Концепция «Точно вовремя» (JIT) и информационная система «KANBAN» как основа «тянущей» системы производственного управления

Содержание

Содержание 2

Введение 3

1 Основные черты японского  управления 4

2 Система «KANBAN» 8

3 Концепция «Точно вовремя» (JIT) 14

Заключение 21

Библиографический список 22

Введение

Организация производства в Японии, как и в  любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Она непосредственно  связана с общественно-экономическим  укладом страны. Анализ японского  управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область, где наиболее разительно проявляются отличия японского  стиля от достаточно изученного и  широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки  кадровой политики, как и конкретные методы её проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что  используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее  внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность  их использования в своих странах.

Исследователи японской экономики, в том числе и один из известных  за рубежом специалистов по японскому  менеджменту Уильям Оучи, считают, что успехи японской экономики главным образом стали следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления. При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления – это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту.

1 Основные черты японского управления

Японскую  систему управления можно рассматривать  как синтез импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии методах организации  управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно  переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации  труда. Чтобы понять особенности  утвердившихся здесь форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы  организационной управленческой деятельности.

В этой связи, многие авторы, в том числе одни из крупнейших исследователей в области  японского менеджмента У. Оучи, И. Каору, обращают внимание на то, что японцы представляют собой крупную этническую однородность, выражающуюся в общности языка, литературы, истории, традиций, системы ценностных ориентаций, верований. Применительно к различным видам деятельности, в самой среде работающих здесь людей сложилось предпочтение групповых ценностей перед индивидуальными, отождествление интересов индивидуума с интересами группы; предпочтение гармонии и компромисса перед разрешением противоречий через конфликт; принцип самосовершенствования и долга, почтение к старшим, необходимость трудиться с полной отдачей сил и способностей. Именно эти черты, как утверждается, стали истоками таких важнейших элементов управления как система японского патернализма, системы пожизненного найма, системы коллективного принятия решений.

На практике можно увидеть прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием: это корпоративистское сознание, идея «фирма – одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.

Для японского  общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение  работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный  идеал. И разве не находка для  менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается  способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что  происходит «здесь и теперь».

В 1945 году японская экономика находилась в упадке и разорении. К 80-м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место в капиталистическом мире. Япония продолжает сохранять довольно высокие темпы экономического развития, по многим показателям бросая вызов Соединённым Штатам Америки. Американские промышленники с нескрываемым страхом наблюдают за устойчивой экономической поступью японцев. Япония развила свою экономику в значительной степени благодаря уникальной системе управления. Ориентировка на отдалённые цели вылилась в устойчивый принцип управления. Социально-экономические аспекты управления, как известно, охватывают различные стороны организации технологии производства, а также структуру предприятия.

Руководство фирмы – совет директоров – представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатели Совета, президент, вицепрезедент, директора-исполнители. Все избранные в Совет директоров возглавляют в фирме вполне определённые подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко.

На фирме  они обычно выдвигаются из состава  управляющих среднего звена после  того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определённого  возраста – свыше 50 лет. На уровне управляющих среднего звена решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т.е. управляют ими.

Японцы –  люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых  сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане  и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация  трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

Организационная структура управления в японских корпорациях построена, как правило, по линейно-функциональному принципу: горизонтальной и вертикальной связи. Большинство японских компаний даже не имеет разработанной структурной  схемы организации; никто не знает, как организована "Хонда", за исключением  того, что она использует множество  проектных групп и обладает очень  большой гибкостью. Нововведения обычно происходят в пограничных областях, требующих участия множества  дисциплин. Таким образом, гибкая японская организация в современных условиях стала особенно ценным достоянием.

Основа японского  менеджмента – это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

Японский  служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так  и рядовые исполнители считают  себя представителями корпорации. В  Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании – это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Средства  мотивации призваны "включать" в действие мотивы и стимулы. Среди  этих средств в Японии особое место  занимает система "пожизненного найма" работников.

Механизм  этой системы функционирует следующим  образом. Каждый год фирма по окончании  учебного года, нанимает выпускников  школ и университетов, которые заполняют  вакансии постоянного штата. Зачисленные  проходят определенный период адаптации  и обучения и только после этого  допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы  практикуют испытательные сроки.

"Пожизненный  наем" дает предпринимателям активных  и преданных тружеников, готовых  трудиться не покладая рук.  Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.

