Матриця спрямованої політики

     Матриця спрямованої політики

     У 1975 році Британсько-Голландська хімічна  організація Shell розробила і впровадила в практику стратегічного аналізу і планування свою власну модель, що отримала назву матриці спрямованої політики (Direct Policy Matrix). Її поява була безпосередньо пов'язана з особливостями динаміки економічного середовища в умовах енергетичної кризи: переповнення світового ринку сирою нафтою, стрімке падіння цін на сиру нафту, низька  галузева норма прибутку, висока інфляція. Традиційні методи фінансового прогнозування виявлялися марними, коли мова заходила про вибір довгострокової інвестиційної стратегії в таких умовах. На відміну від уже широко поширених в той час моделей BCG і GE/McKinsey модель 
Shell/DPM найменше покладалася на оцінку досягнень аналізованої організації в минулому і головним чином зосереджувалася на аналізі розвитку поточної галузевої ситуації.

     В таких вертикально інтегрованих корпоративних структурах, до яких відноситься структура організації Shell, а також в структурах більшості  інших великих нафтових організацій, потрібне прийняття рішень як з приводу  фінансування окремих нафтопереробних  заводів і інших господарських  підрозділів, так і з приводу  розміщення наявних обсягів сирої  нафти. Ця умова ускладнює пряме  використання моделей стратегічного  аналізу і планування типу матриці BCG. Іншою складністю є те, що весь бізнес в таких організаціях будується  навколо однієї технологічної лінії, на якій окремі господарські підрозділи ділять між собою те ж виробниче  обладнання. Всі безліч продуктів, орієнтованих на різні сегменти ринку, є виходом  одного і того ж нафтопереробного заводу, і, таким чином, відповідні обсяги та вартість виробництва, так само як і прибуток, виявляються повністю взаємозалежними. Крім того, слід додати, що дуже часто продукти, що виходять з одного такого заводу просто-напросто конкурують між собою на ринку.

     Матриця Shell/DPM зовні схожа на матрицю GE/McKinsey і є своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, закладеної в основу моделі BCG. Разом з тим, між ними є принципові відмінності. Але в порівнянні з однофакторною BCG 2х2 матрицею, матриця Shell / DPM, як і матриця GE/McKinsey, є двохфакторною матрицею розмірності 3х3, що базується на множинних оцінках як якісних, так і кількісних параметрів бізнесу. Більше того, багатопараметричний підхід, який використовується для оцінки стратегічних позицій бізнесу в моделях GE/McKinsey і Shell/DPM, виявився на практиці більш реалістичним, ніж підхід, який використовується матрицею BCG.

     У моделі Shell/DPM в порівнянні з моделлю GE/McKinsey зроблено ще більший наголос на кількісні параметри бізнесу. Якщо критерій стратегічного вибору в моделі BCG грунтувався на оцінці потоку грошових коштів (Cash Flow), який, по суті, є показником короткострокового планування, а в моделі GE/McKinsey, навпаки, на оцінці віддачі інвестицій (Return of Investments), що є показником довгострокового планування, то модель Shell/DPM пропонує при прийнятті стратегічних рішень тримати фокус одночасно на двох цих показниках.

     Інша  найбільш примітна особливість моделі Shell/DPM полягає в тому, що в ній можуть розглядатися види бізнесу, що знаходяться на різних стадіях свого життєвого циклу. Тому розгляд зміни картини стратегічного позиціонування видів бізнесу через деякий час стає невід’ємною частиною моделювання на Shell/DPM.

     Але незважаючи на видимі переваги моделі Shell/DPM як матриці багатопараметричного стратегічного аналізу, її популярність виявилася обмеженою рамками ряду дуже капіталомістких галузей промисловості, таких, як хімія, нафтопереробка, металургія.

     Спочатку, при використання моделі DPM організація Shell більше дбала про забезпечення раціонального потоку готівки. У  літературі можна зустріти опис першого  використання моделі DPM як критерію для  класифікації видів бізнесу при  вирішенні питань розміщення фінансових, матеріальних і висококваліфікованих трудових ресурсів.

