Маркетинговая среда. 2

Вариант 3  Содержание:

 

1. Понятие маркетинговой среды. Характеристика микросреды.
2. Выбор сегментов рынка.
3. Практическое задание. Дать характеристику микросреды фирмы.

 

1. Понятие маркетинговой среды.  Характеристика микросреды

Маркетинговая среда предприятия  это - совокупность активных субъектов  и сил, действующих за пределами  фирмы и влияющих на возможности  руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с  целевыми клиентами отношения успешного  сотрудничества»

 

Внешняя маркетинговая среда  предприятия состоит из микромаркетинговой и макромаркетинговой среды.

 

К микромаркетинговой среде относятся, прежде всего, силы, действующие на рынке, представленные в первую очередь потребителями. Именно они лежат в основе всей системы маркетинга и маркетинговой среды предприятия.

 

К силам микромаркетинговой среды также относят поставщиков сырья, конкурентов, посредников и контактные аудитории.

 

Поставщики сырья - это  организации, или фирмы, или частные  лица, обеспечивающие предприятие материальными  ресурсами, необходимыми для его  коммерческой деятельности.

 

Конкуренты - это организации  или фирмы, действующие на целевом  рынке и занимающиеся аналогичной  производственно-коммерческой деятельностью.

 

Посредники - это фирмы  или организации, помогающие предприятию  в продвижении, сбыте и распространении  его товаров среди потребителей. К ним относят: магазины оптовой  и розничной сети, рекламные агентства, средства массовой информации и т.д.

 

Контактные аудитории - это  любая группа, которая проявляет  реальный или потенциальный интерес  к организации или оказывает  влияние на ее способность достигать  поставленных целей. Контактная аудитория  может либо способствовать, либо противодействовать усилиям фирмы по обслуживанию рынков. Благотворная аудитория - группа, интерес  которой к фирме носит очень  благотворный характер (например, спонсоры). Искомая аудитория - та, чьей заинтересованности фирма ищет, но не всегда находит (например, средства массовой информации). Нежелательная  аудитория - группа, интереса которой  фирма старается не привлекать, но вынуждена считаться с ним, если он проявляется (например, Общество защиты прав потребителей).

 

Любая фирма действует  в окружении контактных аудиторий  семи типов.

 

Финансовые круги. Оказывают  влияние на способность фирмы  обеспечивать себя капиталом. Основными  контактными аудиториями финансовой сферы являются банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы фондовой биржи, акционеры.

 

Контактные аудитории  средств информации. Аудитории средств  информации - организации, распространяющие новости, статьи и редакционные комментарии. В первую очередь это газеты, журналы, радиостанции и телецентры.

 

Контактные аудитории  государственных учреждений. Руководство  должно обязательно учитывать все, что происходит в государственной  сфере, добиваться более благожелательных законов.

 

Гражданские группы действий. Маркетинговые решения, принятые фирмой, могут вызвать вопросы со стороны  организаций потребителей, групп  защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств и т.п.

 

Местные контактные аудитории. Любая фирма имеет дело с местными контактными аудиториями, такими, как  окрестные жители и общинные организации.

 

Широкая публика. Фирме необходимо придирчиво следить за отношением широкой  публики к своим товарам и  своей деятельности.

 

Внутренние контактные аудитории. К внутренним контактным аудиториям фирмы относятся ее собственные  рабочие и служащие, добровольные помощники, управляющие, члены совета директоров.

 

Фирме необходимо тщательно  изучать своих клиентов. Она может  выступать на пяти типах клиентурных  рынков.

 

Потребительский рынок - отдельные  лица и домохозяйства, приобретающие  товары и услуги для личного потребления.

 

Рынок производителей - организации, приобретающие товары и услуги для  использования их в процессе производства.

 

Рынок промежуточных продавцов - организации, приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи  их с прибылью для себя.

 

Рынок государственных учреждений - государственные организации, приобретающие  товары и услуги либо для последующего их использования в сфере коммерческих услуг либо для перепродажи этих товаров и услуг тем, кто в  них нуждается.

