Контрольная работа по «Управление проектами». 2

Министерство образования, науки, молодежи и спорта Украины

Крымский экономический институт

ГВУЗ «Киевский национальный экономический университет

имени Вадима Гетьмана»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление проектами»

Вариант №18

                                                                                                  Выполнила:

Студентка 5 курса ЭП-54 ДФО

Мосунова Нина Васильевна

Симферополь

2012

СОДЕРЖАНИЕ

1. Планирование времени и стоимости проекта

2. Структуризация проекта в пространстве

3.Оффшоринг в управлении проектами

4. Задача

5. Список литературы:

1. Планирование времени и стоимости проекта

Планирование времени. Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов или расписаний работ проекта, основными параметрами которых являются: сроки выполнения, ключевые даты, продолжительности работ и др.

Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность и сроки выполнения, продолжительности, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.

Планирование проекта по временным параметрам заключается в составлении различных календарных планов (расписаний работ), удовлетворяющих всем требованиям и ограничениям проекта и его частей. Календарные планы составляются на весь жизненный цикл проекта и его этапы, для различных уровней управления и участников проекта.

Календарное планирование проекта состоит из следующих этапов:

ЭТАП 1. Составление структурной декомпозиции работ (СДР)

Структурная декомпозиция работ - графическое изображение ерархической структуры всех работ проекта.

Структурная декомпозиция работ (СДР) проекта (Work Breakdown Structure - WBS) - разбиение проекта на составные части (элементы, модули, работы и др.), необходимые и достаточные для его эффективного планирования и контроля.

СДР является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Описание работ (пакетов работ) должно включать: содержание работ, предполагаемые результаты, концептуальные границы интегрированного планирования и управления, последовательные измерения и оценки степени выполнения проекта.

Рис. Структурная декомпозиция работ.

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие правила:

1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.

2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы.

3.    У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.

4.    Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы организационной структуры.

5.        На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.

6.      При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.

7.       Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

8.     Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

•                      работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными),

•                      понятен конечный результат работы и способы его достижения,

•                      временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

ЭТАП 2. Определение списка работ проекта на основе структурной декомпозиции проекта (СДР).

ЭТАП 3. Определение последовательности выполнения работ и их взаимосвязей с помощью организационно-технологических моделей. Уточнение временных ограничений.

ЭТАП 4. Определение продолжительности работ.

На данном шаге, необходимо указать продолжительность выполнения каждой работы по проекту. Эта продолжительность может быть рассчитана, исходя из нормативов, может быть указана, исходя из личного опыта. Часто мы не можем однозначно определить продолжительность той или иной работы. В таком случае мы можем использовать метод PERT.

Метод PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Метод PERT - метод событийного сетевого анализа, используемый для определения длительности проекта при наличии неопределенности в оценке продолжительностей индивидуальных операций.

• PERT основан на методе критического пути (см.дальше) , длительность операций в котором рассчитывается как взвешенная средняя оптимистического, пессимистического и ожидаемого прогнозов. PERT рассчитывает стандартное отклонение даты завершения от длительности критического пути.

Продолжительность работы рассчитывается в данном случае как средневзвешенная средняя оптимистического, пессимистического и ожидаемого прогнозов. Например, нам предстоит работа «поиск практического материала для написания дипломного проекта». Мы затрудняемся однозначно определить ее продолжительность. В таком случае мы можем указать оптимистический прогноз продолжительности (минимально возможная продолжительность) выполнения данной работы, допустим: 3 дня. Далее указываем пессимистический прогноз продолжительности (максимально возможная продолжительность), допустим: 30 дней. Также мы должны указать наиболее вероятную продолжительность данной работы, например: 10 дней.

