Маркетинговая политика, проводимая в процессе финансового оздоровления

Содержание

Введение………………………………………………………………..……...3

1. Понятие маркетинговой политики кризисного предприятия, необходимость ее разработки …...………………………………….………………4

2. Основные направления маркетинговой стратегии в процессе финансового оздоровления………………………………………………………....7

3. Особенности маркетинговой стратегии исследуемого предприятия ....13

Заключение…………………………………..……………...…………….…19

Список использованной литературы…..………………………..…..…..….21

Введение

Цель маркетинга в антикризисном  управлении – обеспечить в первую очередь производство и продажу  таких товаров, которые пользуются наибольшим и устойчивым спросом  на рынке и приносят предприятию  основную массу прибыли. Наиболее полно  и лучше, чем конкуренты, удовлетворять  запросы потребителей возможно, если в выбранных направлениях деятельности предприятие имеет или может  иметь сильные и устойчивые конкурентные преимущества, основанные на стержневых компетенциях предприятия.

Задачами маркетинга являются комплексное изучение рынка, оценка спроса и неудовлетворенных потребностей, разработка маркетинговой стратегии  и комплекса маркетинговых средств (товар, цена, каналы распределения, коммуникации) для ее реализации.

Актуальность проблемы маркетинга в антикризисном управлении связана  с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий  в России и необходимостью осуществления  не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем  и возможностей предприятий.

Предметом исследования является маркетинг в антикризисном управлении и его основные стратегии, обусловливающие  характер и особенности формирования и использования маркетинговых  программ в антикризисной политике развития организации.

Целью контрольной работы является изучение инструментов и механизмов маркетинга. Структура определена целями и задачами работы. Рассматриваются  понятие антикризисного управления и регулирования, понятие антикризисной  маркетинговой стратегии, а так  же типы антикризисных маркетинговых  стратегий.

1. Понятие маркетинговой политики кризисного предприятия, необходимость ее разработки

Разработка маркетинговой  стратегии для антикризисного управления – сложная и многогранная работа, в значительной степени зависящая  от конкретной ситуации. Стратегия  управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная организация противостоит изменяющимся условиям, прежде всего, внешней среды.

Стратегия управления представляет собой хозяйственную политику, разработанную  на основе предвидения будущего развития, характера и последствий производственно-хозяйственной  деятельности путем определения  и прогнозирования результатов, потребных ресурсов, средств и  методов управления. Объектом стратегии  маркетинга производственно-хозяйственной  системы выступает будущее положение  организации на конкретном рынке, а  также характер использования для  его достижения разнообразных маркетинговых  средств и методов.

Стратегия в маркетинге –  более устойчивый инструмент, чем  цели, так как служит условием, обеспечивающим реализацию идей и миссии организации. Цели же маркетинга более динамичны  и подвержены корректировке в  зависимости не только от стадий антикризисного управления, но и от изменяющейся конъюнктуры  рыночного спроса, цен, инфляции и  других процессов.

Учитывая комплексный  характер средств маркетинга и логическую последовательность их использования  в маркетинговом цикле, любая  маркетинговая стратегия рассматривается  как многоаспектная. Содержание стратегии  маркетинга обогащается по мере ее продвижения по стадиям маркетинговой  деятельности. В качестве примера  в табл. 1 приведены основные антикризисные  управленческие решения по укрупненным  видам маркетинговой деятельности.

Выделены типичные для  маркетингового цикла четыре стадии: анализ и оценка рыночных и маркетинговых  возможностей организации; отбор целевых  рынков; разработка комплекса маркетинга; разработка и реализация маркетинговых  программ.

Маркетинговая информация и  маркетинговые рекомендации рассматриваются  как базовая информация к принятию антикризисных управленческих решений, направленных на стабилизацию и выход  организации из кризиса.

Таблица 1.1.1.

Направления антикризисных  управленческих решений

Любая стратегия маркетинговой  деятельности реализуется в конкретной программе.

Маркетинговые программы  включают мероприятия, которые следует  выполнить организации для стабилизации ситуации на рынке и по выходу из кризиса неплатежеспособности (неуправляемости, неконкурентоспособности). Маркетинговые  антикризисные программы могут  быть частью стратегического и тактического плана организации по выходу из кризиса  или антикризисного бизнес-плана. Приоритетными  в антикризисном маркетинге являются стратегии продвижения товаров  на новые рынки, упрочнения положения  на старых рынках, диверсификация [2, с. 99].

