Концептуальные аспекты устойчивости организации

                                         План

 

Введение ……………………………………………………………….3

1. Концептуальные аспекты устойчивости организации …………4
2. Управление изменениями в организации………………………..9
3. Организационные изменения и развитие организации…………16

Заключение…………………………………………………………………….23

Список литературы …………………………………………………………...24

Приложение……………………………………………………………………26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

              Введение

Теория  устойчивого развития стала не только одной из самых исследуемых, быстро развивающихся теорий, но и вполне  «практичной» теорией – все развитые страны мира выразили стремление следовать по направлению к устойчивому развитию, и концептуальные и официальные государственные и международные документы за последние годы в качестве базовой идеологии используют понятие устойчивого развития.

В настоящий момент проблема устойчивого  развития приобретает первостепенное значение, становится стержнем всей экономической  политики, задает контуры всех стратегических решений. Обеспечение устойчивого  развития входит в состав важнейших функций, как отдельного предприятия, так и государства в целом.

Сложность решения проблемы интегральной оценки и обеспечения устойчивого функционирования промышленных предприятий в условиях вступления России в ВТО и глобализации мировых хозяйственных связей обусловлены влиянием макроэкономических факторов, не поддающимся регулированию со стороны предприятия.

 

 Сущность исследуемой  области отражается в анализе  различных подходов к определению  устойчивого развития предприятия.

Целью настоящей работы является анализ основных аспектов устойчивости организации. Исходя из цели были поставлены следующие задачи:

- раскрытие понятия  устойчивости организации как  одного из ключевых свойств  организации;

- изучение значимости  процесса управления изменениями для сохранения устойчивости и для развития организации; 
- изучение методов и подходов к управлению организационными изменениями.  

 

1. Концептуальные аспекты устойчивости организации 

              Одно из многочисленных определений жизни звучит так: живой может быть названа динамическая система, которая активно воспринимает и перерабатывает информацию с целью самосохранения.

 

 Согласно концепции  глобального эволюционизма способность  систем к самосохранению возникла еще в добиологической природе Земли на основе взаимодействия изменчивости, устойчивости и отбора автокаталитических молекулярных структур в потоке солнечной энергии. С понятием «устойчивость» тесно связано понятие «равновесие». Постоянства устойчивого состояния можно достичь, если использовать отрицательную обратную связь, действие которой удерживает систему внутри области устойчивости. Эти процессы можно рассматривать, как попытки системы достичь состояния равновесия и сохранить его.

Гомеостаз — способность организма (организации) поддерживать существенные параметры своего состояния — потоки вещества, энергии и информации — на оптимальном уровне при возмущающих воздействиях окружающей среды. Понятие гомеостаза может быть распространено на любую организованную систему. Механизмы гомеостаза включают в себя контуры регуляции всех основных процессов организации. К ним применимы все основные положения теории управления сложными системами, к ним подключаются воля и деятельность членов организации, направленные на самосохранение.

Организация - открытая самостабилизирующаяся система, постоянно стремящаяся сохранить баланс между своими внутренними возможностями и воздействиями окружающей среды для сохранения устойчивого состояния.

Любая организация как системное явление  характеризуется определенными свойствами. В последнее время сформировалось новое понимание основного свойства организации — теперь им считается устойчивость. Организация обладает устойчивостью благодаря способности к самоподдержанию и саморегуляции, которые обусловлены развитием и совершенствованием социальных функций.

Свойство  устойчивости организации более  универсально, чем свойство целенаправленности; его можно рассматривать как  ключевое свойство при определении  организации.

Самосохранение  — это частный случай, точнее, составная часть устойчивости и надежности системы-организации. 
Устойчивость организации зависит от внешней и внутренней сред, характера ее деятельности, наличия ресурсов, качества управления и т.п. Как одно из условий стабильности, самосохранение базируется в основном на внутренних факторах и обусловлено действием двух противоположных организационных факторов — консерватизма и развития: консерватизм приводит к застою; ускоренное, не обеспеченное достаточными ресурсами развитие может обеспечить только временный успех. 
Изучение факторов устойчивости и самосохранения природных систем (отдельных организмов — растений, животных, сельскохозяйственных растений и разводимых животных, организма человека, популяций и сообществ разных организмов, биосферы в целом) требовало и требует очень больших научных усилий. Несколько проще оценивать факторы стабильности организаций людей, так как здесь все функциональные связи (кроме сложных психологических факторов) на виду и они относительно легко поддаются документированию и моделированию. 
Некоторые факторы самосохранения и устойчивости организации сопоставлены в таблице 1:

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1 – Факторы  самосохранения и устойчивости организации

 

Потенциалы сохранения	Потенциалы повреждения
	внутренние	внешние
Оптимальный размер	Недостаточный либо избыточный размер	Наличие "пространственной" конкуренции
Прочная, гибкая, разнообразная структура	Плохо организованная структура	"Нормативные" вмешательства  в структуру
Высокий профессионализм персонала  и стабильность кадров	Низкий профессионализм персонала  и текучесть кадров	Высокий профессионализм конкурентов; слабость рынка квалифицированных  кадров
Наличие материальных, технологических  и финансовых резервов	Отсутствие или недостаток резервов	Трудности снабжения
Хорошая технологическая и информационная оснащенность	Плохая оснащенность	Отставания НИОКР и внедрения  прогрессивных разработок
Наличие страхования	Отсутствие страхования	Плохие условия страхования
Умелое оперативное руководство	Слабое руководство	Бюрократический и налогов

 

 Различают три типа устойчивости организации: внешний, внутренний, унаследованный. Первый достигается за счет внешнего управления, т. е. воздействия государства на факторы внешней среды -- рыночные, географические и др. Такая устойчивость в условиях плановой системы хозяйствования обеспечивалась дополнительной экономической поддержкой, корректировкой планов предприятий и др. Устойчивость организации достигалась управлением извне. Следовательно, проблема устойчивости организаций в то время перемещалась на сравнительно высокий уровень (отраслевой, региональный, государственный). Сегодня же необходимы и внутренние механизмы обеспечения устойчивости организации. Речь идет, в частности, о самоорганизующихся системах.

В этом случае управление организацией связано с анализом ее собственных действий во внешней среде. Внутренняя устойчивость организации определяется ее своевременным и экономичным реагированием на изменения внешней среды (например, в области управление капиталом). Теоретически внутреннее устойчивое равновесие организации основано на оценке финансовой устойчивости, определяемой в первую очередь сбалансированностью денежных потоков. Третий тип устойчивости достигается за счет «унаследованного управления», т. е. формирования, сохранения и развития внутреннего потенциала организации. Существуют и другие классификации устойчивости систем. Так, различают количественную и структурную устойчивость. «Безусловно, система, охватывающая более значительную сумму элементов, тем самым характеризуется как более устойчивая по отношению к среде, что очевидно только в прямом количественном смысле, т. е. обладающая большей суммой активностей-сопротивлений, противостоящих этой среде... Действительная же, практическая устойчивость системы зависит отнюдь не только от количества сконцентрированных в ней активностей-сопротивлений, а еще и от способа их сочетания, от характера их организационной связи. Поэтому говорят о так называемой структурной устойчивости. Она сама представляет величии и всегда может быть выражена количественно. Так, сравнивая две разные социально- экономические системы, можно найти, что одна из них по своему строению является более приспособленной к окружающей среде, чем другая, т.е. она является структурно более устойчивой».

Иногда  говорят о суммарной устойчивости системы, определяемой как сложный результат частных устойчивостей разных частей этой системы по отношению к направленным на них воздействиям (немаловажна в данном случае устойчивость относительно слабого элемента системы). При этом устойчивость целого (системы) зависит от наименьших относительных сопротивлений всех частей во всякий момент. Неустойчивость системы иногда связывают с ее кризисом. Кризисом будем считать любое качественное изменение процесса, переход от существующего положения к другому, значительно отличному от стабильности и улучшения (ухудшения). В тектологии под кризисом понимается смена организационной формы системы. Форма -- совокупность связей между элементами. Следовательно, смена формы может состоять только либо в уничтожении прежних связей, либо в возникновении новых, либо в том и другом вместе. Но это значит, что сущность кризисов заключается в образовании или нарушении полных дезингрессий. Кризис есть процесс нарушения равновесия и в то же время процесс перехода к новому равновесию. Поэтому кризис -- нормальное состояние любой системы. Противоречия в системах рождаются, обостряются и разрешаются. Кризисы же не всегда равнозначны ухудшению функционирования системы. Преодолеть отрицательный кризис в развитии системы можно двумя способами:

1)если  система исчерпала ресурсы своего  развития, ее можно объединить  с другой системой с той  же главной функцией (желательно, чтобы вторая система была  моложе);

2) развитие  одной подсистемы старой системы.