 

Международный рынок - покупатели зарубежной страны, включая зарубежных потребителей, производителей, продавцов  и государственные учреждения.

 

Макромаркетинговая среда представлена основными шестью факторами.

 

Составляющими экономического фактора являются: тенденции формирования валового внутреннего продукта и  структура его использования; тенденции  конъюнктуры рынка; приоритеты в  развитии важнейших сфер экономики; отраслевая структура народного  хозяйства; уровень цен и инфляции, дефицитность бюджета; состояние платежного баланса; международная экономическая  интеграция и т.д.

 

Политико-правовой фактор предполагает следующие составляющие: стабильность политической ситуации в стране; стабильность и взаимодействие трех ветвей власти (исполнительной, законодательной, президентской); разнообразие форм собственности; свобода  предпринимательства; влияние профсоюзов; международное положение; законодательные  и нормативные акты, регулирующие все сферы деятельности общества и т.д.

 

К составляющим научно-технического фактора следует относить: структуру  основного капитала в отраслях народного  хозяйства; создание новых производственных технологий видов сырья и материалов и т.д.

 

Составляющими социально-культурного  фактора являются: устойчивость базовых  и вторичных культурных ценностей; культурные и национальные традиции; уровень образования; жизненный  уровень населения и т.д.

 

Демографический фактор предполагает следующее составляющие: рост численности  населения; возрастная структура; структура  занятости; миграция населения; уровень  безработицы и т.д.

 

К составляющим природного фактора следует относить: состояние  природной среды; утилизация и переработка  отходов; сокращение запасов природных  ресурсов и т.д.

 

Все факторы микромаркетинговой среды косвенно влияют на хозяйственную деятельность предприятий, но требуют учета и тщательного их изучения.

 

Таким образом, предприятие  на рынке функционирует под воздействием разнообразных сил, факторов и элементов  которые составляют его маркетинговую  среду и во многом определяют характер его деятельности. Поэтому следует  надлежащим образом подходить к  оценке характеристик сил и факторов внешней среды и определению  относительной важности их для предприятия.

 

Внутренняя среда (микросреда) -- это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

 

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

 

- кадры (их потенциал,  квалификация; подбор, обучение и  продвижение; оценка результатов  труда и стимулирование; сохранение  и поддержание отношений между  работниками и т.п.);

 

- организация управления (коммуникационные процессы; организационные  структуры; нормы, правила, процедуры;  распределение прав и ответственности;  иерархия подчинения);

 

- финансы (поддержание  ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

 

- маркетинг (стратегия  туристического продукта; ценовая  стратегия; сбытовая стратегия;  коммуникационная стратегия).

 

Цель исследования внутренней среды - уяснение сильных и слабых сторон туристического предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается  в конкурентной борьбе и которую  оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства  из них.

 

2. Выбор сегментов рынка

Основой выбора сегмента в  качестве целевого рынка является его  привлекатель-ность, определяемая рядом требований. Среди них важнейшими представляются достаточ-ная емкость сегмента, перспектива дальнейшего развития спроса и наличие конкурентных преимуществ.

Сегмент должен содержать  различия по отношению к другим сегментам  и в то же время быть однородным по реакции на маркетинговые усилия предприятия.

 

Наиболее распространенными  требованиями к выбору рыночного  сегмента являются:

• емкость;

• доступность;

• устойчивость;

• прибыльность;

• совместимость;

• эффективность;

• защищенность.

Сегмент должен быть достаточно емким и измеримым, чтобы иметь  реальное пред-ставление о необходимых затратах предприятия на его освоение и возможностях получения прибыли. Каждое предприятие решает для себя, какой по емкости сегмент является наиболее подходящим. Крупные предприятия нуждаются в более емких сегментах, чем средние и ма-лые.

Доступность сегмента для  предприятия означает возможность  иметь каналы распре-деления, условия хранения и транспортировки, чтобы можно было обеспечить реализацию продукции, произведенной в соответствии с емкостью данного сегмента, а также возмож-ность продвижения товара путем охвата средствами рекламы и стимулирования потенциаль-ных потребителей.

