МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«УФИМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ  И СЕРВИСА» 
 
 
 
 

                                                                      Кафедра У и ЭП 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Зарубежный опыт корпоративного менеджмента»

На тему: «Менеджмент в Европе» 
 
 
 
 
 

       Выполнила

           Студентка группы ЭЗК – 41

                                    Кудоярова Э. И.

                                              Проверил:

                                              Закирова И.Р. 

Уфа 2011 
 
 

Содержание 
 
 
 
 

Введение……………………………………………………………………….3

Глава1. Многообразие деловых культур…………………………………….4

1. Многообразие деловых культур………………………………………….4

1.2. Классификация  европейских систем менеджмента  по Лессему и Нойбауэру……………………………………………………………………9

Глава 2.Стили  менеджмента…………………………………………………11

2.1. Стили менеджмента  и типы культуры, характерные  для высшего звена управления……………………………………………………………………11

Глава 3.  Концепция  евроменеджмента……………………………………..13

3.1. Концепция  менеджмента………………………………………………..13

3.2.Каким должен  быть евроменеджер?.........................................................19

Заключение……………………………………………………………………21

Список использованной литературы………………………………………..22

Введение

    Становясь участниками любого вида межкультурных  контактов, люди взаимодействуют с  представителями других культур, зачастую существенно отличающихся друг от друга. Отличия в языках, национальной кухне, одежде, нормах общественного поведения, отношении к выполняемой работе зачастую делают эти контакты трудными и даже невозможными. Но это лишь частные проблемы межкультурных  контактов. Основные причины их неудач лежат за пределами очевидных  различий. Они - в различиях в мироощущении, то есть ином отношении к миру и  к другим людям. Главное препятствие, мешающее успешному решению этой проблемы, состоит в том, что мы воспринимаем другие культуры через  призму своей культуры, поэтому наши наблюдения и заключения ограничены ее рамками. С большим трудом мы понимаем значения слов, поступков, действий, которые  не характерны для нас самих. Межкультурные  коммуникации в эпоху глобализации становятся чрезвычайно важны для  успешного ведения международного бизнеса, поэтому владение и использование  знаний о различных деловых культурах  и особенностей менеджмента в  наше время становятся конкурентным преимуществом.

    Актуальность  выбранной темы и заключается  в том, что в наше время для  эффективного ведения бизнеса люди должны знать о разных культурах, проявлять умение общения с другими  народами, уважать их обычаи, традиции, законы. Знания о других национальных культурных особенностях чрезвычайно  важны и для успешного ведения  делового взаимодействия с ними и  для расширения деловых межкультурных  контактов.

    Целью данной работы является изучение основных особенностей деловых культур Европы, менеджмента и их классификаций. 

Глава1. Многообразие деловых культур

1.1 Многообразие деловых  культур

    Существует  много различных терминов: «менеджмент  в Европе», «евроменеджмент», «европейский менеджмент», «европейская модель менеджмента». Все эти термины так или  иначе описывают либо отличия  управленческой практики от американской и японской, либо общие черты управления и философии моделей менеджмента  в Европе. Большинство исследователей пока все же предпочитают говорить о существовании различных систем и моделей менеджмента, которые  остаются и будут оставаться частью многообразия в Европе.

    Несмотря  на то, что актуальными становятся формирование новой европейской  идентичности, европейского сознания, продвижение общих культурных ценностей, которые не противоречили бы национальным особенностям каждой страны, разнообразие культур в Европе остается фактом и вряд ли можно ожидать сейчас и в обозримом будущем культурной конвергенции в процессе экономической  интеграции.