Таким образом, кризис любой системы представляет собой переход от одного этапа ее развития к другому. Однако не всякая система может самостоятельно пройти этот путь успешно, порой его результатом является признание экономической системы (организации) несостоятельной, что чаще всего приводит к ее ликвидации. Поэтому меры, направленные на поддержание устойчивости функционирования организации, можно рассматривать как антикризисные.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Управление изменениями  в организации

 

Управление изменениями это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении

Иногда возникает вопрос: чем ещё можно управлять, как  не изменениями? Ведь управление возможно тем, что движется, процессом. А направляя  процесс мы производим изменение. Управлять  застывшим невозможно.

Для практических целей  удобно разделить понятие управление и управление изменениями. Последнее  будет частным вариантом первого. Оно имеет определенные особенности, которые не присущи другим управлениям, но подчиняется общим закономерностям управления.

Управляя процессом  передвижения субъекта, мы управляем изменением положения из одной точки в другую. И такое управление будем считать управлением движения. А управляя изменением - управляем изменением самого субъекта управления (его привычками, состоянием). Т.е. если субъект ранее двигался всегда по одной траектории, а мы его приучили двигаться по другой - произвели изменение.

Управлять изменениями — значит уполномочить свою организацию в целом и каждого из ее работников взять на себя ответственность за собственное будущее.

Как правило, изменения  включают в себя введение новых методов работы и появление новых людей. Все это напрямую затрагивает всех, кто является частью данной организации. Для успешного управления изменениями главное заключается в осознании последствий внедрения изменений для всех участников процесса. Как отнесутся работники к предлагаемым изменениям? Воспримут ли они эти изменения с энтузиазмом, или же будут недоверчивы, напуганы и начнут им сопротивляться? Как предугадать все возможные реакции и управлять ими? Планируя какие-либо существенные изменения, нужно продумать, как они отразятся на персонале организации и на клиентах. Новые перспективы, изменения приоритетов, задач и целей — все это означает серьезные перемены. Возникающие в связи с этим проблемы могут проявляться по-разному, но в основном они обнаруживаются в следующих аспектах:

Руководство — переход от управления организацией с помощью командно-административных методов к методам руководства, направленным на обучение и повышение мотивации работников.

Цель — принятие деловых решений, направленных на объединение работников общей целью.

Преданность делу — создание обстановки, в которой каждый работник предан делу и беспокоится о будущем организации.

Сопротивление — комплексный процесс, который напрямую влияет на результаты изменений, как положительно, так и отрицательно.

Каждая из вышеназванных проблем является одновременно самостоятельной и в то же время тесно связанной с другими. Решение какой-либо из проблем отдельно не принесет устойчивых результатов.

Управление изменениями  направлено на работу с человеческим фактором в бизнес-изменениях. Независимо от того, насколько велик бизнес в какой сфере деятельности он существует, есть ряд повторяющихся, стандартных шагов, которые обеспечивают успешность работы с той стороной изменений, которая связана с человеческим фактором. Итак, управление изменениями может быть определено как процесс, инструменты и техники, применяющиеся для эффективного управления человеческим фактором изменений в бизнесе, с целью достижения требуемых результатов, и осуществления успешных изменений в социальной инфраструктуре коллектива.

Управление изменениями на предприятиях включает три компонента:

• Совокупность процессов  и инструментов для управления изменениями;

• Управленческая и лидерская  компетентность на всех уровнях организации, от супервизоров да старших исполнителей;

• Стратегический потенциал, дающий предприятию возможность быть гибким, готовым к изменениям, чутким к изменениям рынка.

Цели управления изменениями  состоят в том, чтобы все проекты  достигали своих целей, человеческий капитал использовался наилучшим  образом, а предприятие имело конкурентные преимущества. Что же конкретно может дать предприятию управление процессом изменений?

