Виды и характеристика управленческих ролей

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ

ИМЕНИ К.Г.  РАЗУМОВСКОГО»

Филиал ФГБОУ  ВПО «МГУТУ имени К.Г.Разумовского»  в г. Мелеузе

(Республика Башкортостан)

Контрольная работа

  По дисциплине: Менеджмент

      На тему: «Виды и характеристики управленческих  ролей опишите управленческие  роли выполняемые сотрудниками  организаций»

                                                                                                         Выполнил:

Студент   курса 1

Ф.И.О. Хакетдинов А.Р.

Института: СА и  И

Шифр: 230100

Специальности: И  и ВТ

  Работа сдана  на проверку:

Преподаватель: Сандюк Т.А.

Оценка:

Мелеуз 2012

Введение

Люди как личности непредсказуемы, а люди в группах еще больше отличаются этим. Членство в группе оказывает чрезвычайное влияние  на поведение человека. Понимание  сил, оказывающих это влияние, может  очень помочь менеджерам, т.к. его  эффективность тесным образом связана  со способностью хорошо действовать  в качестве члена руководящей  группы и управлять собственной  рабочей группой.

Группой называется объединение общей целью двух или более людей, взаимодействующих друг с другом так, что каждый из них влияет на окружающих, а окружающие влияют на каждого.

Любая организация состоит из большого количества малых групп, которые  можно разделить на командные и рабочие группы. Эти два типа относятся к категории формальных групп, созданных по воле руководства для организации производственного процесса. Но из социальных взаимоотношений рождается вторая категория - неформальные группы - спонтанно образовавшиеся, вступающие в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели, обладающие следующими характеристиками:

• социальный контроль;
• сопротивление переменам;
• появление неформальных лидеров;
• слухи;
• снижение эффективности.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть выгодами неформальных групп, руководство должно их признать и работать с неформальными группами, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы,  учитывать  эффективность решений неформальных групп, разрешать им участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Группы проходят целую серию  этапов развития, прежде чем они  созреют до результативной деятельности. Для группы, в которой задача четко  определена и рассматривается всеми  членами как чрезвычайно важная, первые три этапа могут быть пройдены буквально в течение первых нескольких часов работы группы. Однако для  большинства групп эти этапы  растягиваются на более длительный период, и это необходимо осознавать при составлении проектов и программ, ради которых группа комплектуется.

Цели, которым группа может служить  весьма разнообразны. Например рассмотрим следующие назначения групп в  организации:

1. Для распределения работы.
2. Для осуществления управления и контроля за работой.
3. Для решения проблем и принятия решений.
4. Для сбора идей и информации.
5. Для обработки информации.
6. Для осуществления координации и связи.
7. Для поднятия чувства ответственности и причастности к делу.
8. Для ведения переговоров или разрешения конфликтной ситуации.
9. Для проведения расследования или наведения справок о прошлой деятельности и т.д.

Если все члены группы имеют  одни и те же цели, то группа будет  высоко эффективной. Однако не стоит  забывать и о личных целях людей, которые часто могут не иметь  ничего общего с объявленными целями группы и даже могут противоречить  им: сокрытие прошлых ошибок, введение оппонента в смущение, желание  произвести впечатление на кого-то и т.д. В группе, где развиты  такие чувства, как доверие и  открытость, отдельных людей можно  подготовить к отказу от особых личных целей.

При обстоятельствах, когда имеется  какая-то внешняя угроза для всех ("общий враг"), отдельные члены группы также будут склонны к принятию групповых целей.

Под ролью в организации понимается обособленная совокупность задач, функций  и работ, выполнение которых предполагает закрепление их за работником. Очень  важным является правильное построение роли и формирование верных предпосылок  в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе  организации. Реализацией этого  условия являются:

1. Ясность роли.
2. Приемлемость роли.