     Проте надалі було помічено, що окремі клітини 3х3 матриці стратегічного позиціонування орієнтують на стратегію "генерування грошової готівки". Отже, така модель виявляється пристосованою як для аналізу бізнес-динаміки з точки зору перспектив віддачі початкових інвестицій, так і для аналізу фінансового балансу всього ділового портфеля організації з точки зору потоку готівки. Основною ідеєю моделі Shell/DPM є ідея, запозичена з моделі BCG, яка полягає в тому, що загальна стратегія організації повинна забезпечувати підтримання балансу між грошовим надлишком і його дефіцитом шляхом розвитку нових перспективних видів бізнесу, заснованих на останніх науково-технічних розробках, які будуть поглинати надлишки грошової маси, що породжуються видами бізнесу, що знаходяться у фазі зрілості свого життєвого циклу. Модель Shell/DPM орієнтує менеджерів на перерозподіл певних фінансових потоків з бізнес-областей, які породжують грошову масу в бізнес-області з високим потенціалом віддачі інвестицій в майбутньому.

     Структура моделі Shell/DPM. Як і всі інші класичні моделі стратегічного планування, модель DPM представляє двовимірну таблицю, де осі Х і Y відображають відповідно сильні сторони організації (конкурентна позиція) та галузеву (продукт-ринок) привабливість (рис. 1). Точніше, вісь Х відображає конкурентоспроможність бізнес-сектора організації (або його здатність отримувати переваги з тих можливостей, які є у відповідній бізнес-області). Вісь Y таким чином є загальним виміром стану і перспектив галузі. 

     Рис. 1. Представлення моделі Shell / DPM

     Розбивка  моделі Shell/DPM на 9 клітин (у вигляді матриці 3х3) зроблено не випадково. Кожна з 9 клітин відповідає специфічній стратегії.

     Позиція "Лідер бізнесу". Галузь приваблива і організація має в ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок великий, темпи зростання ринку високі; слабких сторін організації, а також явних загроз з боку конкурентів не відзначається.

     Можливі стратегії: продовжувати інвестування в бізнес, поки галузь продовжує  рости, для того, щоб захистити  свої провідні позиції; потрібні великі капіталовкладення (більше, ніж може бути забезпечено за рахунок власних  активів); продовжувати інвестувати, поступаючись миттєвою вигодою в ім'я майбутніх  прибутків.

     Позиція "Стратегія зростання". Галузь помірно приваблива, але організація займає в ній сильні позиції. Така організація є одним з лідерів, що знаходяться в зрілому віці життєвого циклу даного бізнесу. Ринок є помірно зростаючим або стабільним, з хорошою нормою прибутку й без присутності на ньому будь-якого іншого сильного конкурента.

     Можливі стратегії: намагання зберегти займані позиції; позиція може забезпечувати необхідні фінансові кошти для самофінансування і давати також додаткові гроші, які можна інвестувати в інші перспективні галузі бізнесу.

     Позиція "Стратегія генератора готівки". Організація займає досить сильні позиції в непривабливій галузі. Вона, якщо не лідер, то одна з лідерів. Ринок є стабільним, але скорочується, а норма прибутку в галузі - знижується. Існує певна загроза і з боку конкурентів, хоча продуктивність організації висока, а витрати низькі.

     Можливі стратегії: бізнес, що потрапляє в цю клітку, є основним джерелом доходу організації. Оскільки ніякого розвитку даного бізнесу в майбутньому не буде потрібно, то стратегія полягає в тому, щоб робити незначні інвестиції, вилучаючи максимальний дохід.

     Позиція "Стратегія посилення  конкурентних переваг". Організація займає середнє положення в привабливій галузі. Оскільки частка ринку, якість продукції, а також репутація організації досить високі (майже такі ж, як і у галузевого лідера), то організація може перетворитися на лідера, якщо розмістить свої ресурси належним чином. Перед тим, як нести будь-які витрати в даному випадку необхідно ретельно проаналізувати залежність економічного ефекту від капіталовкладень у даній галузі.

     Можливі стратегії: інвестувати, якщо бізнес-область  варта того, роблячи при цьому  необхідний детальний аналіз інвестицій; щоб переміститися в позицію  лідера, потрібні великі інвестиції, бізнес-область  розглядається як така, що дуже підходить для інвестування, якщо вона може забезпечити посилення конкурентних переваг. Необхідні інвестиції будуть більші, ніж очікуваний дохід, і тому можуть знадобитися додаткові капіталовкладення для подальшої боротьби за свою частку ринку.

     Позиція "Продовжувати бізнес з обережністю". Організація займає середні позиції в галузі з середньою привабливістю. Ніяких особливих сильних сторін або можливостей додаткового розвитку в організації не існує, ринок росте повільно, повільно знижується середньогалузева норма прибутку.

     Можливі стратегії: інвестуйте обережно і невеликими порціями, будучи впевненим, що віддача  буде швидкою, і постійно проводьте ретельний аналіз свого економічного становища.