Важно установить, насколько  ту или иную группу потребителей можно  реально рас-сматривать как сегмент рынка, какова ее устойчивость по отношению к выделенным признакам. Можно ли ориентировать на него производственные мощности или, напротив, сле-дует переключиться на другой сегмент рынка.

Прибыльность сегмента оценивается  на основе расчетов нормы прибыли, дохода на вложенный капитал, дивидендов на акцию, прироста общей массы прибыли  предприятия и других показателей  в зависимости от специфики деятельности предприятия.

Требования к совместимости  сегмента с рынком основных конкурентов  дает возмож-ность определить, как конкуренты будут относиться к продвижению товаров данного пред-приятия, насколько это затронет их интересы. Если ожидается повышенное внимание конку-рентов, то следует продумать вопрос о дополнительных расходах по продвижению товаров или о выходе на сегмент, где конкуренция слабее.

Эффективность работы на выбранном  сегменте определяется тем, насколько  произ-водственный, финансовый, трудовой и другой потенциал предприятия готов к работе на вы-бранном рыночном сегменте, достаточно ли ресурсов, квалификации, опыта и т.п.

Возможность выстоять в конкурентной борьбе отвечает требованиям защищенности сегмента рынка для предприятия. Важно определить, кто может стать  конкурентом на вы-бранном сегменте в будущем, каковы его сильные и слабые стороны, имеет ли предприятие преимущества в конкурентной борьбе. Необходимо также решить, на каких направлениях следует сосредоточить усилия, развить свои сильные стороны и устранить недостатки и т.д.

Окончательное решение о  выборе того или иного сегмента принимается  на основе всесторонней оценки того, насколько  такое решение соответствует  перечисленным выше требованиям.

«Заблуждение большинства» состоит в том, что выбор наибольшего  по размерам и наиболее легкого сегмента рынка является не всегда наилучшим  выбором. Как правило, кон-куренты рассуждают аналогично и в результате различные предприятия «скапливаются» на одном и том же сегменте, что приводит к усилению конкуренции и падению продажи това-ров каждого предприятия.

3. Практическое задание. Дать характеристику микросреды фирмы

Миссия - это основная цель, ради достижения которой компания создается. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится. У миссии компании есть своя финишная черта - период времени, в рамках которого она должна быть реализована. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение было обусловлено  серьезным напряжением сил в  организации. Срок выполнения должен быть обозрим для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть  результаты своего труда.

 

Цели (в отличие от миссии) выражают отдельные конкретные направления  деятельности организации. Важность определения  целей связана с тем, что они  являются фундаментом для менеджмент а, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей

 

Какими факторами характеризуется  микросреда фирмы

 

Внутренняя среда маркетинга (микросреда) - это среда внутри предприятия, контролируемая самим предприятием. Внутреннюю среду наполняют все  факторы, которые влияют на деятельность предприятия: поставщики, потребители, конкуренты, кредиторы и рынок  сбыта. Внутреннюю среду представляют интересы руководителей, производственников, финансово-экономических работников, работников снабжения и сбыта  внутри предприятия. Если действия различных  служб предприятия не объединены единой рыночной стратегией , может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда службы предприятия не заинтересованы в реализации общих целей. Разработчики продукции будут стремиться лишь к созданию наиболее экономичных моделей, иногда в ущерб положению товаров на рынке. Снабженцы закупят более дешевые, но не всегда качественные материалы и сырье. Производственники будут заинтересованы в снижении затрат труда, не задумываясь о необходимости улучшения потребительских качеств товара. Работники склада будут хранить товары без учета ситуации на рынке. Финансовые работники с большой осторожностью относятся к затратам на рекламу, считая эти деньги «выкинутыми на ветер». Руководители поглощены текущими задачами и не представляют рыночных перспектив.

 

Подобной ситуации можно  избежать, если попытаться поднять  культуру предприятия, что оказывает  немалое влияние на рыночный успех. Культура предприятия складывается из множества норм и правил, ценностей, которыми оно руководствуется в  его деятельности.

 

Что такое СЗХ (стратегическая зона хозяйствования), какими параметрами  описывается привлекательность  СЗХ?