Прежде всего, это совокупные преимущества управления изменениями. Статистические исследования показывают, что действительно существует корреляция между применением управления изменениями и улучшением результатов бизнеса. Управление изменениями помогает избежать таких негативных эффектов и факторов, как снижение продуктивности, активное и пассивное сопротивление изменениям,

выключение работников из трудового процесса, трения в коллективе, профессиональное истощение, увольнения работников по собственному желанию, конфликты в среде персонала, медленное усвоение изменений, уклонение от работы, разделение персонала на «мы» и «они». Смысл существования управления изменениями – в том, что все изменения происходят на индивидуальном уровне, с каждым конкретным работником, прежде чем произойти с организацией вообще.

Применение этих преимуществ  на уровне целостной организации  позволяет создать единый подход к изменениям, единый язык, его определяющий. Это делает кривую обучения короче; изменения становятся более стойкими и последовательными, и при этом подкрепляются общими ресурсами всей организации. А такой подход рождает возможность постоянного улучшения. Управление изменениями включает два рода компонентов: «технические» и «человеческие». К техническим относятся: границы и цели изменений; кто осуществляет изменения; кто финансирует, санкционирует и поддерживает проект; кто реализует проект на всех уровнях, являясь его колесиками и винтиками. Компоненты работы с людьми – это создание понимания необходимости изменений и управления изменениями, желания меняться и поддерживать управление изменениями, а также знаний и способностей, необходимых, чтобы исполнять те или иные роли в управлении изменениями.

Выделяются  два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых  определяет соответствующую стратегию  перемен. Авторами этих концепций, названных  соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей

степени ориентирована на корпоративную  культуру, цели и мотивы сотрудников  организации.

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как  правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители - приверженцы Теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В Таблице 2 представлены характеристики этих теорий.

 

 

 

 

Таблица 1 – Характеристики теории Е и теории О

Характеристики	Теория Е	Теория О
Цель изменений	Увеличение прибыли (экономические  цели)	Развитие организационных способностей
Лидерство	Сверху вниз (автократичное)	Участвующее (партисипативное)
Объект изменений	Структура и системы ("жесткие" элементы)	Организационная культура ("мягкие" элементы)
Планирование  изменений	Программируемые и планируемые  изменения	Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)
Мотивация изменений	Финансовые стимулы	Сочетание разных стимулов
Участие консультантов	Консультанты используют готовые  технологии и решения	Вовлечение сотрудников в процесс преобразований

Согласно  теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения

Согласно  теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения

изменений, включающие реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень  путем новых технических решений).

В научных работах выявлено несколько  методов, которыми могут 

воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных метода:

применение  власти;

переподготовка  специалистов;

применение  разумных расчетов.

Мягкий метод (Теория О).

В процессе управления изменениями некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения  изменений в организации, к ним  относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и организационное  развитие.

Цикл  Деминга PDCA (Plan - Do - Check - Act - планирование - выполнение - проверка - реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества.

            Существует пять условных групп тактик, которые могут составлять элементы стратегии управления изменениями. Это тактики, связанные с лидерством, проектом, процессом, структурой и навыками. Выгодная стратегия должна быть целостной, то есть включать все эти элементы в том или ином объеме. Как именно построить стратегию, подскажут такие вводные: каково текущее состояние организации, и каковые желаемые итоги; какие стратегии уже срабатывали в вашей организации, а какие не имели успеха. Эти факторы и определят конкретный набор тактик, которые будут применены в вашем проектном плане управления изменениями, и реализуются в деятельности.

Итак, для успешного  управления изменениями нужно подходить  к нему одновременно как к изменению  и как к проекту, обладать организационной  и финансовой поддержкой, и применять  целостный, но многогранный подход.

Базовые методологические принципы управления изменениями:

1. Все изменения в  организации, в конечном итоге,  происходят на индивидуальном  уровне.

2. Возможно построить воспроизводимую модель успешных изменений.

3. Существуют конкретные  процессы, инструменты и принципы, которые позволяют эффективно  проводить изменения.

Эффективное управление изменениями имеет два ракурса: индивидуальный и организационный.

Индивидуальный ракурс – это понимание того, как именно человек может успешно меняться?

Организационный ракурс рассматривает те конкретные инструменты, которые могут помочь людям успешно  меняться.