Следующим шагом является расчет вероятности каждого из рассчитанных прогнозов, как показано ниже в таблице. Вероятность, как правило указывается в процентах или в долях. 100% (или 1) - это означает однозначное осуществление прогноза, 0% (или 0)- означает, что прогноз не сбудется ни при каких обстоятельствах. Значения вероятности могут быть рассчитаны известными математическими методами, либо определены экспертным образом. В завершении расчета продолжительности выполнения работы методом PERT мы должны перемножить значение каждого прогноза на его вероятность и полученные величины сложить. Таким образом мы получим средневзвешенное значение продолжительности выполнения работы. В данном случае, как показано ниже              в              таблице, расчет был следующим: 3д*0,2+10д*0,6+30д*0,2=0,6д+6д+6д=12,6д.

Это означает, что примерная продолжительность работы «поиск практического материала для написания дипломного проекта» составляет около 13 дней.

ЭТАП 5. Составление сетевой диаграммы проекта.

Сетевая диаграмма – графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними.

Цель методов сетевого планирования – сократить до минимума продолжительность проекта.

Как правило, сетевая диаграмма представляется в виде графа, в котором вершинами являются проектные работы, а взаимосвязь и последовательность работ отображается соединительными линиями, как показано на рисунке.

Рис. Пример сетевой диаграммы

Как показано на рисунке, работа в сетевой диаграмме отображается в виде прямоугольника, в котором содержится информации о работе: код в СДР (например: 1.1.), наименование и продолжительность работы. Стрелками, обозначается последовательность и взаимосвязь работ. Взаимосвязи также могут характеризоваться временными показателями. Например, на рисунке работы 1.1. и 1.2. связаны соединительной стрелкой со значением «+1д». Это означает, что работа 1.2. должна начаться через день после того как начнется работа 1.1. А на стрелке, соединяющей работы 1.2. и 3. стоит значение «-2д». Это означает, что работа 3 должна начаться за два дня до окончания работы 1.2. Если на стрелке нет дополнительной информации, как например на стрелке, соединяющей работы 1.1. и 2., то это означает, что работа 2 начинается сразу как закончится работа 1.1.

Для оптимизации расписания работ в проекте могут быть использованы различные методы. Одним из них является метод критического пути.

Метод критического пути (МКП)

Критический путь - максимальныйй по продолжительности полный путь в сети; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими.

Критическая работа - работа, увеличение продолжительности которой, влечет увеличение продолжительности всего проекта. На рисунке они отображены красным цветом.

Некритические работы имеют временной резерв. В случае, если этот временной резерв исчерпан в процессе реализации работы, она становится критической, т.е. продолжительность ее выполнения начинает влиять на продолжительность всего проекта.

ЭТАП 6. Составление диаграммы Ганта.

Диаграмма Ганта - горизонтальная линейная диаграмма, на которой работы проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися временными и другими параметрами.

Рис. Пример диаграммы Ганта

Как показано на рисунке, работы проекта отображаются в виде прямоугольников, однако, в отличие от сетевой диаграммы, в диаграмме Ганта длина прямоугольника соответствует продолжительности работы. Стрелки также характеризуют последовательность и взаимосвязь работ. При необходимости, можно дополнять диаграмму информацией о стоимости работ, об их исполнителях.

ЭТАП 7. Оптимизация расписаний работ проекта по временным критериям

ЭТАП 8. Утверждение календарных планов

ЭТАП 9. План управления проектом по временным параметрам

Планирование стоимости проекта состоит из следующих этапов:

1.                  Определение стоимости использования ресурсов

2.                  Определение стоимости каждой проектной работы, исходя из объема затрачиваемых на выполнение ресурсов и их стоимости.

3.                  Определение стоимости проекта

Стоимость проекта - совокупность стоимостей ресурсов проекта и стоимостей выполнения работ. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

•                                                      Оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг)

•                                                      Приспособления, устройства и производственные мощности;

•                                                      Рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

•                                                      Расходные товары (канцелярские принадлежности и т.д.);

•                                                      Материалы;

•                                                      Обучение, семинары, конференции;

•                                                      Субконтракты;

•                                                      Перевозки и т.д.

4.                  Составление сметы проекта

Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

5.                  Согласование и утверждение сметы

6.                  Составление бюджета проекта

Бюджет - документ, определяющий ресурсные ограничения проекта.