 

Стратегическая зона хозяйствования - объединение зон бизнеса, основанное на выделении некоторых стратегически  важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического  планирования, общие ключевые факторы  успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ  в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

 

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным  компаниям рационализировать организацию  разнородных сфер бизнеса. СЗХ также  помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных  отраслях.

 

Матрицы БКГ СЗХ фирмы  группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

 

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке  низка и рождает вопросы, удастся  ли реализовать потенциально высокую  прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал  в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

 

БКГ утверждает, что имеются  две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

 

- агрессивная стратегия  роста для реализации возможностей  быстрого роста;

 

- «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций  на рынке при агрессивной стратегии  роста перевесят потенциальные  выгоды и финансовый риск.

 

Следование стратегии  быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.

 

При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию  конкуренции по более низкой стоимости  и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в «звезды».

 

Звезды. Это, конечно, самая  лучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции  и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ  низких издержек при больших масштабах  производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

 

Дойные коровы. Бизнес в  этом секторе с относительно большой  контролируемой частью рынка и при  лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли  в целом нет необходимости  реинвестировать капитал для  поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно  направить в другие секторы.

 

Многие из сегодняшних  «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты  дивидендов корпорацией и для  финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с  целью их превращения в «звезды».

 

Слабые «дойные коровы»  становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

 

Собаки. Это наименее привлекательный  сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

 

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить  потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

 

1. Низка размерность матрицы  (2 * 2), желательно ее увеличить.

 

2. Соответственно все  СЗХ разбиты лишь на четыре  типа и показывают сегодняшнее  состояние, а не потенциальные  возможности развития.

 

3. Матрицы БКГ хорошо  отражают ситуацию и пригодны  для принятия решений в относительно  стабильных областях экономики.

 

С целью преодоления этих ограничений матричная техника  совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

 

- вместо скорости роста  отрасли используется привлекательность  СЗХ;

 

- вместо контролируемой  доли рынка - конкурентный статус  фирмы.

 

Оценка привлекательности  СЗХ. Оценки производятся по специальным  шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели.

 

Оценка конкурентного  статуса фирмы (КСФ). Конкурентный статус фирмы определяется многими факторами  успеха в конкуренции по следующим  основным направлениям:

 

- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в  стратегию, в потенциал);

 

- эффективность стратегии  фирмы;

 

- эффективность ее текущего  потенциала (по основным сферам  ее деятельности).

 

Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание.

 

Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии  фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха - краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного  успеха.

 

1. Связанные с технологией:

 

- эксперт в науке по  данной отрасли;

 

- способность к нововведениям  в производственных процессах;

 

- способность к разработке  новой продукции;

 

- эксперт в этой технологии;

 

2. Связанные с производством:

 

- эффективность производства  с малыми издержками;

 

- качество продукции;

 

- высокий уровень использования  установленного оборудования;

 

- размещение производства  с учетом минимума издержек;

 

- доступ к необходимой  квалифицированной рабсиле;

 

- проектирование продукции  и техническая подготовка производства  с минимальными издержками;

 

- гибкость производства  при переходе к новым моделям  и размерам;

 

3. Связанные с товародвижением:

 

- сильная сеть распределения  (дилеры);

 

- наличие значительного  дохода в розничной торговле;

 

- наличие собственной  сети розничной торговли;

 

- низкие издержки товародвижения;

 

- быстрота доставки;

 

4. Связанные с маркетингом:

 

- эффективные средства  продажи;

 

- удобная и оперативная  служба сервиса;

 

- точное выполнение заявок  потребителей;

 

- широта выбора товаров;

 

- искусство торговли;

 

- притяжательный стиль  упаковок;

 

- гарантии потребителям;

 

5. Связанные с квалификацией персонала:

 

- суперталанты, «Ноу-Хау»  в контроле качества;

 

- эксперты в проектировании;

 

- эксперты в этой технологии;

 

- способность обеспечить  ясную, доходчивую рекламу;

 

- способность быстрого  перехода сферы НИОКР к коммерческой  реализации;

 

6. Связанные с организационными возможностями:

 

- информационные суперсистемы;

 

- способность быстрой  реакции;

 

- наличие управленческих  «ноу-хау»;

 

7. Другие типы факторов

 

- благожелательный имидж  (репутация у покупателей);

 

- осознание себя как  лидера;

 

- удобное расположение;

 

- приятное занятие для  служащих;

 

- доступ к финансовому  капиталу;

 

- патентная защита.