2 Система «KANBAN»

«KANBAN» представляет собой систему оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Идея системы «KANBAN» заключается в том, чтобы производить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырье именно в тот момент, когда оно необходимо для изготовления из него деталей. Главным правилом системы «KANBAN» является межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефектных деталей и полуфабрикатов. При системе «KANBAN» план производства определенного количества деталей и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяется заданием производственного участка, выполняющего последующую стадию при данной производственной программе предприятия. Эта система может эффективно использоваться лишь при условии относительной стабильности принятой производственной программы для предприятия в целом (с точки зрения общего объема выполняемых работ) и при незначительных отклонениях показателей загрузки оборудования от установленного уровня. Поэтому использование «KANBAN» требует стабилизации производственной деятельности (предполагающей одновременно гибкое изменение объемов выпуска отдельных изделий в рамках общей производственной программы), а также рационализации условий производства на каждом технологическом участке.

Смысл внедрения  «KANBAN» состоит в том, чтобы исключить запасы и незавершенное производство, во-первых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и это главное, чтобы обеспечить большую гибкость производства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка.

Обеспечение гибкости производства является важнейшим  требованием, предъявляемым к промышленным компаниям в современных условиях. В некоторых динамичных отраслях промышленности без наличия гибкого  производства достижение конкурентоспособности  продукции становится все менее  вероятным.

При гибком производстве линии сборки обычно организованы таким  образом, что на них можно одновременно выпускать множество различных  модификаций товаров. Однако такие  линии постоянно нуждаются в  самых разнообразных деталях  и комплектующих изделиях. Но если при этом на складе, хранится большое  число экземпляров одной и  той же детали, то стоимость запасов  может чрезвычайно возрасти. Использование  системы «KANBAN» позволяет значительно сократить складские запасы.

«KANBAN» представляет собой ручной метод планирования, обеспечивающий на каждом производственном участке выпуск ровно столько комплектующих изделий, сколько нужно на следующей стадии производства. Возобновление производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях наличный запас деталей и узлов заканчивается. «KANBAN» можно определить как стимулятор спроса или как вытягивающую систему планирования в отличие от подталкивающей системы. При «KANBAN» основным побуждающим субъектом является тот, кто использует конечный продукт, а начало всему определяет конечный выпуск, под который подстраиваются все предшествующие этапы производства. Каждый шаг производства тщательно согласуется и поставка материалов, деталей и узлов от одного исполнителя к другому осуществляется в нужное время. Устранение буферных складов и усиление попарных связей следующих друг за другом исполнителей увеличивают стабильность производственного процесса.

При «KANBAN» изготовителям часто приходится поставлять свою продукцию на следующую технологическую операцию либо по неудобному графику, либо в малых количествах, производство которых нерентабельно. Чтобы компенсировать неудобство графика поставки и малые размеры партий, вызывающих рост затрат, изготовители комплектующих изделий при системе «KANBAN» используют гибкую технологию производства, вводят программируемые быстро переналаживаемые станки, на которых можно изготавливать любую из множества требуемых деталей. Качество продукции должно приближаться к 100%, поскольку плохая партия комплектующих деталей при отсутствии запасов может привести к остановке всей производственной линии.

Высокое качество и прочные личные взаимоотношения  между поставщиками и потребителями  деталей и узлов являются важными  элементами системы «KANBAN». В Японии такие взаимоотношения входят составной частью в национальную культуру. Однако в ряде других стран в большей степени культивируется индивидуализм и формализованные процедуры отношений.

Итак, система  «KANBAN» требует соответствующего производственного аппарата, способного быстро переходить от одного изделия к другому (в пределах одной гаммы изделий) и работать при очень коротких циклах производства. При этом оборудование должно работать без неполадок и выдавать продукцию без дефектов, что предполагает отлично налаженное техобслуживание и 100%-ный контроль качества работы оборудования.

При системе  «KANBAN», как отмечалось ранее, заказ на изготовление деталей поступает с рабочего места, находящегося «выше» по ходу производственного процесса, на рабочее место, расположенное «ниже». Это происходит без использования электронной вычислительной техники, путем передачи карточек («KANBAN») в контейнерах для деталей. Таким образом, на конкретные детали поступает твердый заказ и именно в тот момент, когда в них возникает потребность. При такой организации машиностроительное производство по своему характеру приближается к предприятиям с непрерывным производственным процессом.

При системе  «KANBAN» время смены инструмента и наладки оборудования должно быть сведено к минимуму. Без четко налаженной системы смены инструмента не может быть и речи о внедрении «KANBAN».

Система «KANBAN», прежде всего, направлена на совершенствование производства. Принцип этой системы – постоянное стремление к улучшению, поскольку основные ее ориентиры – ноль запасов и ноль дефектов.