7.                  Согласование и утверждение бюджета проекта

•                      Бюджет может составляться в виде:

-                       Матрицы распределения расходов;

-                       Календарных планов-графиков затрат

-                      Столбчатых диаграмм затрат;

-                      Столбчатых диаграмм кумулятивных затрат

-                      Линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат

-                       Круговых диаграмм структуры расходов и пр.

2. Структуризация проекта в пространстве

Системный подход к управлению проектами требует определения среды, в которой возникает, существует и завершается проект. Адекватное виденье окружения проекта является порождением этого окружения и существует для удовлетворения тех или других его потребностей. Поэтому жизнеспособность проекта максимально зависит от того, насколько точно представленное описание проекта и окружения (внешних факторов). К внешним факторам среды относятся политические, экономические, социальные, правовые, научно-технические, культурные и естественные. К внутренним факторам относятся те, которые связаны с организацией проекта, делением прав и обязанностей между участниками проекта (рис. 2.6)

.

Варианты отношений между внутренними и внешними участниками проекта могут быть разные (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Варианты наличия системы развития на предприятии:

П - предприятие; СР - система развития

А. В этом случае предприятие, что является владельцем будущего проекта, не имеет никаких элементов системы развития, следовательно, проект выполняется внешними участниками.

Предприятие имеет отдельные элементы системы развития, то есть внутренние участники в незначительной мере относительно принимают участие в проекте, что может быть в виде консультации специфики работы предприятия. Например, для того чтобы проектировщик смог разработать эскизный проект коксохимической батареи, ему необходимо провести обследование коксохимического завода, в чем ему могут помочь работники данного предприятия.

В. Внешние и внутренние участники выполняют проект совместно.

Г. Проект выполняют внутренние участники, а внешние приглашаются как эксперты для решения сложных проблем.

Д. На предприятии есть собственная система развития, то есть проект выполняется работниками данного предприятия. Этот фактор не всегда является позитивным, поскольку если стоит осуществить масштабный проект, то привлечение внешних экспертов будет иметь позитивные результаты.

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также фаз проектного цикла, и представляется в виде матрицы распределения функций между участниками проекта. Рассмотрим детальнее функции, мотивации и отношения собственности участников проектного цикла.

Инициатор - сторона, что является автором главной идеи проекта. Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов. Инвестор - сторона, что вкладывает инвестиции в проект, например, с помощью кредитов, цель которого - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Производитель конечной продукции осуществляет эксплуатацию созданных основных средств и изготовляет конечную продукцию.

Команда проекта - специфическая организационная структура, которую возглавляет руководитель проекта, созданная на период осуществления проекта. Задание команды проекта - осуществление функций управления проектом к эффективному достижению его целей. Состав и функции команды зависит от масштаба, сложности и других характеристик проекта. Основными участниками команды проекта являются:

1)                 руководитель проекта - лицо, которому стороны делегируют полномочие по руководству работами;

2)                 инженер проекта - лицо, что отвечает за все технические и инжиниринговые аспекты;

3)                 ответственный за подготовку контрактов, переговоры, заключения и контроль выполнения контрактов и субконтрактов с участниками проекта;

4) специалист из планирования и контроля работ, которые выполняются в рамках проекта;

5) специалист из финансово-бюджетной части проекта, что осуществляет учет и готовит отчетность о расходовании средств;

6) руководитель проектно-конструкторских работ;

7) руководитель строительно-монтажных работ, которые осуществляются в составе проекта;

8) координатор работ из запуска проекта в эксплуатацию.

Команда проекта может складываться как из внутренних, так и внешних участников.