Управленческие  роли руководителей

Прежде чем обратиться к управленческим ролям руководителя, напомним, как трактуется это понятие  в социальной психологии. Под ролью  понимается функция, нормативно одобренный образец поведения, ожидаемый от каждого, занимающего данную позицию. Среди ролей различают конвенциональные и межличностные роли. Ролевая  функция личности предполагает использование  прав и выполнение определенных обязанностей. 
Конвенциональные роли связаны со стандартизированными правами и обязанностями руководителя, исполнителя. Во многом эти роли определены должностью, которую занимает данное лицо. Межличностные роли так же, как и конвенциональные, основываются на соблюдении социальных норм поведения, но выполняются в зависимости от индивидуально-психологических и личностных особенностей людей, вступающих в процесс общения. Социальные роли наиболее ярко проявляются в совместной работе лиц, организованных в группы. От того, каким образом выполняются обязанности, зависит авторитет, уважение и признание данной личности. 
Все руководители, независимо от того, к какому уровню управления они относятся, выполняют различные социальные и управленческие роли. Руководитель выполняет многие роли, которые соответствуют его реальному положению, т.е. статусу, в организации. Управленческие роли руководителя не идентичны социальным ролям. У них есть своя особая специфика. 
 
 
 
 

Стили руководства

 Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют управленческий стиль. В психологию понятие «стиль» впервые попало из концепции К. Левина. Именно он предложил разделить системы воздействия одного человека на группу людей на три типа.  Первый стиль из выделенных К. Левиным — авторитарный. Он предполагает жесткие приемы управления, пресечение инициативы, единоличные решения основных вопросов. Руководитель авторитарного стиля сосредотачивает всю полноту власти в своих руках и не поощряет формирование отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер. Основным механизмом воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия выступает приказ или распоряжение. Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность.

    Демократический  стиль предполагает распределение  функций между членами группы  и распределение связанной с  ними ответственности. Основными  принципами организации деятельности  выступают коллегиальность и  поощрение инициативы. Руководитель, практикующий демократический стиль,  ориентирован на убеждение как  основной механизм воздействия,  а в качестве основной формы  воздействия используются групповые  процедуры (собрания и совещания). Часто в литературе демократический  стиль изображается как идеальная  форма управления. Тем не менее,  необходимо отметить, что и этот  стиль управления не лишен  недостатков. Во-первых, несмотря  на коллегиальность, основные  решения все равно принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа». Во-вторых, ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой прикрываются заранее принятые решения. При демократическом стиле управления порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы.

      Анархичный  стиль управления, выделенный К.  Левиным наряду с авторитарным  и демократическим часто в  литературе описывается под другими  именами. Его называют либеральным,  попустительским, не вмешивающимся  или номинальным стилем управления. В любом случае, вне зависимости  от названия, предполагается, что  основной чертой этого стиля  является уход руководителя от  исполнения управленческих ролей,  предоставление сотрудникам возможности  работать без видимого управления. Основным механизмом воздействия  является выжидание. Естественно,  что руководитель, практикующий  данный стиль, не принимает  на себя никакой ответственности.  Он никак не влияет на процесс  распределения функций среди  подчиненных, предоставляя им  полную самостоятельность в принятии  решений и определении форм  их исполнения.  Принято считать,  что анархичный стиль управления  недопустим, авторитарный имеет  существенные ограничения в эффективности  и только демократический способствует  эффективному управлению. В то  же время никто не сомневается  в том, что все три выделенных  К. Левиным стиля практикуются  до сих пор, несмотря на негативные  эффекты. Подобное положение связано с тем, что несмотря на очевидные недостатки авторитарного и анархичного управления и преимущества демократического стиля управления, каждый из указанных стилей наиболее эффективен при определенных условиях.