    Разнообразие  деловых культур проявляется  в национальных стилях управления. Интеграция только двух параметров Г.Хофстеде - дистанции власти и избегания  неопределенности - позволяет выделить четыре модели организационной культуры: деревенский рынок -- низкая дистанция  власти и низкая степень избегания  неопределенности; смазанная машина -- низкая дистанция власти и высокая  степень избегания неопределенности; семья -- высокая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности; пирамида людей -- высокая дистанция  власти и высокая степень избегания  неопределенности. Страны с высоким  уровнем и избегания неопределенности, и дистанции власти считаются  более «механистическими», «бюрократическими». В противоположном квадранте  располагаются страны с низкими  уровнями избегания неопределенности и дистанции власти, для которых  характерны меньшая иерархичность, большая децентрализованность, меньшая  роль формализованных правил и процедур. Яркие представители - скандинавские  и англосаксонские страны.

      В обществах, где отмечается  высокая дистанция власти и  слабое избежание неопределенности, децентрализованность принятия  решений и низкая иерархичность  сочетаются с большей формализованностью  правил и более четким определением  задач и ответственности. В  этом квадранте располагаются  страны германского кластера. В  странах с высокой дистанцией  власти, но слабым уровнем избегания  неопределенности организации строятся  по семейному принципу. Здесь  начальник -- есть начальник», а  организация может быть описана  как патерналистская. Подчиненные  не имеют строго определенных  задач и ответственности, вместо этого -- больше социальные. Параметры Хофстеде позволяют описать модели организации, свойственные разным культурам. Так, во Франции организация представляет собой пирамиду людей (формализованную и централизованную). В Германии организация напоминает смазанную машину (формализованную, но не централизованную).

    В Англии управленческая культура подходит под определение модели деревенского рынка (не формализованная, не централизованная), в которой ни иерархия, ни распределение  ролей не играют определяющей роли, скорее структура складывается с  учетом требований конкретной ситуации.

    Изучение  поведения менеджеров и управленческой практики позволило уточнить культурные профили. Например, в сравнительных  исследованиях на примере Франции, Германии и Англии было обнаружено, что французские фирмы более  централизованны и формализованы, с меньшим уровнем делегирования  по сравнению с немецкими и  английскими. Роль генерального директора  состоит в обеспечении координации  на высшем уровне управления и принятии ключевых решений, требующих аналитических  и концептуальных способностей, которые  не обязательно ограничиваются рамками  в предприятия или отрасли. Административно-управленческий аппарат играет важную роль в осуществлении  аналитической экспертизы. Исследования подтверждают имидж немецких фирм как  хорошо отлаженных (смазанных) машин, больше склонных быть децентрализованными, специализированными  и формализованными. действительно, немецкие менеджеры часто ссылаются  на структуру как ключевой фактор успеха, имеющий свою собственную  логику развития. Немецкие фирмы по преимуществу организуются по функциям с координацией посредством рутинных процедур и правил.

    В отличие от модели смазанной машины с акцентом на достижение эффективности, модель деревенского рынка отражает в большей мере нацеленность на обеспечение  гибкости. Организационные структуры  в английских компаниях отличаются большей гибкостью, большей децентрализованностью  и меньшей формализованностью по сравнению с французскими и немецкими  фирмами.

    Деревенский рынок (англо-скандинавский кластер):

    · Децентрализованная, дженералистская

    · люди как свободные агенты

    · Предпринимательская гибкость

    · Больше делегирования

    · Координация через неформальную персонализированную коммуникацию

    · Выходной контроль

Смазанная машина (германский кластер):

· децентрализованное принятие решений

· Ограниченный диапазон контроля

· Техническая  компетентность, роль специалистов

· Свобода  действий, ограниченная квалификацией

· Сильные  позиции «экспертов» из управленческого  аппарата

· Командный  стиль работы топ-менеджеров

· Знания в масштабах отрасли и фирмы

· Организованность по функциям

· Координация  посредством рутинных процедур и  правил

· Структурные  решения

· Сквозной контроль

· Эффективность

· Низкая Иерархия

Традиционная  бюрократия, «пирамида людей»(евролатинский  и латиноамериканский кластер):

· Централизованное принятие решений

· Координация  на уровне высшего звена управления

· Меньше делегирования

· Высокий  уровень специализации

· Сильная  роль управленческого аппарата

· Аналитические  способности

· Пирамида людей

· Неформальные взаимоотношения

· Элитизм (власть и авторитарность)

