спроектирована таким  образом, чтобы контролировать  желания работников и в максимальной  степени нейтрализовать возможные  последствия их непредсказуемых  действий; 4) поскольку работники  по своей натуре склонны противодействовать  целям, предписываемым организацией, и в основном не способны  на жесткий самоконтроль и  самодисциплину, необходим надежный  внешний контроль над их деятельностью,  чтобы обеспечить достижение  поставленных руководством целей; 5) на руководящую работу могут  выдвигаться те немногие работники,  которые способны к самоконтролю  и имеют высокую мотивацию,  целеустремленны и честолюбивы.

1.2 Органическая  организационная культура

При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

1) работники озабочены  в основном социальными нуждами  и обретают чувство самоидентичности  только во взаимоотношениях с  другими людьми;

2) рационализация производства  и узкая специализация приводят  к тому, что смысл своей производственной  деятельности работники видят  не в самой работе, а в социальных  отношениях, которые складываются  в процессе труда;

3) работники в большей  степени склонны реагировать  на воздействие своих товарищей,  чем на инициативы начальства;

4) высокий уровень сплоченности  делает групповое мнение основным  источником морального авторитета  для членов трудового коллектива;

5) работники готовы положительно  реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные  потребности своих подчиненных  и, в первую очередь, потребность  в общественном признании.

1.3 Предпринимательская  организационная культура

В случае преобладания предпринимательской  организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

1) работники интересуются  только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим  задачам организации, помимо такой  универсальной цели, как достижение  максимальной прибыли. Поэтому  с ними лучше не обсуждать  эти задачи, дабы не вызвать  излишнего сопротивления при  их реализации;

2) лучший способ заставить  организацию работать — нанять  настойчивых, агрессивно настроенных  людей и постараться сохранить  контроль над ними в условиях  постоянно меняющейся внешней  среды. Не исключено, что в  этой агрессивной среде детальная  проработка задач организации  окажется бессмысленным делом,  поскольку решающим фактором  является инициатива самих работников;

3) наиболее эффективный  способ мотивации работников  — вызов, который открывает  хорошую возможность для их  самореализации. При этом вызов  должен быть соразмерен потенциалу  работников, а менеджеру следует  предусмотреть в случае успеха  достойное вознаграждение;

4) властные полномочия  редко кому-нибудь делегируются  из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих  действиях, пока делают «правильные»  вещи;

5) ответственность не  предписывается работникам, но она  принимается на себя теми, кто  готов при любых обстоятельствах  выполнить свои обязательства,  несмотря на сопряженный с  этим риск. Именно эти качества  особенно высоко ценятся в  подчиненных, что создает в  коллективе атмосферу повышенной  тревожности и побуждает работников  трудиться с полной самоотдачей,  не глядя на часы;

6) для таких одержимых  работой предприимчивых людей  не имеют особого значения  должности и звания, что дает  менеджеру определенную свободу  маневра при ограниченных финансовых  ресурсах, позволяя особенно долго  не мучиться над вопросом, чей  вклад в общий результат был  наибольшим.

1.4 Партиципативная  организационная культура

При партиципативной организационной  культуре менеджер по персоналу в  своей деятельности исходит из того, что

1) подавляющее большинство  работников готовы напряженно  трудиться ради достижения целей,  находящихся за пределами их  личных интересов;

2) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие  подходы не срабатывают, а должны  быть сформулированы применительно  к конкретному человеку и данной  ситуации;

3) индивидуумы достаточно  гибки для того, чтобы органично  сочетать свои личные цели  с целями команды, если сама  команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

4) взаимодополнительность  способностей членов команды  и общность основных ценностных  установок обеспечивает полноценное  использование индивидуальных навыков  и умений при достижении общекомандных  целей;

5) для координации усилий  многих людей необходимы наличие  осмысленной коммуникации между  членами группы, незаурядные цели  должны формулироваться таким  образом, чтобы энергия команды  могла быть конструктивно направлена  на их достижение, требуются новый  тип руководства и освоение  новых умений и навыков всеми  членами команды;

6) процесс командообразования  предполагает активное участие  всех членов команды в анализе  проблем и перспектив, планировании  совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных  вкладов в общую работу.

Следует учитывать, что указанные  парадигмы кадрового менеджмента  ХХ в. коренятся в глубинных культурных архетипах, детерминирующих социокультурную  динамику современного глобального  мира.

3. Содержание органического  подхода к управлению персоналом

В рамках органической парадигмы последовательно сложились:

1) концепция управления персоналом 

2)концепция управления человеческими ресурсами

Именно органический подход обозначил новую перспективу  управления персоналом, выведя этот тип  управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации  труда и зарплаты. Кадровая функция  из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации  фигур, оценку работников управленческого  аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование  внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с  человеческой личностью, ввела в  научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а  также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в  качестве образца для описания организационной  реальности функцио-нирование человеческого  мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть  на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование  положений теории мотивации 
А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 1).

Таблица 1

Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности 

Возможности рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как «функция», «локализация»  и «симптом», «связь» и «обратная  связь», являющиеся существенными для  области управления персоналом.

Аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить  как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться  метафорой голограммы, в любой  части которой содержится изображение  в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга – не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

Храните целое организации  в каждой ее части (в подразделении  и вплоть до каждого работника).

Создавайте множественные  связи между частями организации (причем избыточные).

Развивайте одновременно и специализацию персонала, и  его универсализацию (не забывая  о том, насколько все должны знать  и уметь делать все).

Создавайте условия  для самоорганизации каждого  работника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась  еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений  никогда не может быть полностью  рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

1) действуют на  основе неполной информации;

2) способны исследовать  только ограниченный набор вариантов  каждого решения;

3) неспособны точно  оценить результаты.

В конечном итоге  органический подход, признавая принцип  ограниченной рациональности (ограни-ченной поиском информации и контролем  результатов с помощью целей  и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

1) необходимо делать  акцент на окружающей среде,  в которой живет организация;

2) организацию надо  понимать в терминах взаимосвязанных  – внутри- и межорганизационных  подсистем, выделяя ключевые подсистемы  и анализируя способы управления  их отношениями со средой. Популярный  способ анализа – определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания;

3) между подсистемами  необходимо создавать равновесие  и устранять дисфункции.

Краткое описание органического  подхода представлено в табл. 2.

Таблица 2