         Авторитарный стиль является  наиболее эффективным в экстремальных  условиях, при которых главным  ресурсным ограничением является  лимит времени. При таких обстоятельствах  управление должно быть наиболее  централизованным и однонаправленным, так как в экстремальных ситуациях  бывает важнее действовать, чем  обсуждать возможные решения.  Демократический стиль наиболее  эффективен в тех ситуациях,  когда деятельность осуществляется  в стандартных условиях, поэтому  и возможно применить алгоритмы  обсуждения и группового принятия  решений. В нестандартных условиях  демократический стиль может  оказаться неэффективным, так  как для осуществления всех  необходимых процедур не хватит  времени или в эти процедуры  будут вовлечены не те люди, чье мнение в изменившейся  ситуации окажется решающим. Анархичное  управление, несмотря на очевидные  недостатки, может оказаться достаточно  эффективным, особенного в том  случае, когда персонал представлен  высококвалифицированными профессионалами.  В таком случае важным оказывается  сопряжение индивидуальных представлений  сотрудников о сущности продукта (результата) деятельности, а любое  навязывание этих представлений  извне (даже со стороны непосредственного  руководителя) может быть воспринято  как недоверие к уровню профессиональной  компетентности. Часто подобные  ситуации возникают при смене  руководства и назначении нового  руководителя «со стороны», при  смене оргструктуры организации  и при формировании новых направлений  деятельности. В указанных ситуациях  ориентация руководителя на невмешательство  позволяет выявить скрытые тенденции  в отношениях сотрудников к управлению, к деятельности, друг к другу. Несмотря на то, что перечисление указанных трех стилей обычно исчерпывает перечень стилевого разнообразия, в литературе встречаются указания на иные стили управления.  В частности, можно выделить консервативный и инновационный стили управления. Их различие состоит в базовой ориентации руководителя. Консервативный руководитель ориентирован на сохранение той ситуации, к которой он наиболее приспособлен. Даже в том случае, когда управление дает незначительный позитивный эффект, руководитель-консерватор предпочитает принципиально не менять систему управления. При неизменной системе управления результат также неизменен, поэтому его можно предсказать. Данные руководители предпочитают «иметь синицу в руках». Инновационные руководители, наоборот, предпочитают ориентироваться на изменения. С их точки зрения именно изменения в системе управления позволяют выявить скрытые резервы, заключенные в характеристиках персонала. С точки зрения руководителей-инноваторов любые изменения позволяют отойти от стереотипов профессиональной деятельности, а значит именно такой стиль руководства препятствует профессиональному выгоранию и профдеформации персонала.

Руководство и  лидерство 

Реализация многих управленческих функций во многом связана с тем, какую позицию занимает руководитель по отношению к неформальной структуре руководимой им группы сотрудников. Таких позиций может быть несколько.  Первая из них — позиция «над группой». Она предполагает, что руководитель не является членом руководимой им группы, и ни он сам, ни члены группы не воспринимают его в качестве «участника команды». Однако, как правило, он достаточно осведомлен о структуре неформальных связей участников группы и умело манипулирует этими отношениями для достижения своих целей. Другая позиция руководителя — «рядом с группой». В этом случае также руководитель не воспринимается членом команды, более того, он вообще не склонен воспринимать неформальные отношения как важные для деятельности. Для такого руководителя эти отношения выступают помехой в осуществлении профессиональной деятельности. В этом случае руководитель лишается возможности воздействия на группу через регулирование системы отношений между ее членами. Единственная возможность управления в этом случае состоит в системе индивидуальных воздействий на каждого из сотрудников. Третья возможная позиция руководителя — «под группой». В этом варианте сама группа начинает оказывать сильное влияние на руководителя за счет механизмов группового давления, неизбежно функционирующих в

любой группе вне зависимости  от степени их осознания отдельными людьми. Один из эффектов группового давления заключается в том, что руководитель может оказаться в роли «козла отпущения», несущего персональную ответственность  за все негативные результаты деятельности, при этом позитивные результаты будут  приписываться остальным участникам группы.

Четвертая, наиболее желанная с точки зрения большинства авторов, является позиция руководителя «в составе группы». В этом случае он имеет возможность использовать с целью управления как формальные, так и неформальные средства воздействия. Эта возможность будет реализована только в том случае, когда руководитель займет позицию группового лидера. 

В управленческой литературе время от времени возникает дискуссия  о сходстве и различиях руководства  и лидерства. Несмотря на то, что  многие авторы склонны отождествлять  лидерство и руководство, следует  признать, что это — разные понятия, за которыми скрываются принципиально  разные сущности. Смешение происходит во многом оттого, что в английском языке употребляется одно слово  — leadership, — которое в равной степени  представляет оба понятия.  Лидерство и руководство различаются между собой по ряду оснований. Б. Д. Парыгин предложил различать позиции лидера и руководителя по семи основаниям:

1. По типу регулируемых отношений. Лидер регулирует межличностные отношения в группе, руководитель — официальное отношение группы к внешней социальной среде, прежде всего — к организации.
2. По объему функционирования. Лидерство ориентировано на микросреду, руководство — на макросреду.
3. По происхождению. Лидерство возникает стихийно, руководство — результат целенаправленного решения, осуществляемого под контролем различных социальных институтов.
4. По устойчивости. Лидерство подвижно, выдвижение лидера зависит от состояния группы. Руководство стабильно, на его динамику влияют управляемые факторы.
5. По способам реализации. У руководителя имеется система определенных (формальных) санкций, с помощью которых он осуществляет управление. Лидерство базируется на системе неформальных (групповых) санкций.
6. По способу принятия решений. Решения лидера носят в основном непосредственный характер и базируются на групповой оценке ситуации. Процесс принятия решения руководителем носит более опосредованный характер и зависит от многих факторов, среди которых значительное место отведено внешним, не зависящим от группы обстоятельствам.
7. По сфере деятельности. Лидер в основном ориентирован «внутрь» группы; руководитель прежде всего является представителем группы во внешних связях, и часть его деятельности проходит вне зоны контроля группы.

Следует добавить, что в  качестве еще одного отличия, которое  называют некоторые авторы, выступает  психологическая база формирования руководства и лидерства. Предполагается, что для успешного руководства  необходимы особые свойства личности, выраженные организаторскими

способностями, а для осуществления  лидерства необходимы особые личностные качества. 

 С точки зрения Е. Б. Моргунова лидерство и руководство (менеджмент) различаются по структуре задач. Если в системе управления выделить такие подструктуры как план, персонал, исполнение и результат, руководитель и лидер займут по отношению к ним различные позиции. Лидер определяет направление, руководитель разрабатывает план достижения результата в избранном направлении; лидер мотивирует группу, руководитель контролирует соблюдение требований; лидер поддерживает и поощряет за достижение результата, руководитель контролирует решение промежуточных задач; лидер ориентирован на поиск новых направлений, руководитель оформляет полученные результаты и использует их для получения преимуществ для руководимой группы.

Содержание деятельности руководителей. Типология руководителей

Основная задача менеджера  — постоянно руководить людьми в  процессе их труда. Цель управления людьми, вовлеченными в общий трудовой процесс, — выполнение реальной работы и  получение определенных результатов. Чтобы достигнуть общей цели, необходима координация деятельности многих людей, т.е. управление как процесс необходимо для достижения групповых целей, с которыми не в состоянии справиться один человек. В современных организациях от менеджера зависит решение  целого ряда задач. Основные из них:

1) постановка целей;

2) мотивирование и стимулирование  труда персонала;

3) определение методов  получения производимой продукции.  Работа менеджера в современных  организациях состоит в том,  чтобы управлять не только  производством, но и руководить  людьми. Каждый менеджер имеет  необходимые знания в экономической,  технической и других областях  деятельности. Но этого недостаточно, чтобы эффективно управлять людьми. Эффективное управление предполагает  обязательное знание закономерностей  человеческого поведения. Очень важно, чтобы руководитель организации понимал необходимость использования всех знаний, которыми владеют сотрудники. По этому поводу были сформулированы Р. Лайкертом следующие варианты учета этого фактора:

1. Использование знаний, которыми обладают работники  высшего уровня.

2. Использование знаний, которыми обладают работники  высшего и среднего уровней.

3. Использование знаний, которыми обладают работники  всех уровней в определенной  ограниченной области.

4. Использование знаний, которыми обладают работники  всех уровней в широком плане.