· Входной  контроль

Семья или клан (азиатский кластер):

· Централизованная

· Патерналистская  лояльность

· Дженералистская

· Более  высокое значение социальных ролей

· Личные взаимоотношения

· Общественный контроль 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.2. Классификация европейских систем менеджмента по Лессему и Нойбауэру

    Р. Лессемом Ф. Нойбауэром была предложена классификация европейских систем менеджмента. Анализ воздействия национальной культуры на управленческую теорию и  практику был осуществлен ими  по четырем взаимосвязанным критериям, что позволило сопоставить соответственно четыре подхода. Для выявленных систем менеджмента попарно характерны противоречия:

    · между прагматизмом и идеализмом/холизмом, которые характеризуют противоположные  подходы к теории я практике управления. Англосаксы и голландцы склонны  проводить более прагматическую линию по отношению к проблемам  управления по сравнению с немецкими  менеджерами;

    · между рационалистическим подходом к управленческим вопросам, применяемым  французами, я гуманистическим или, ориентированным на людей, подходом, характерным для семейных компаний в Италии и Испании.

    Прагматический  подход отличают следующие особенности: ориентированность на практический опыт; нацеленность на конкурентные начала; индивидуализм и сфокусированность  на личности; ориентированность на действия.

    Для рационалистического менеджмента  характерны: научный и позитивный подход, логический способ формулирования понятий; взгляд на организацию через  понятия структуры, роли, иерархии в  необходимой бюрократии; профессиональный, но при этом обезличенный менеджмент; вера в ценности планирования и государственного регулирования.

    Лессем  и Нойбауэр полагают, что принципы рационалистического менеджмента  связаны с трудами А.Файоля. Холизм означает целостный взгляд, или целостный  подход, подчинение части целому. Холизм/идеализм принято ассоциировать с германоязычными  странами. Холистический менеджмент характеризуется: системами, ориентированными на координацию и интеграцию; кооперацией  и совместным принятием решений; эволюционными процессами; сбалансированностью  частных и общественных интересов; чувствительностью по отношению  к взаимозависимости организации  и ее внешней среды. В интерпретации  Лессема и Нойбауэра холизм оказывается  прямо противоположен принципу экономической  свободы Адама Смита. Роль организации, ее работников и менеджмента должна рассматриваться с учетом иерархии целостностей в контексте потребностей чего-то более целого, по отношению  к которому она (организация) сама выступает  его частью.

    Гуманизм -- мировоззрение, основанное на принципах  равенства, справедливости, человечности отношений между людьми, проникнутое  любовью к людям, уважением к  человеческому достоинству, заботой о благе людей. Родина гуманизма -- Италия. Гуманистическая направленность также характерна для Испании, Греции и Ирландии, менеджмент которых основан на: высокой роли семьи и социальной общности; чувстве личной ответственности и долга; предприятиях, базирующихся на семье, коллективе или социально-экономической общности; гибкости и адаптивности, приспосабливаемости к меняющейся среде; персонифицированном и компанейском стиле управления. Гуманизм в бизнесе исходит от главы семьи, в терминологии Лессема и Нойбауэра, выступающего одновременно в качестве предпринимателя, лидера и социального творца. 
 
 
 
 

Глава 2.Стили менеджмента

    2.1. Стили менеджмента и типы культуры, характерные для высшего звена управления

    Если  модели Хофстеде больше имеют отношение  к менеджерам среднего звена управления, то крэнфильдская исследовательская  программа ограничилась менеджерами  высшего звена и исходила из предположения  о том, что их управленческая культура может отличаться от организационной  культуры. В результате исследования, которое проводилось восьми странах  Европы, а именно - Великобритании, Франции, Германии, Испании, Австрии, Ирландии, Швеции и Финляндии, - были идентифицированы четыре типа культуры: консенсусный, вдохновляющий, элитистский и директивный. Тем самым, выяснилась нереалистичность в настоящее время общего европейского стиля менеджмента.

