Лидерство. Формальные и неформальные лидеры, их влияние на организацию и эффективность работы

Содержание

Введение………………………………………………………………02

I. Сущность лидерства, подходы к проблеме изучения лидерства……………………………………………………………..03

II. Современные модели лидерства……………………………….05

1. Концепция атрибутивного лидерства
2. Концепция харизматического лидерства
3. Концепция преобразующего лидерства

III. Отличие лидера от менеджера………………………………..13

VI. Стили руководства……………………………………………..15

Заключение

Использованные  ресурсы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Тема  контрольной, заявленная на титульном  листе, вызвала мой интерес по целому ряду причин, главной из которых является желание прояснить ту ситуацию, которую можно охарактеризовать как «отсутствие лидерских качеств у формального руководства организации». К своим 33-м годам я успел поработать в разных трудовых коллективах, и ни в одном из них не было того, что называется «здоровая рабочая атмосфера». А ведь именно эта атмосфера является залогом продуктивной деятельности предприятия. Сопоставляя такие «нездоровые» организации с человеческим организмом, можно сказать, что в них нет души, нет того, что позволяет вдохнуть в административную систему жизнь. Они существуют без веры, без любви, да и без надежды. Они обречены на подобное серое существование, если только не найдется человек, который обнаружит суть и смысл в этой застывшей системе. Такой человек называется лидером, а роль, в рамках которой он действует, - лидерством.

Власть - это не всегда лидерство. Зато обратное, видимо, верно всегда: лидерство  порождает власть и в значительной степени обеспечивает ее. Выгодное отличие лидерства от простой административной власти состоит в том, что это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее. Сила становится ненужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. Чтобы избежать сопротивления, управленец должен быть сильным. Великий индийский мыслитель С. Вивекананда говорил: "Слабость порождает саму идею сопротивления". Руководитель-лидер не может быть слабым по определению.

В данной работе рассматриваются такие понятия, как формальное и неформальное лидерство, их влияние на организацию и эффективность её деятельности. Кроме того, приводятся отличия менеджера (управленца) от лидера, заостряется внимание на современных концепциях лидерства, а также - различных стилях руководства. 

I. Сущность лидерства, подходы к проблеме изучения лидерства 

Слово "лидер" многозначно, переводится  с английского языка на русский как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной и определяется качествами руководителя, подчиненных, ситуацией.

Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Выделяют формальное и неформальное лидерство.

В первом случае влияние на подчиненных оказывается  с позиций занимаемой должности.

Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства  является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Решение  проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей  цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

· проведение организационных изменений зависит  только от мнения всего одного человека;

· достигнув  цели, лидер стремится сохранить  свою власть, что не всегда соответствует  интересам остальных членов организации;

· уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время. В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

· видение  ситуации в целом;

· способность  к коммуникациям;

· доверие  сотрудников;

· гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации.

В теории менеджмента существует несколько  подходов к проблеме лидерства.

• Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

• Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

• Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. 

II. Современные модели лидерства.

      1. Концепция атрибутивного лидерства

   Данная  концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к  лидерству исходит из того, что  выводы лидера в равной мере, как  и поведение подчинённых, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчинённых, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчинённого его лени, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

   Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское  понимание и способность предсказать  реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

   В рамках данного подхода лидер  главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет  поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему - то или иное происходит. Найденное таким  образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

   Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение  или обстоятельства.

   В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое - связано с желанием руководителя, понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто  такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

   На  описанный выше процесс определения  лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

   Исследования  свидетельствуют, что руководителям  свойственно приписывать успех  в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому  рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

   Данная  модель атрибутивного лидерства  имеет существенные отличия от традиционных моделей, являющихся излишне описательными  и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

   В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчинённого: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

   Исследования  показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчинённого, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчинённый своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее его поведение.

      2. Концепция харизматического лидерства.

   Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая – ведет к лидерской харизме и попытке подчинённых приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

   Харизма является формой влияния на других по средствам личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание  лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над подчинёнными. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера, находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства,  являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

   Харизматическим  считается тот лидер, который  в силу своих личностных качеств  способен оказывать глубокое воздействие  на подчинённых. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как

моделирование роли, создание образа, упрощение целей  «фокуса простого и драматического характера цели», упор на большие  ожидания, проявление доверительности у подчинённых, импульса к действиям.

   Исследования  свидетельствуют, что у харизмы  есть негативная сторона, связанная  с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и  позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к  делегированию части её подчинённым. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобным. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы, умения свести это видение до уровня, понятного подчинённым и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

   Модели  харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с подчинёнными. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

   Исследование  практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда

подчиненные сильно идеализируют свои желания и  пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике,  религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера реформатора.

      3. Концепция преобразующего лидерства.

   Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует подчинённых путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения, подчинённых в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведёт подчинённых от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

   Модель  преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и подчинённых определённого поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

   Модель  имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признаётся необходимым для лидера влиять на подчинённых через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От подчинённых требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости и рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и подчинёнными, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдёт на поводу у подчинённых. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя. 
 
 
 
 

III. Отличие лидера от менеджера 

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться  в двух планах: как формальная и  неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа должностные, функциональные; отношения второго типа психологические, эмоциональные. Так вот, руководство, менеджмент феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена "на табло" социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет. Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы "один из нас". Вместе с тем, лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером (а это, что скрывать, мечта многих из людей), он никогда им не станет, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет. Короче говоря, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство психологический. И в этом основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего. Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов "работает", как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой в системе отношений неформальных, неофициальных. Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство), это влияние идет, главным образом, по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) по неофициальным. В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено. И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятия лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и в неформальных… чего нельзя сказать о менеджменте.

Для удобства восприятия, в таблице №1 приводятся отличительные черты управленца (в левой колонке) и лидера (в правой).

VI. Стили руководства 

Любой лидер, в большей или меньшей  степени, является руководителем, следовательно, у него имеется определённый стиль  руководства.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении  «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К.Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами, происходившими в тридцатые - сороковые годы 20 века. Постепенно сложилось так, что классическими стали считаться деление на три стиля: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный  стиль характеризуется тем, что  руководитель в принятии решений  всегда ориентируется на собственные  цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, большом личном капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Такой руководитель относится к своим подчинённым исключительно недоверчиво. Наиболее часто он выражает своё отношение к подчинённым следующим образом:

• Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, а по этому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

• Честолюбие присуще очень многим, люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

• Помимо всего вышесказанного каждый человек старается обеспечить себе полную безопасность.

• Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, абсолютно необходимо применять различные меры принуждения, контроля, а также напоминать о возможности наказания.

Руководитель  такого типа может привести свою фирму  к большому успеху, но также и  к полному краху («единоличный хозяин»).

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или  собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, неподдающийся соблазнам: деньги, женщины и власть, т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что  руководитель в принятии решений  ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда, невольно, становится марионеткой в руках подчинённых, которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства.

Смешанный стиль предусматривает сочетание  перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов, и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определённой пропорции с преобладанием одного из них. 

Схема №1 

     Авторитарный              Демократический             Либеральный

     Сосредоточен на работе <---------------------------> Сосредоточен на человеке

                    <---------------------Стили руководства -------------------> 
 
 

Таблица №2 Сильные и слабые стороны стилей руководства