           С изменением конкретной управленческой ситуации менеджер должен четко представлять реакции, характер и поведение своих подчиненных. В этом случае он обязан прогнозировать, каким образом будут вести себя отдельные подчиненные, а также целые работающие группы (коллективы). Практические знания по психологии здесь крайне необходимы. Однако совершенно несправедливо требовать от руководителя знания всех своих подчиненных, участвующих в процессе производства. Более важным для него является знание производства, а также требований производства к человеку. Управлять людьми в процессе производства намного сложнее, чем физическими объектами, т.к. ответные реакции человека, его желания, стремления и т.д. очень разнообразны. Трудность работы руководителя усугубляется тем, что он должен хорошо уметь предвидеть поведение и реакции своих подчиненных. Законы и нормы группового поведения людей призваны регулировать их деятельность, а в некоторых случаях — ограничивать определенные нежелательные их действия. Не всегда интересы организации и собственные интересы людей тесным образом связаны между собой. Совершенно необходимым является умение оценивать своих подчиненных по их поведению, а не по эмоциональному отношению к ним. В силу особенностей человеческой коммуникативной деятельности люди часто говорят не то, что думают. Это также должен иметь в виду менеджер. Данное обстоятельство способствует тому, что менеджер не всегда имеет правильную и надежную информацию о чем-либо в процессе управления деятельностью людей, что вносит значительные искажения в сведения о проблемах, задачах, которые приходится решать с помощью своих подчиненных. Людям свойственно не просто сообщать сведения, которые они извлекают в процессе работы, а интерпретировать виденное или слышанное. В связи с этим факты и вымыслы бывает трудно отделить друг от друга. Успешность управления в значительной степени зависит также от того, насколько подчиненные получают ясные и четкие формулировки от менеджера. Немаловажным является также, насколько подчиненные правильно понимают требования и задачи, которые необходимо решить. Но прежде чем отдавать конкретные распоряжения своим подчиненным, менеджер обязательно должен удостовериться, как подчиненные понимают данную управленческую ситуацию. Только после этого можно формулировать персональные задания в четких и доступных для понимания выражениях. Одной из существенных трудностей в управлении людьми является налаживание обратной связи. В обычном понимании под обратной связью в практике управления понимается информация, которая поступает от исполнителей. Она может быть как положительная, так и отрицательная. Подчиненные не всегда в состоянии понять, что результаты, полученные ими, не соответствуют тем требованиям, которые предъявлялись менеджером. Правильная обратная связь в сочетании с положительным мотивирующим воздействием, идущим от менеджера, может стать сильным средством побуждения работающего к положительному отношению и выполнению своих обязанностей.  Люди не будут результативно трудиться, если не заботиться о побуждении у них интереса к работе. В известном смысле слово "интерес" может выступать в двух значениях. В первом он понимается как форма удовлетворения материальных потребностей человека, в другом — как положительное эмоциональное отношение личности к предмету или процессу деятельности. Важнейшей задачей всех менеджеров является установление чет-{сих и ясных целей для исполнителей. В западных руководствах по менеджменту существует развитая философия менеджмента.

   Руководитель в своей работе исходит из определенных принципов. Во-первых, работник должен с помощью руководителя четко усвоить как поставленные перед ним цели, так и возможные результаты, которые он должен достигнуть. Во-вторых, хороший руководитель активно руководит деятельностью персонала. В этом отношении работнику нужно дать понять, что он является активной личностью, обладает определенной самостоятельностью при выполнении задач, а также может в нужный момент получить поддержку от своего руководителя. Руководитель должен общаться со своими работниками на профессиональном языке, четком и понятном. При хорошем управлении наличие плохих отношений между руководителем и его подчиненными исключается, если речь идет о длительном периоде времени. Очень важным моментом в работе руководителя является правильное соизмерение задачи и способностей исполнителей. Психологическое состояние работника в процессе труда должно поддерживаться на должном уровне руководителем. Руководить работниками менеджер должен таким образом, чтобы они высказывали удовлетворение самой работой. Практики менеджмента считают, что вызывать реакцию недовольства эффективное управление не допускает. Процесс работы персонала должен контролироваться на всех стадиях. Основное содержание деятельности руководителей различных уровней управления

    Высший уровень управления

Выбор основного направления  деятельности организации с учетом внешних и внутренних факторов работы. Постановка стратегических целей, организация  стратегического планирования; прогнозирование  работы компании на определенный отрезок  времени. Предвидение будущих результатов  эффективности компании. Ответственность  за все решаемые в организации  задачи и принимаемые решения. Полное владение информацией о задачах, средствах их решения, о конкурентах  и обстановке на рынке. Реализация власти и полномочий в соответствии с имеющимся статусом и ролями.

    Средний уровень управления

Знание полной информации о задачах данного уровня. Руководство  малыми (рабочими) группами. Ответственность  за деятельность этих групп. Осуществление  лидерских функций. Управление групподинамическими  процессами. Ответственное поведение  за сплоченность групп, групповое единство, групповое мотивирование, принятие всеми членами групп организационных  целей, формирование ценностно-ориентационного  единства. Мотивирование отдельных  работников, а также всей группы. Участие в выполнении всех функций  управления. Борьба с конфликтам.