Индивидуальное управление изменениями – это краеугольный камень успеха. Фактически, всё здесь сводится к вопросу: как содействовать изменениям каждого отдельного человека? В индивидуальном управлении изменениями с большим успехом применяется состоящая из 5 блоков модель ADKAR – Awareness-Desire-Knowledge-Ability-Reinforcement:

Awareness - Осведомленность  и понимание: Какова природа  изменений? С какой целью они  происходят? Что произойдет, если  не меняться?

Desire - Желание и готовность: Личная мотивация поддержать  изменения и факторы организационной  поддержки изменений.

Knowledge – Знание: знания, умения, навыки, формы поведения,  необходимые в процессе изменений  и после того, как они произойдут. Понимание, как именно нужно  меняться.

Ability – Возможность:  Продемонстрированная принципиальная  возможность, осуществимость и применимость изменений. Барьеры, могущие помешать изменениям.

Reinforcement – Подкрепление: Механизмы, поддерживающие прогресс  изменений и препятствующие их  затуханию. Признание, награды,  поощрение, успехи.

Организационное и индивидуальное управление изменениями работают в неразрывном единстве, так как совокупные изменения в организации складываются из успешных изменений, которые происходят  - или не происходят – с каждым отдельным сотрудником. Фактически, каждое отдельное действие в составе какой-либо из фаз организационного управления изменениями имеет прямое целевое и сущностное соответствие одному из элементов модели ADKAR.

Среди множества подходов к управлению организационным изменениям можно выделить основные отличающиеся модели: 

1. Трехступенчатая модель изменений Курта Левина.

2. Проектный подход Балока и Баттена.

3. Восемь шагов Коттера

4. Модель согласования Надлера и Тушмана.5. Управление переходом — фазовая модель Уильяма Бриджеса.

3. Организационные изменения  и развитие организации

 

Перемены — вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлезинджерз, «большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную — каждые четыре или пять лет». Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. С начала 80-х годов вопрос управления эффективностью приобрел для американских организаций большое значение, особенно в условиях противостояния влиянию иностранных конкурентов и росту себестоимости продукции. Попытки увеличить производительность обязательно потребуют реорганизации какого-то участка данной организации.

В процессе реализации структурных  решений в производственной стратегии большое внимание уделяется проведению организационных изменений и развитию производств, т.е. формированию условий для успешного проведения этого процесса.

Управление на этом этапе  смещается в сторону практических дел: распределения целей, работ, ответственности; составления планов, бюджетов, графиков; определения способов выполнения работ и др. Вместе с этим производство приобретает новый облик: вносятся изменения в производственный процесс, организационную и информационную структуру, в сложившуюся организационную среду.

Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, быть способным изменять саму среду является важнейшей характеристикой современного производства, обеспечивающей конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе При неэффективной реализации стратегий, стратегические преимущества производства могут быть сведены к минимуму. Хорошо проведенные организационные изменения усиливают эффективность разработанных производственных стратегий и обеспечивают успех предприятию, даже если в стратегическом плане были допущены неточности или во внешней среде произошли неучтенные изменения.

Последовательность действий при реализации изменений приведена на рисунке 1:

 

                        идентифицировать –  

                        определить –

                                      

 

                        прогнозировать –

                        разработать –

                        контролировать –

                         оценить –

 

Рисунок 1 – технологическая  цепочка процесса реализации изменений

 

Основные этапы организационных изменений:

-          выявить изменяемые виды деятельности, их задачи, функции, имеющие решающее значение для осуществления стратегии;

-          определить, какие новые решения и подходы требуются при изменениях;

-          выявить взаимосвязь между изменяемыми задачами и функциями, вспомогательными и текущими видами деятельности, а также между отдельными частями стратегии;

-          сгруппировать связанные виды работ в организационные единицы, в основе которых лежат стратегические задачи;

-          определить степень влияния и самостоятельности каждой структурной единицы;

-          обеспечить координацию между единицами бизнеса.

            Л. Гейнер выделяет 5 стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь организации из одной стадии своего развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода ( рисунок 2).

                   

       Рисунок 2 -  Модель организационного развития (по Л.Грейнеру)

 

            Л.Грейнер называет следующие стадии и кризисы организационного развития:

Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса – кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста организации ее основателям все больше требуется контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.