     Позиція "Стратегії часткового згортання". Організація займає середні позиції в непривабливій галузі. Ніяких особливо сильних сторін і фактично ніяких можливостей до розвитку в організації немає; ринок непривабливий (низька норма прибутку, потенційні надлишки виробничих потужностей, висока щільність капіталу в галузі). 

     Можливі стратегії: оскільки малоймовірно, що, потрапляючи в цю позицію, організація  буде продовжувати заробляти істотний дохід, оскільки запропонованою стратегією буде не розвивати цей вид бізнесу, а старатися перетворити фізичні активи і положення на ринку в грошову масу, а потім використовувати власні ресурси для освоєння більш перспективного бізнесу.

     Позиція "Подвоїти обсяг  виробництва або  згорнути бізнес". Організація займає слабкі позиції у привабливій галузі.

     Можливі стратегії: інвестувати чи покинути цей бізнес. Оскільки спроба поліпшити конкурентні позиції такої організації за допомогою атаки по широкому фронту зажадала б дуже великих і ризикованих інвестицій, остільки вона може бути зроблена тільки після детального аналізу. Якщо встановлюється, що організація здатна боротися за лідируючі позиції в галузі, тоді стратегічна лінія - "подвоєння". В іншому випадку, стратегічним рішенням має бути рішення залишити цей бізнес.

     Позиція "Продовжувати бізнес з обережністю  або частково згортати виробництво". Організація займає слабкі позиції в помірно привабливою галузі.

     Можливі стратегії: ніяких інвестицій; все управління має бути зорієнтоване на баланс потоку готівки; намагатися утримуватися в даній позиції до тих пір, поки вона приносить прибуток; поступово згортати бізнес.

     Позиція "Стратегія згортання  бізнесу". Організація займає слабкі позиції в непривабливій галузі.

     Можливі стратегії: оскільки організація, яка  потрапляє в цю клітку, в цілому втрачає гроші, необхідно зробити  всі зусилля, щоб позбавитися  від такого бізнесу, і чим швидше, тим краще.

     У моделі Shell/DPM можуть бути використані наступні змінні для характеристики конкурентоспроможності організації та привабливості галузі (табл. 6).

     Таблиця 1. Змінні конкурентоспроможності організації та привабливості галузі, що використані в моделі Shell / DPM

     Як  і багато інших класичні моделі стратегічного  аналізу і планування, модель Shell/DPM є описово-інструктивною. Це означає, що менеджер може використовувати модель як для опису фактичної (або очікуваної) позиції, яка визначається відповідними змінними, а також і для визначення можливих стратегій. Обумовлені стратегії слід, однак, розглядати з обережністю. Модель призначена для того, щоб допомагати приймати управлінські рішення, а не заміняти їх.

     У моделі Shell/DPM також може враховуватися час. Оскільки кожна ділянка представляє особливу точку в часі, менеджеру, що бажає побачити зміни після закінчення певного періоду, потрібно лише скористатися базою даних для кожного періоду і порівняти результати. Слід зазначити, що ця модель виявляється особливо ефективною для візуалізації змін та розвитку стратегічних позицій в часі, оскільки вона не прив'язується до фінансових показників, а отже, не відчуває на собі впливу факторів, які можуть зумовити помилки (наприклад, інфляції).

     Прийняті  на основі моделі Shell/DPM стратегічні рішення залежать від того, що знаходиться в центрі уваги менеджера - життєвий цикл виду бізнесу або потік готівки організації.

     У першому випадку (рис. 1, напрям 1) оптимальною вважається наступна траєкторія розвитку позицій організації: від Подвоєння обсягу виробництва або згортання бізнесу - до Стратегії посилення конкурентних переваг - до Стратегії лідера виду бізнесу - до Стратегії зростання - до Стратегії генератора готівки - до стратегії часткового згортання - до Стратегії згортання (виходу з бізнесу).

     Приведемо коротку характеристику стадій такого руху.

     Стадія  подвоєння обсягу виробництва або  згортання бізнесу. Вибирається нова область бізнесу, яка, природно, потребує розвитку, як частина загальної корпоративної стратегії. Ринок привабливий, але оскільки область бізнесу нова для організації, то конкурентна позиція організації в цьому бізнесі поки слабка. Стратегія - інвестування. 

     Стадія  посилення конкурентних переваг. З інвестуванням позиція організації в бізнес-області покращується, що є причиною горизонтального просування до правого краю матриці. Ринок при цьому продовжує зростати. Стратегія - продовжувати інвестувати.