К внешним участникам относятся: контрактер (генеральный директор) - сторона или участник проекта, что берет на себя ответственность за выполнение работ по контракту; субконтрактор вступает в договорные отношения с контрактером или субконтрактором более высокого уровня и отвечает за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Проектировщик - юридическое лицо, что выполняет по контракту проектно-исследовательские работы в рамках проекта. Генеральный подрядчик - юридическое лицо, что несет ответственность за строительные, монтажные и наладочные работы в соответствии с контрактом. Поставщики - субконтракторы, которые осуществляют разные виды поставок - материалов, оборудования, транспортных средств и др. Лицензоры- организации, которые выдают лицензии на право владения земельным участком, ведение торгов, выполнения отдельных видов работ и услуг. Органы власти - сторона, что удовлетворяет свои интересы путем получения налогов от участников проекта, что выдвигает и поддерживает экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта. Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, что является владельцем участка земли, которая вовлечена в проект. Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, которые являются покупателями и пользователями конечной продукции, которые определяют требования к ней и формируют спрос на товары и услуги.

Другие участники проекта: конкуренты основных участников проекта, которые влияют на его стоимость; общественные группы и населения, чьи экономические и внеэкономические интересы задевает осуществление проекта; спонсоры проекта; разные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации.

3.     Оффшоринг в управлении проектами

После осознания того, что аутсорсинг приобретает стратегическое значение, финансовое давление делает неизбежным и использования аутсорсинга за рубежом, в регионах с дешевой рабочей силой. Сегодня компании все успешнее преодолевают трудности, связанные с качеством, гибкостью и оперативностью, которые обычно возникают при работе в отдаленных районах. Офшоринг (OffShoring) - аутсорсинг за рубежом. Офшоринг, начатый в конце XX в., Довольно быстро превратился в массовое «увлечение» крупных корпораций, которые все бросились на поиски «дешевой» рабочей силы. При этом каждая компания обращалась к этой практики через индивидуальные причины и действовала согласно собственной, разработанной на свой ​​страх и риск, стратегией аутсорсинга за рубежом.

Офшоринг используется в различных отраслях, но, как можно увидеть на рис. 3.28, лидером использования оффшорных операций является сектор финансовых услуг.

Рис. 3.28. Использование оффшорных операций в различных отраслях

По прогнозу, к 2010 г. более 20% основных и оборотных средств глобального рынка финансовых услуг будет перемещен в оффшоры. Доля глобальных финансовых услуг, связанных, в первую очередь, с затратами на информационные технологии, значительно увеличилось: с 50% в 1996 г. до 59% - в 2006 г. На рис. 3.29 показаны процессы - лидеры офшоринг, что еще раз подтверждает доминирование именно IT-офшоринг.

Рис. 3.29. Рейтинг процессов, которые передают на офшоринг

По материалам исследований консультационной фирмы EquaTerra (заказу журнала CIO Insight) представлен рейтинг стран, занимающих лидирующие позиции в IT-офшоринг. Восточная Европа занимает около 5% мирового офшоринг, но показывает высокие темпы роста этого направления. В то время как в мире средний рост офшоринг течение ближайших трех лет будет составлять 25%, в Восточной Европе ожидается почти 35%. Сегодня много клиентов из США, Европы и других стран приходят и на украинский оффшорный рынок, который в основном представлен IT-проектами.

Офшоринг в Украине имеет следующие преимущества:

- Украинской культуре очень близки западные ценности, которые формировались на протяжении веков, когда Украина была торговым и, следовательно, культурным перекрестком дорог между Западом и Востоком;

- Специалисты ИТ-индустрии свободно владеют английским языком, а некоторые из них также и немецким, французским и итальянским, что помогает поддержанию коммуникаций с клиентами из многих стран мира;

- Украина является страной с традиционно сильной системой образования и научной инфраструктуры;

- Украинская ментальность предполагает исследование природы вещей, поиск связей и корреляций, преимущества интенсивного пути развития вместо экстенсивного. Это особенно важно в ИТ, и большинство оффшорных клиентов отмечают способность украинских инженеров осваивать новые знания и успешно решать различные проблемы;

- Крупные украинские города имеют хорошо развитую инфраструктуру, что дает возможность быстрого входа на рынок без капиталовложений. Также есть оффшорные центры, расположенные в средних и небольших городах Украины, таких как Николаев, Львов, Ивано-Франковск и т.д. Каждое из таких городов имеет технические университеты, где выпускают хороших ИТ-специалистов.