     Низовой уровень управления

Оперативное управление функционирование производства. Непосредственный контакт  с каждым членом рабочей группы. Осуществление индивидуального  мотивирования каждого работника. Постоянное общение с членами  группы. Организация деятельности исполнителей. Контроль за выполнением заданий. Разрешение деловых и межличностных конфликтов. Решение текущих задач управления. Осуществление обратной связи с  персоналом. 

 Методика развития организации

Во многих работах по менеджменту  приводится методика развития организации, так называемая «решетка менеджмента». Ее авторами являются американские ученые Роберт Блэйк и его сотрудница Джейн С. Моутон. Методика описана в работе этих авторов "Психология поведения на предприятии". Книга переведена на 25 языков мира и издана большими тиражами.  Р. Блэйк и Дж. С. Моутон создали оригинальный подход в оценке типологии менеджеров в целях их дальнейшего обучения. Зная свое место в "решетке менеджмента", каждый менеджер в состоянии оценить самого себя, более четко определить цели и повысить свою квалификацию. Таким образом, "решетка менеджмента" имеет практическую направленность в целях улучшения работы менеджеров. Она дает Возможность представить типологию современных менеджеров и использовать ее в целях улучшения управления. Р. Блэйк и Дж. С. Моутон выделили два параметра — две "силовые линии", на основании которых построена схема, представляющая пять типов менеджеров. Одна силовая линия — это "внимание к человеку", другая силовая линия — "внимание к производству".  Каждый тип менеджера обозначается определенными цифрами. На каждой силовой линии выделено по пять характерных типов управленческого поведения. Каждый из них имеет соответствующую цифру (см. рис 1.).

Рис.1. "Решетка менеджмента"

Так, цифра 9.1 означает стиль  управления, полностью ориентированный  на производство, не уделяющий внимания человеку с его особенностями. Этот тип менеджера соответствует  жесткому курсу администратора, для  которого главное — результат  работы, а не человек, для него человек  — никто. Основное направление работы такого менеджера — всеохватывающий  контроль. Исполнители при таком  руководстве, как правило, отказываются от инициативы в работе и стараются уйти от ответственности.  Следствием такого отношения к работе со стороны персонала является обоюдная неприязнь. Менеджер такого стиля управления часто находится в стрессовой ситуации, которую нередко сам инициирует. Такой тип управления не считают эффективным.  Противоположный ему тип менеджера обозначен цифрой 1.9. Главное внимание уделяется человеку. Он также не является эффективным, поскольку не уделяет должного внимания задачам производства. Главное для него — сохранение хороших отношений с работниками. Он по-настоящему не мотивирует сотрудников на достижение успехов в работе. Результатом является отсутствие инициативы и потеря интереса к работе. Такой тип управления не является результативным. В самом центре "решетки менеджмента" находится цифра 5.5. Она означает тип управления, который представляет собой "компромисс". Это — "золотая середина", когда сам менеджер и его исполнители не стремятся ни к положительным результатам труда, ни к установлению нормальных человеческих условий для труда. Можно предположить, что в организациях, как правило, таких менеджеров почти не встречается, поскольку они неэффективны и неперспективны. В левом нижнем углу "решетки менеджмента" находится цифра 1.1. Менеджер такого типа не стремится ни к чему. Это "нуль", который равен "нулю". Такой менеджер не стремится ни к достижению результатов, ни к установлению человеческих отношений. Как правило, менеджеры такого склада не могут занимать руководящие должности. Такой стиль работы очень быстро усваивают сотрудники, которые не хотят по-настоящему быть всерьез чем-то занятыми. Особое место в "решетке менеджмента" занимает код под цифрой 9.9. Это — идеальный тип менеджера, который является наиболее эффективным по сравнению с предыдущими, стремящийся получить наилучшие результаты сам и мотивирующий на это своих Подчиненных. Он учитывает основные человеческие потребности, включая и социальные. Он строит задания таким образом, чтобы работники могли видеть возможности самореализации и подтверждение собственной значимости.