     Стадія  лідера виду бізнесу. З триваючим інвестуванням позиція організації в бізнес-області продовжує поліпшуватися, що є причиною подальшого горизонтального руху вправо. Ринок продовжує зростати і інвестиції тривають.

     Стадія  зростання. Темпи зростання ринку починають зменшуватися. Це стає причиною початку вертикального руху позиції організації вниз. Прибутковість бізнес-області для організації росте на такому ж рівні, як і в середньому по галузі.

     Стадія  генератора готівки. Розвиток ринку припиняється, викликаючи подальший вертикальний рух позиції організації вниз. Стратегія - інвестування тільки на рівні, необхідному для того, щоб підтримати досягнуті позиції і забезпечити прибутковість бізнесу.

     Стадія  часткового згортання. Ринок починає скорочуватися, прибутковість галузі знижується, і позиція організації природно також починає слабшати.

     Подальше  інвестування в цей бізнес може бути повністю припинено, а потім і  прийнято рішення про згортання  його взагалі.

     У разі посиленої уваги до потоку готівки (рис. 1, напрямок 2) оптимальною вважається траєкторія розвитку позицій організації з нижніх правих клітин матриці Shell/DPM до верхніх лівих. Це означає, що готівка, породжена організацією на стадіях Генератора готівки і часткового згортання, використовується для інвестицій у такі бізнес-області, яким відповідають позиції Подвоєння обсягу виробництва і Посилення конкурентних переваг.

     Стратегічний  баланс передбачає насамперед баланс зусиль організації в кожній з  областей бізнесу в залежності від  стадії життєвого циклу, в якій ті знаходяться. Таке балансування дає  впевненість, що на стадії зрілості бізнес-області  завжди буде достатня кількість фінансових ресурсів для того, щоб підтримувати відтворювальний цикл організації за допомогою інвестування в нові перспективні види бізнесу. Фінансовий баланс означає, що породжують дохід види бізнесу мають такий обсяг продажів, який є достатнім для того, щоб фінансувати бізнес, що розвивається.

     Сильні  і слабкі сторони моделі Shell/DPM. Більшість основних теоретичних припущень, що мають місце в моделі Shell/DPM, схожі на припущення, зроблені в моделі GE/McKinsey.

     Виділення в якості осі Х конкурентоспроможності бізнесу організації припускає, що ринок являє собою олігополію. Саме тому для організацій зі слабкими конкурентними позиціями рекомендується стратегія миттєвого або поступового згортання такого бізнесу. Допускається, що існуючий розрив у конкурентних позиціях організацій по виду бізнесу буде обов'язково збільшуватися, якщо не знайдеться новий джерело конкурентної переваги.

     Вісь Y (привабливість галузі бізнесу) припускає  існування довгострокового потенціалу розвитку для всіх учасників цього  бізнесу, а не тільки для даної  організації.

     На  практиці поширені дві основні помилки при використанні моделі Shell/DPM, які, по суті, ті ж, що і для моделі GE/McKinsey. По-перше, менеджери часто дуже буквально розуміють рекомендовані цією моделлю стратегії. По-друге, також часто зустрічаються спроби оцінити якомога більше факторів, припускаючи, що це призведе до більш об'єктивної картини. Насправді виходить зворотний ефект і організації, чиї позиції оцінюються таким чином, як правило, завжди опиняються в центрі матриці.

     Один з основних плюсів моделі Shell/DPM полягає в тому, що вона вирішує проблеми об'єднання якісних і кількісних змінних в єдину параметричну систему. На відміну від матриці BCG, вона не залежить безпосередньо від статистичного зв'язку між ринковою часткою і прибутковістю бізнесу.

     В якості критичних зауважень можна сказати наступне:

• вибір змінних для аналізу дуже умовний;
• не існує критерію, за яким можна було б визначити, яке число змінних потрібно для аналізу;
• важко оцінити, які з змінних найбільш значимі;
• присвоювання питомих ваг змінним при конструюванні шкал матриці дуже утруднене;
• важко порівнювати бізнес-області, що відносяться до різних галузей, так як змінні сильно прив'язані до галузі.

     Список  використаної літератури 

     1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ.; Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. -544 с.

     2. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление: принципы и международная практика. - К.: Аб-солют-В, 1998. - 352 с.

     3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. -296 с.

     4. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб. - К.: КНЕУ, 2000. - 360 с.

     5. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організації: Навч. посіб. - К.: МАУП, 1998. - 188 с.

     6. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учеб. пособ. - М.: Финпресс, 1998. -192 с

     7. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Кагалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. - М.: Экономика, 1997. - 288 с.