Все перечисленное означает, что работы, оффшорные выполнены в Украине, имеют высокий интеллектуальный уровень, что делает офшоринг для компаний-заказчиков более интенсивным, и поэтому прибыльным.

Украина нашла свою нишу в глобальном оффшорном внешнем рынке за счет качества и «интеллектуальности» услуг.

Почасовые ставки специалистов составляют от $ 15 до $ 30. Конечно, Украина не может конкурировать в ценовой политике с сегментом Индии и Юго-Восточной Азии, но становится сильна в среднем ценовом сегменте ИТ-проектов. Цены вполне соответствуют уровню обслуживания, и компания выиграет при переадресации сложных проектов и интеллектуально сложных задач для украинских разработчиков.

Компании, которые дают отзыв о работе с украинскими разработчиками, подчеркивают, что наряду с высоким уровнем готовой продукции важную роль в каждом проекте играют стиль общения, подходы к управлению и прозрачности процессов. Наряду с высокой технической качеству не все компании придерживаются парадигмы клиенто-ориентированного управления, что может принести дополнительные риски. Смысл офшорного аутсорсинга заключается в том, что за каждой программой, инициативой или проектом, которые даются на разработку в другую страну, лежит комплекс решений, включающий выбор правильных моделей, соответствующих определенным потребностям бизнеса.

Выбор подходящей модели офшоринг ключевой аспект развития аутсорсингового плана компании.

Этот процесс включает следующие аспекты:

- Рассмотрение международной бизнес-стратегии;

- Выбор страны;

- Изучение перспектив.

Наиболее популярны три модели офшоринг - совместное аутсорсинговое оффшорное предприятие, дочерняя аутсорсинговая оффшорная компания и собственно офшоринг.

Модель офшоринг зависит от направленности, локализации процессов материнской компании. Очевидно, что офшоринг связан с внешними межнациональными процессами.

В совместном предприятии организация объединяется с местной фирмой или компанией посредством покупки равной доли или формирования независимой компании, в которую каждая из сторон вкладывает ресурсы. Цель обычно состоит в том, чтобы заключить договор, по которому обе организации получают выгоду от сильных сторон компаньона. С помощью преимуществ местных участников бизнеса организация-клиент может уменьшить некоторые риски, связанные с интернационализацией; одновременно местный игрок может получить выгоду от партнерства с сильной компанией и возможность постепенно увеличить свою рыночную стоимость.

Дочерняя оффшорная компания - юридическое самостоятельное предприятие, контрольный пакет акций или уставной капитал которого принадлежит другому (материнской) компании. Дочерняя компания часто выступает в роли филиала материнского предприятия. Дочерняя компания действует как независимый бизнес-подразделение, исполняющий проекты и программы. Основатель дочерней компании утверждает его устав и сохраняет по отношению к нему некоторые управленческие, в том числе контрольные, функции. Совместное предприятие и дочерняя модель офшоринг могут содержать серьезные обязательства со стороны организации-клиента, в которых управление в традиционных компаниях может иногда быть склонны. Чтобы противостоять таким рискам данных моделей и капитализировать выгоду от офшоринг, компании прибегают к аутсорсингу проектов и программ, который охватывает широкий круг работ - от небольших проектов до долгосрочных контрактов на суммы, исчисляемые миллионами долларов.

Местное субконтрактирование с офшорингом (Onsite Subcontracting with Offshoring). Возможно, это наиболее простой тип аутсорсинга, когда фирма размещает своих квалифицированных сотрудников непосредственно рядом с клиентом. Эти люди становятся фактически частью команды заказчика. Эта модель также называется «Прирост персонала». Большинство иностранных аутсорсинговых фирм начинают от предоставления услуг по программированию и продолжают предлагать поддержку проекта. Эта модель аутсорсинга наиболее приспособлена к маленьким фирмам, имеющим отношение к заказчику и условия найма и укомплектирования штатов персонала

Чистые оффшорные проекты (Pure Ofshore Projects). Эта модель включает задания, рамки которых четко определены и работа достаточно разделена, чтобы выполняться удаленными друг от друга небольшими подразделениями.