SWOT-анализ в формировании миссии и целей предприятия в области качества. 3

                                                       СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………….……….………………3

1. SWOT-анализ в формировании миссии и целей предприятия в области качества………………………………………………………………..……………..4

Заключение………………………………………………………..…..……………15

2. Тест……………………………………………………………………………….16

3. Выберите и обоснуйте схему сертификации для следующих случаев:
• Изготовлено единичное изделие или произведена партия продукции;
• Производится продукция в ограниченном, заранее обусловленном объеме, которая будет поставляться в течение короткого промежутка времени отдельными партиями;
• Продукция непосредственно поставляется потребителю, при инспекционном контроле требуется более полная информация о ее характеристиках;
• Продукция серийного производства, которая требует жесткого всестороннего контроля;
• Особо опасная продукция, несоответствие которой установленным требованиям может привести к экологическим, техногенным и другим катастрофам.................................................................................................17

   Список литературы……………………………………………...………………..21

                                       Введение

В исследовании управления сегодня большую роль играют экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является оригинальный метод SWOT-анализа. Но получил такое название по первым буквам слов, которые на русский язык переводятся как Сильные и Слабые стороны, Возможности и угрозы (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

В настоящее время  он достаточно широко применяется в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Как известно SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел "SWOT анализ".

1. SWOT-анализ в формировании миссии и целей предприятия в области качества

Неожиданные изменения  во внешней среде, требующие быстрой  и адекватной реакции компании для  поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

 Его сущность заключается,  по нашему мнению, в постоянном  пересмотре ответов на следующие  вопросы:

• где сейчас находится организация;
• в каком направлении она должна развиваться в будущем;
• как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

По мнению большинства  специалистов, современный стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон.¹ Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций.

В бизнес - инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования.² Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию (стратегических планов), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже для упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого  цикла:

• мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды,
• выработка решения и моделирование будущего состояния компании,
• разработка стратегического плана,
• контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей

   Таким образом,  упрощенно можно представить  следующий алгоритм процесса  стратегического управления (Рис.1): 

   Как видно, исходным  пунктом процесса стратегического  управления является формирование  миссии компании. После формирования  миссии, фирма разрабатывает для  себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии.³ Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профрофессор K.Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).⁴

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и  слабых сторон, а также угроз и  возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые  в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.⁵

Рисунок 2 – Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Необходимо обратить внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Таблица 1 - Определение сильных  и слабых сторон предприятия

Для оценки предприятия можно воспользоваться  следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого вами товара, наличие у вас патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)
4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Таблица 2 - Определение рыночных возможностей и угроз

Для определения рыночных возможностей и угроз можно воспользоваться  следующим списком параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)
2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
10. Международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

После того, как составлен  конкретный список слабых и сильных  сторон организации, а также угроз  и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Таблица 3 - Матрица SWOT-анализа 

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

      На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость  в использовании мощных дорогостоящих  систем количественного анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации навязать неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного оптимального решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной нулю.

  Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

• Внешняя – Внутренняя
• Сила – Слабость
• Возможности – Угрозы

                Рис.3. Матрица первичного стратегического SWOT – анализа.⁶

   Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. Еще более сильное значение имеет субъективный фактор, привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. Философия стратегии, как правило, непосредственно связана с тем видением (vision), которое легло в основу миссии компании.

   Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа. На Рис.4. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

              Рис.4. Матрица корреляционного SWOT - анализа.⁷

   Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

   Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено. 

   Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт (база знаний) является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды.    Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Заключение

     Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

             2. Тест

Фактором, влияющим на качество продукции, является:

1 конкурентная сила, способная  изменять свойства исходных материалов

2 условия рынка, действующий  рыночный механизм

3 формы организации  производства труда

4 обстоятельства, среда,  в которой действуют факторы

Ответ: 1

Конкурентная сила, способная изменять свойства исходных материалов.

Технические факторы  самым существенным образом влияют на качество продукции, поэтому внедрение  новой технологии, применение новых материалов, более качественного сырья - материальная основа для выпуска конкурентоспособной продукции.

3. Выберите  и обоснуйте схему сертификации  для следующих 

                                             случаев:

• Изготовлено единичное изделие или произведена партия продукции;
• Производится продукция в ограниченном, заранее обусловленном объеме, которая будет поставляться в течение короткого промежутка времени отдельными партиями;
• Продукция непосредственно поставляется потребителю, при инспекционном контроле требуется более полная информация о ее характеристиках;
• Продукция серийного производства, которая требует жеского всестороннего контроля;
• Особо опасная продукция, несоответствие которой установленным требованиям может привести к экологическим, техногенным и другим катастрофам.

Схемы сертификации продукции ⁸

1. изготовлено единичное изделие или произведена партия продукции

Схема сертификации 7 предполагает проведение испытаний партии. Схему 7 следует применять тогда, когда производство или реализация данной продукции носит разовый характер (партия, единичные изделия).  
Схема сертификации 8 предполагает проведение испытаний каждого образца. Схему 7 следует применять тогда, когда производство или реализация данной продукции носит разовый характер (партия, единичные изделия).  
Схема сертификации 9 предполагает рассмотрение декларации о соответствии с прилагаемыми документами и анализ состояния производства. Схема 9 применяется при сертификации неповторяющейся партии небольшого объема импортной продукции, выпускаемой фирмой, зарекомендовавшей себя на мировом или российском рынках как производителя продукции высокого уровня качества, или единичного изделия, комплекта (комплекса) изделий, приобретаемого целевым назначением для оснащения отечественных производственных и иных объектов, если по представленной технической документации можно судить о безопасности изделий

2. производится продукция в ограниченном, заранее обусловленном объеме,  которая будет поставляться в течение короткого промежутка времени отдельными партиями.

Схема сертификации 1 предполагает проведение испытаний типа, испытания должны проводиться в лаборатории, аккредитованной на право проведение таких испытаний. Эта схема применяется при сертификации продукции, серийно выпускаемой изготовителем в течение срока действия сертификата. Использование схемы 1 целесообразно при ограниченном, заранее оговоренном, объеме реализации продукции, которая будет поставляться (реализовываться) в течение короткого промежутка времени отдельными партиями по мере их серийного производства (для импортной продукции - при краткосрочных контрактах; для отечественной продукции - при ограниченном объеме выпуска).

3. продукция непосредственно поставляется потребителю, при инспекционном контроле требуется более полная информация о ее характеристиках.

Схема сертификации 2 предполагает проведение испытаний типа, испытания должны проводиться в лаборатории, аккредитованной на право проведение таких испытаний и последующие испытания образцов, взятых у продавца. Сертификация по схеме 2 подходит для серийно выпускаемой импортной продукции при долгосрочных контрактах или при постоянных поставках серийной продукции по отдельным контрактам с выполнением инспекционного контроля на образцах продукции, отобранных из партий, завезенных в Российскую Федерацию.