2. Основные направления маркетинговой стратегии в процессе финансового оздоровления

Маркетинговая стратегия  вместе с тактическим решением текущих  задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны  предприятий – производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют  разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень  деловой активности и эффективности  деятельности.

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического  плана управления предприятием. Эта  стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование  производства в соответствии с запросами  покупателей, развитие интеллектуального  потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых  рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся  с жизненным циклом товаров и  самого предприятия (подразделений). В  зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия  выбирается тип антикризисной маркетинговой  стратегии.

Стратегия возвращения предприятия  на рынок. Предполагает появление предприятия  на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также  имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение  организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также  введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия.

Стратегия развития рынка. Предприятие  расширяет сбыт своих товаров  и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для  реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов  с потребителями продукции (в  том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции  и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия  оправдана тогда, когда предприятие  стремится расширить свой рынок  проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста  конкурентоспособности продукции.

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации  выпускаемых товаров, уже имеющихся  на старых рынках. Применяется для  предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия  требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и  продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для  кризисного предприятия, в том числе  в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые  товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших  инвестиций. В условиях недостаточной  информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое  обстоятельство является затруднительным  для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия  принимается только после тщательного  анализа экономической (продолжения  функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия  являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан  на оценке рыночной стоимости активов  и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено  платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать  цену против рыночной стоимости для  обеспечения ликвидности. Таким  образом, ликвидационная стоимость  — это ожидаемая выручка (после  всех затрат и налогов) от продажи  активов предприятия.

В процессе разработки и  принятия антикризисной стратегии  предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в  перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий  на незатратных способах, продолжая  выпуск уже освоенной продукции  и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно  малых инвестиций для продаж  продукции на новых географических  рынках;

3) переход к более амбициозным  инвестиционным проектам для  выхода с новым товаром на  прежние рынки и т.д. [6, с. 89].

Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить  новой команде управления. Реорганизация  предприятия включает следующие  области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие  постоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска  нерентабельной продукции либо  попытка превратить ее в рентабельную  снижением расходов;

3) поиск источника финансирования  в лице венчурного капитала, если  компания имеет недофинансированное  высокомаргинальное изделие, пользующееся  спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного  менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий  и средств, обеспечивающих поддержку  требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия  из кризисного состояния.

Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В  настоящее время в иностранных  компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому  для достижения конкурентоспособности  продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее  управление качеством».

Стратегия структурной перестройки  предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть  следующие меры: выделение отдельных  производств в самостоятельные  предприятия, передачу на баланс местных  органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных  производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию  производства, модернизацию цеховой  структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечная цель такой реорганизации – оптимизация величины мультипликатора «Выручка/Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов.

Стратегия повышения экономической  эффективности производства. Все  производственные операции исследуются  с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается  возможность внедрения новых  элементов в технологический  процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности  производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать  или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры  издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия  концентрируется на разработке главных  принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и  штата по назначению, резервам и  перемещению, создании и поддержке  информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы  адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для  рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия  на рынке руководитель должен располагать  командой, способной подходить к  работе творчески, профессионально, преломить  негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Стратегия усиления кадрового  потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности  отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии  и финансов, является подбор на вакантные  должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства  также необходима, если реализуются  неадекватные текущим условиям и  долгосрочной стратегии методы.

Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает  необходимость адаптации предприятия  к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого  разрабатывается новая организационная  структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность  за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической  обстановке необходимо внедрение новой  культуры производства, ориентированной  на рынок.

Разработка финансовой стратегии  выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании  его инвестиционной привлекательности.

Стратегия повышения ликвидности  активов. Направлена на рост стоимости  чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация –  рост стоимости чистых активов при  сокращении убытков и наращивании  прибыли – достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».

Проблема привлечения  инвестиций, способных создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства  предприятий. Рассматриваются такие  варианты, как дополнительная эмиссия  акций, выпуск облигаций, привлечение  долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов  от государства и иных фондов, а  также использование лизинга  как метода обновления основных средств.

Стратегия улучшения системы  учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого  учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления  добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных  резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад  в покрытие постоянных затрат и получение  желаемой прибыли.