Работа по системе «KANBAN» требует жесткой дисциплины и ломает многие привычные представления. Она непригодна в тех случаях, когда имеют место значительные колебания объема производственной программы предприятия. При системе «KANBAN» особые требования предъявляются к организации ухода за оборудованием и его ремонта. Основной целью технического обслуживания оборудования все в большей степени становится повышение надежности его работы.

Эта тенденция  проявляется, во-первых, в широком  использовании ЭВМ для хранения и анализа информации, относящейся  к техобслуживанию, во-вторых, в использовании  современной технологии для контроля работы и состояния оборудования и своевременного выявления возможных  неполадок и, в-третьих, в принципиально  новых требованиях к подготовке специалистов по техническому обслуживанию.

На рынке  уже имеются пакеты программ, разработанные  специализированными фирмами, которые  могут использоваться на персональных ЭВМ. Эти программы позволяют  осуществлять планирование работ по техобслуживанию и расчет затрат, собирать и анализировать данные по надежности оборудования (характер неисправностей, время простоя из-за выхода из строя оборудования и размер убытков, причины неисправности, затраты  на ремонт и замену неисправного оборудования).

Организованное  в соответствии с современными принципами техническое обслуживание все в  большей степени носит не профилактический, а предсказательный характер. То есть работы по техобслуживанию выполняются  не в соответствии с заранее составленным графиком, а в зависимости от фактического состояния оборудования. Такой подход не нов. Однако до сих пор он применялся в основном для крупных машин, на которых можно установить на постоянной основе приборы для непрерывной  регистрации таких характеристик, как величина вибрации, состав смазочных  масел и других. И лишь в последние  годы появилась возможность осуществлять постоянное наблюдение за состоянием практически любого оборудования.

При внедрении  системы «KANBAN» большое значение придается использованию творческого потенциала рабочих через их групповую деятельность в рамках кружков качества и групп прогресса, а также через стимулирование рационализаторских предложений и образование автономных самоуправляемых бригад.

Влияние системы  «KANBAN» на эффективность работы предприятий имеет многоплановый характер. «KANBAN» способствует улучшению качества снижению непроизводительных затрат, обеспечению более гибкого и быстрого реагирования на потребности рынка, снижению себестоимости, повышению производительности, снижению текущих запасов и времени выполнения заказов. Реализация системы «KANBAN» сопровождается ежедневными сводками о состоянии запасов, функционированием комиссионного склада, обеспечением надежной и гарантированной поставки деталей и комплектующих изделий, калькуляционной интерполяцией, стимулированием персонала, децентрализацией управления, минимизацией числа поставляемых деталей в строгом соответствии с потребностями сборки.

«KANBAN» позволяет без использования каких-либо глубоких теоретических подходов или математических методов контролировать динамику трёх сфер деятельности: закупка – производство – продажа. Короткий интервал оперативного управления дает возможность осуществлять эффективный контроль над выполнением месячного плана, соблюдением рациональных пропорций между производством, поставками и запасами и др. «KANBAN» требует оптимальной коммуникации между всеми участниками производственного процесса. С этой целью используется специальная символика, идентифицирующая различные производственные определения, характеристики и условия.

Изучение  передового опыта является очень  существенной и актуальной задачей. Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

3 Концепция «Точно вовремя» (JIT)

«Тянущие» логистические  системы (pull systems), являются такими логистическими системами в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит тогда, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом тянущая система, предполагает такую организацию движения материальным потоком, при которой материальные ресурсы подаются («вытягиваются») на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график движения материальным потоком отсутствует. Как уже сказано выше, размещение заказов на пополнение запасов ресурсов или готовой продукции происходит, когда их количество достигает критического уровня.

К такой системе  и принадлежит концепция Just-In-Time, которая сегодня является наиболее распространенной в мире логистической концепцией. Основная идея этой концепции заключается в следующем: если производственное расписание заранее задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. Иными словами, если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочные линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

С логистических  позиций JIT – довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки ресурсов и продукции тщательно синхронизированы с потребностью, задаваемой производственным графиком выпуска готовой продукции. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональных сфер логистики: снабжения и поддержки производства. В дальнейшем идеология JIT была успешно продвинута и в дистрибьюцию продукции, а в настоящее время и в макрологистические системы различного уровня и назначения.

Предпосылками возникновения JIT стали следующие задачи:

1. Заявкам потребителей должны соответствовать не запасы продукции, а производственные мощности.
2. В условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация организации и управления производством, чтобы своевременно устранять ошибки и недостатки.
3. Для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, учитывается срок реализации заявок (длительность полного производственного цикла).
4. Изменение способа мышления всего персонала фирмы. Стереотип мышления «чем больше, тем лучше» заменяется принципом: «чем меньше, тем лучше».