 

Используя матрицу БКГ, ответьте на вопрос «что делать?»:

 

- господствовать;

 

- инвестировать;

 

- зарабатывать;

 

- снять урожай, если доля  реализуемой продукции Вашего  предприятия выросла с 1 % до 5%.

 

Матрица БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге (рис. 2). Создана Бостонской консалтинговой группой для анализа положения продуктов компании на рынке относительно их роста и занимаемой доли. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две теоретические концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

 

Анализ продуктового портфеля с помощью матрицы БКГ:

 

«Звезды» Высокий рост рынка и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять или  увеличивать. «Звезды» приносят большую  прибыль.

 

«Дойные коровы» («Денежные  мешки»). Высокая доля на рынке, но низкий рост рынка. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.

 

«Собаки» («Хромые утки»). Низкий рост и низкая доля на рынке. От «собак» нужно избавляться.

 

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»). Низкая доля рынка, но высокие темпы  роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать  как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то инвестировать, иначе  избавляться.

 

Недостатки БКГ:

 

1) сильное упрощение ситуации;

 

2) отсутствие учета финансового  аспекта, удаление собак может  привести к удорожанию себестоимости  коров и звезд, а также негативно  сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

 

3) допущение о том, что  доля рынка соответствует прибыли,  это правило может нарушаться  при выводе на рынок нового  продукта с большими инвестиционными  затратами;

 

4) допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса.

 

Преимущества - простота и  наглядность.

 

Правила построения

 

Горизонтальная ось соответствует  относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с  шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом  анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в  зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что  собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

 

Вертикальная ось соответствует  темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

 

По каждому продукту устанавливается  пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах  продаж компании.

 

Опыт иcпoльзoвaния мaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзиций фиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx pecypcoв нa ближaйшyю пepcпeктивy. Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.

 

Еcли эти ycлoвия нe coблюдaютcя, пepcпeктивы и ycлoвия кoнкypeнции cлoжнee, тo пpидeтcя иcпoльзoвaть бoлee cлoжныe элeмeнты aнaлизa.

 

Проанализируйте приоритеты привлекательности отдельных отраслей США, Европы, Японии.

 

Сравним к примеру привлекательность полупроводниковой отрасли и производственной отрасли японские производители в течение семи последовательных лет, начиная с 1980-х годов, занимали лидирующее положение на мировом рынке. В 1988 году шесть из десяти ведущих мировых компаний в этой отрасли были японскими. Причем корпорации NEC, Toshiba и Hitachi занимали три первых места в этой десятке. В 1992 году мировым лидером стала корпорация Intel, а в 1993 году японские компании уже не контролировали, как прежде, самую крупную долю мирового рынка. В 1998 году уже только четыре японские компании входили в первую мировую десятку, и лишь одна из них сохранила место в первой тройке.

 

Следствием японского  подхода к конкуренции было не только снижение занимаемой доли рынка, но и хронически низкие прибыли. В 1999 году ожидалось, что ни одна из крупных  японских полупроводниковых фирм не получит прибыли. Все крупные  японские производители в этой отрасли  в течение трех предыдущих лет  терпели убытки, что резко контрастировало  с хорошими прибылями, полученными  их американскими конкурентами.

 

Если ответить кратко, то японские производители пострадали из-за своей склонности конкурировать  исключительно на основе операционной эффективности. Все японские производители  полупроводников предлагают полный набор продукции, начиная с транзисторов и заканчивая микропроцессорами. В  противоположность этому производители  полупроводников в США гораздо  более ясно понимали, чем им не следует  заниматься. Например, к 1995 году все американские компании, за исключением Texas Instruments, прекратили выпускать чипы памяти.