    Для консенсусного типа характерными чертами  являются обсуждение с минимальными ограничениями, вовлечение всех сторон, независимо от положения в организации. Командный дух является ключевым свойством для этого стиля. Топ-менеджеры  из Швеции (50%),и Финляндии (49%) больше других подпадают под эту категорию. Такие менеджеры склонны стимулировать  совместную деятельность людей через  эффективную коммуникацию и стабильность. Директивный тип фокусируется на всем, от чего зависит выполнение задач; используется стиль, способствующий достижению цели. Эта модель больше подходит для  топ-менеджеров из Германии (84%) и Австрии (79%), которые придают большое значение функциональной и технической компетентности. Элитистский тип демонстрирует  возможности и способности для  концептуальных дебатов в соответствии со стилем лидерства сверху вниз. Единственная страна, соответствующая характеристикам  этой модели, -- это Франция. Вдохновляющий  тип стимулируется озабоченностью проблемами будущего и поддерживается харизматическим стилем лидерства. То, что в эту группу вошли столь  разные страны -- Испания (74%), Англия (73%) и Ирландия (62%), -- говорит о том, что иногда заметно отличающиеся культурные традиции могут привести к сходным чертам в поведении  и отношениях [1]. Необходимость классификации  в таком ракурсе обусловлена  тем, что именно высшее управленческое звено европейских компаний является носителем концепции евроменеджмента. Вывод крэнфильдской программы  сводится к тому, что формирование общего европейского стиля менеджмента  в обозримом будущем малореально, в то время как расширение практики функционирования кросс-национальных управленческих команд в перспективе  позволит создать однородный командный  стиль. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 3. Концепция евроменеджмента

    3.1. Концепция менеджмента

    Несмотря  на некоторые пессимистичные восприятия концепции евроменеджмента, у нее  имеется достаточно много сторонников. Возникновение концепции европейского менеджмента в начале 1990-х гг. можно считать отражением интеграционных процессов в Европе. По мнению К. Терлц и Х. Вирдениуса основу европейской  модели менеджмента могут составлять следующие ценности:потребность  в научном, рациональном обосновании  принимаемых решений; потребность  менеджеров в разработке специфических  и прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универсальным теориям; деидеологизация  процесса принятия решений; потребность  в эмоциональном участии при  выполнении работы по собственной инициативе, что предполагает серьезное отношение  сотрудников к будущим возможностям потребность в использовании  управленческого и технического опыта, вынесение на этой основе оценок результатов деятельности. Социальный капитал включает в себя стереотипы поведения, умения и знания; потребность  в принятии (плюралистической точки  зрения на предприятие, предполагающей необходимость достижения целей  организации и демократический  процесс принятия решений; необходимость  творческого, совместного с коллегами  и с их помощью обучения: саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организации. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процесса для сотрудников всех возрастов и менеджеров всех уровней.

    К. Терли и Х. Вирдениус подчеркивают необходимость изменений, способствующих эффективному лидерству в менеджменте, потребность в ощущении европейской  управленческой идентичности, не противоречащей национальной идентичности, но при  этом базирующейся на разнообразии, которое  фактически характеризует Европу. Цели концепции евроменеджмента они  видят в принятии плюрализма, интеграции различных систем управления и комбинации научного и рационального мышления с прагматическими решениями. Без  евроорганизации различные стили  менеджмента в Европе могут привести к распространению конфликтных  отношений не только между работниками  и менеджерами, но и между организациями  и их разрастающейся сетью заинтересованных сторон.

    Концепция евроменеджента получила дальнейшее развитие в работах Р.Калори других авторов  в рамках рабочей группы Европейского круглого стола промышленников и Лионской школы бизнеса.

    1. Более заметная ориентация на  людей. Во главу угла ставится  забота о людях и социальная  ответственность (прибыль -- это  еще не все), проистекающая из  гуманистических традиций и превалирующей  в континентальной Европе системы  социального рыночного хозяйства.  Внимание, уделяемое индивидуальности, ведет к более высокой значимости  неформальной координации и коммуникации. Забота о людях проявляется  также в политике занятости.  Европейские фирмы прежде, чем  уволить работников, предпринимают  различные меры по смягчению  последствий. 