3. Особенности маркетинговой стратегии исследуемого предприятия

В процессе своего создания и функционирования предприятия не могут обойтись без использования основных принципов маркетинга. Под термином «маркетинг» подразумевается рыночная деятельность. В более широком плане – это комплексная, разносторонняя и целенаправленная работа в области производства и рынка, выступающая, как система согласования возможностей предприятия и имеющегося спроса, обеспечивающая удовлетворение потребностей, как потребителей, так и производителя.

Разработка комплекса  маркетинга, включающая разработку товара, его позиционирование с применением  разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой  стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой  будет бороться со своими конкурентами.

При формировании маркетинговой  стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:

1. тенденции развития  спроса и внешней маркетинговой  среды (рыночный спрос, запросы  потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции  в деловых кругах и т.д.);

2. состояние и особенности  конкурентной борьбы на рынке,  основные фирмы-конкуренты и стратегическое  направление их деятельности;

3. управленческие ресурсы  и возможности фирмы, ее сильные  стороны в конкурентной борьбе;

4. основную концепцию  развития фирмы, ее глобальные  цели и предпринимательские задачи  в основных стратегических зонах.

Отправной точкой формирования и маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся  рыночной среды и прогноз дальнейшего  развития рынка, который включает: макро  и микросегментацию, оценку привлекательности  выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и  конкурентных преимуществ фирмы  и ее товаров на рынке.

На уровне предприятия  в целом формируется общая  стратегия, которая отражает общую  стратегическую линию развития и  комбинацию возможных его направлений  с учетом имеющихся рыночных условий  и возможностей фирмы. На ней основываются планы и программы маркетинговой  деятельности. На уровне отдельных  направлений деятельности или товарных подразделений они и предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации).

Ключевым моментом при  разработке маркетинговой стратегии  фирмы является анализ внутренней и  внешний среды. Анализ внутренней среды  позволяет выявить возможности  предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим  потому, что изменения в этой среде  могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды  является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия  и его развитие.

При его проведении первоначально  выявляются слабые и сильные стороны - это факторы внутренней среды, которые  будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также  возможности и угрозы - факторы  внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, после  чего следует ответить на вопросы:

- имеет ли компания  какие-либо сильные стороны или  главные достоинства, на которых  должна основываться стратегия;

- делают ли слабые стороны  фирмы ее уязвимой в конкурентной  борьбе и какие слабости должна  сгладить стратегия;

- какие возможности фирма  может использовать со своими  ресурсами и опытом, чтобы реально  рассчитывать на удачу; какие  возможности являются наилучшими  с точки зрения фирмы;

- каких угроз больше  всего должно опасаться руководство,  чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и  внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

- На поле «сильные стороны  — возможности» следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней  среде (предлагается использовать  как ориентиры стратегического  развития).

Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются  не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать  программу определенных действий —  стратегию фирмы.

• Комбинация «слабые стороны  — возможности» предлагают применять  для внутренних преобразований. Стратегия  должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в  организации слабости.

• Комбинация «сильные стороны  — угрозы» считается возможным  использовать как потенциальные  стратегические преимущества. Стратегия  должна предполагать использование  сил организации для устранения угроз.

• Комбинация «слабые стороны  — угрозы» предлагается рассматривать  как ограничения стратегического  развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила  бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная  угроза может создать у организации  дополнительную сильную сторону  в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу [20, с. 102].

Для оценки конкурентной позиции  компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг» [16, с. 209]. Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы

Результаты SWOT-анализа и  бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную  и, что очень важно, достаточно объективную  оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», т.е. изучение потребительского поведения.

Также необходимо исследовать  отношения потребителей к маркам производителей-конкурентов.

В зависимости от возможностей и угроз, потенциала фирмы, а также  состояния конкурентной среды, т.е. на основании проведенного исследования разрабатывается общая стратегия  развития фирмы. Она может быть представлена одним типом стратегии или  их сочетанием. При этом можно выделить несколько видов стратегий: стратегии  роста, конкурентные стратегии, стратегии  конкурентного преимущества.

Таким образом, особенность  маркетинговой стратегии кризисного предприятия это - сегментация, дифференциация и позиционирование. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы на рынке и разработку такого комплекса маркетинга (marketing-mix), который  позволил бы реализовать это конкурентное преимущество.

Рис. 3.1.1. Особенности разработки маркетинговой стратегии кризисного предприятия