Принцип JIT впервые был сформулирован и применен в США на заводе Ford Motor Company. Изложен этот принцип был в 1922 году Генри Фордом в его книге «Моя жизнь, мои достижения». Широкое распространение системы концепции началось с конца 50-х годов ХХ в., когда японская автокомпания Toyota Motors, а потом и другие автомобильные компании Японии, начали внедрять систему «KANBAN» (система ярлыков и вывесок). Название этой концепции несколько позже дали американцы, тоже попытавшиеся использовать данный подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов.

В настоящее  время система «Точно вовремя» широко используется в Японии, США и Европе и других странах.

Основными преимуществами технологий «точно вовремя», объясняющими их широкое распространение в логистической практике, являются:

1. Низкий уровень запасов материальных ресурсов и готовой продукции.
2. Сокращение производственных площадей.
3. Повышение качества изделий, снижение брака и переделок.
4. Сокращение сроков производства.
5. Повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.
6. Плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки производственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.
7. Высокая производительность и эффективность использования оборудования.
8. Участие рабочих в решении производственных проблем.
9. Хорошие отношения с поставщиками.
10. Меньше непроизводственных работ, например, складирования и перемещения материалов.

Концепция JIT тесно связана с функциональными  логистическими циклами и их составляющими. В идеальном случае материальных ресурсы и готовая продукция должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них возникает потребность (не раньше и не позже), что исключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании. Многие современные логистические системы, основанные на подходе JIT, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции логистической системы на изменение спроса и соответственно – гибкой производственной программы.

Концепция Just-In-Time включает в себя следующие компоненты:

1. Выравнивание производства.
2. Система подтягивания.
3. Система «KANBAN» (ярлыки или вывески).
4. Порядок на рабочем месте.
5. Производство малыми партиями.
6. Снижение времени переналадки.
7. Сквозное планово-предупредительное обслуживание.
8. Сквозной контроль качества.
9. Закупка по системе Just-In-Time.
10. Сбалансированные производственные линии.
11. Гибкое производство.
12. Деятельность малыми группами.
13. Обучение персонала при системе Just-In-Time проводят короткими сессиями (несколько часов в неделю), чтобы избежать информационной перегрузки.
14. Производству Just-In-Time предшествует поток информации Just-In-Time.

Цели JIT аналогичны целям системы планирования потребностей в материалах – предоставить нужную часть изделия в нужное время в нужное место, но способы достижения этих целей и результаты абсолютно разные. В то время как система планирования потребностей в материалах построена на вычислениях, система непрерывности построена на промышленном инжиниринге. Существует много отличительных черт системы JITкоторые проявляются на практике в любом виде деятельности, в компании любой формы собственности, в производственном или непроизводственном секторе экономики.

Реализация  концепции JIT начинается с ответа на вопросы, как продукция будет продаваться и легко ли ее можно изготовить. Если на эти вопросы дан положительный ответ внимание переключается на разработку самого процесса.

Работу логистической  системы, построенной на принципах  концепции JIT, можно представить как двухуровневую систему управления запасами. Один уровень используется для удовлетворения спроса в производстве или сбыте соответственно на материальные ресурсы или готовую продукцию, другой – пополняется по мере расходования первого. Акцент делается на размещение оборудования таким образом, чтобы обеспечить непрерывный процесс производства.

Современные технологии JIT и логистические системы  стали более интегрированными и  комбинируются из различных вариантов  логистических производственных концепций  и распределительных систем, таких  как системы, минимизирующие запасы в логистических каналах, логистические системы быстрого переключения, выравнивания уровня запасов, групповые технологии, превентивное гибкое автоматизированное производство, современные логистические системы всеобщего статистического контроля и управления циклами качества продукции и т. п.

Поскольку целью концепции JIT является минимизация затрат, связанных с созданием запасов, то в перспективе все затраты смогут быть сведены практически к нулю. Так как в основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы, то в перспективе при помощи этой концепции можно будет разработать некую методику по выявлению и разрешению таких проблем. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их.

Перспективами развития концепции Just-In-Time можно считать следующие направления:

1. сокращение  запасов материалов и незавершенного  производства;

2. сокращение  времени выполнения запасов;

3. сокращение  времени производства продукции;

4. повышение  производительности;

5. использование  оборудования с более высокой  загрузкой;

6. повышение  качества материалов и товаров;

7. снижение  объема отходов;

8. увеличение  ответственности сотрудников к  работе;

9. улучшение  возможности связи с поставщиками;

Однако, несмотря на все преимущества концепции JIT возник ряд следующих проблем, обусловленных разными причинами и факторами:

1. Высокие  первоначальные инвестиции и  затраты на реализацию JIT (покупка  качественного дорогостоящего современного  оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).