    2. Более высокая значимость внутренних  переговоров. Европейские менеджеры  тратят много времени на разного  рода переговоры внутри фирмы,  между различными уровнями фирмы,  между менеджментом и рабочими, с профсоюзами, между штаб-квартирой  и подразделениями. В американских  фирмах принятие решений является  компетенцией руководства, доведение  их приказов и распоряжений  до непосредственных исполнителей  происходит быстрее, чем в европейских  фирмах. В Японии принятие решение  осуществляется на основе консенсуса, руководитель организации обладает  соответствующим и полномочиями  и властью, но пользуется ими  деликатным образом. Какие-то  идеи могут исходить от рабочих  из цехов, но когда решения  приняты на верху, они уже  никем не оспариваются. В Европе  топ-менеджерам приходится консультироваться,  обсуждать и договариваться с  различными уровнями управления, хотя властные полномочия закреплены  за ними. Европейская образовательная  система также способствует закреплению  практики диалога и переговоров  для убеждения людей и получения их поддержки. Школы культивируют традиции диалектики я дебатов для получения рациональных ответов и воспитывают чувство личной ответственности.

    З. Более высокий уровень навыков  по управлению международным разнообразием. Европейцы обладают навыками и способностями  распознавать культурное многообразие. Они более уважительно относятся  к зарубежным культурам и стилям менеджмента. Толерантность, или терпимость к многообразию, к инокультурным  соседям, как бы близко они ни находились, -- это качество, воспитанное в  жителях Европы исторически и  усиленное в ходе общеевропейского процесса, проявляется в европейской  деловой практике в виде многоязычия  топ-менеджеров, учета местных особенностей в структурах и управленческих процедура  компаний.

    Европейские компании могут назначать местных  менеджеров на руководящие посты  в своих зарубежных подразделениях. Европейская тенденция к адаптации  к местной управленческой практике и рынкам приводит к большей децентрализации  зарубежных операций. В то же время  японские компании склонны воспроизводить японский менеджмент, а также свою корпоративную культуру. Децентрализация  не означает, что корпоративная культура является слабой. Напротив, корпоративная  культура должна быть достаточно сильной, но при этом она допускает вариации. Децентрализация может привести к признанию мультилокализации  ряда стратегических функций, например НИОКР. Ряд европейских фармацевтических компаний имеет свои центры НИОКР в США и Японии в дополнение к тем центрам, которые размещены в Европе. Такая стратегия предполагает отношения партнерства между головной фирмой и ее зарубежными подразделениями. Исключения есть, и эту характеристику европейского менеджмента следует рассматривать как распространенную, но не как универсальную.

    4. Управление между крайностями.  Философия и практика менеджмента  в США и Японии часто рассматриваются  как крайности по ряду измерений.  Например, краткосрочная ориентация  на прибыль и долгосрочная  ориентация на рост соответственно  в американских и японских  компаниях. Если есть европейский  стиль менеджмента, то занимает  он промежуточное положение между  американской и японской моделями  менеджмента. 

    Управление  между крайностями, возможно, является результатом взаимного обучения европейских фирм, стран, культур. Малые  страны -- Голландия, Бельгия, Люксембург и Швейцария, лучше всего иллюстрируя  понятие европейского менеджмента, демонстрируют такую способность обучаться.

    У концепции евроменеджмента достаточно много критиков и пессимистов  вплоть до отрицания самой возможности  существования такой модели.

    Основные  возражения сводятся к следующему:

    Такая характеристика, как ориентация на людей, по мнению критиков, в большей  степени относится к практике европейского менеджмента прошлого периода. Следует отметить, что в  современных условиях следствием политики социального рыночного хозяйства  и государственных программ регулирования  занятости становится высокий уровень  безработицы в ряде европейских стран.