Виды и характеристика управленческих ролей. Опишите управленческие роли выполняемые сотрудниками организации

Содержание

Введение ………………………………………………………………………….2

1. Виды и характеристика управленческих ролей ……………………………..3

1.1 Конвенциональные и межличностные роли ………………………………..3

1.2 Управленческие роли по Г. Минцбергу …………………………………….4

2. Организационно-кадровый аудит Т.Ю. Базарова…………………………... 7

2.1.Аудит  кадровых процессов ………………………………………………….7

2.2.Аудит  кадрового потенциала…………………………………………….....11

2.3. Ролевой  репертуар…………………………………………….……………13

2.4. Аудит  организационной структуры……………………………………….15

Заключение……………………………………………………………………….18

Список  литературы………………………………………………………………20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

      Люди  как личности непредсказуемы, а люди в группах еще больше отличаются этим. Членство в группе оказывает чрезвычайное влияние на поведение человека. Понимание сил, оказывающих это влияние, может очень помочь менеджерам, т.к. его эффективность тесным образом связана со способностью хорошо действовать в качестве члена руководящей группы и управлять собственной рабочей группой.

      Группой называется объединение общей целью двух или более людей, взаимодействующих друг с другом так, что каждый из них влияет на окружающих, а окружающие влияют на каждого.

      Любая организация состоит из большого количества малых групп, которые  можно разделить на командные и рабочие группы. Эти два типа относятся к категории формальных групп, созданных по воле руководства для организации производственного процесса. Но из социальных взаимоотношений рождается вторая категория - неформальные группы - спонтанно образовавшиеся, вступающие в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели, обладающие следующими характеристиками:

• социальный контроль;
• сопротивление переменам;
• появление неформальных лидеров;
• слухи;
• снижение эффективности.

      Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть выгодами неформальных групп, руководство должно их признать и  работать с неформальными группами, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы,  учитывать эффективность решений неформальных групп, разрешать им участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

      Группы  проходят целую серию этапов развития, прежде чем они созреют до результативной деятельности. Для группы, в которой  задача четко определена и рассматривается  всеми членами как чрезвычайно важная, первые три этапа могут быть пройдены буквально в течение первых нескольких часов работы группы. Однако для большинства групп эти этапы растягиваются на более длительный период, и это необходимо осознавать при составлении проектов и программ, ради которых группа комплектуется.

      Цели, которым группа может служить весьма разнообразны. Например, рассмотрим следующие назначения групп в организации:

1. Для распределения работы.
2. Для осуществления управления и контроля за работой.
3. Для решения проблем и принятия решений.
4. Для сбора идей и информации.
5. Для обработки информации.
6. Для осуществления координации и связи.
7. Для поднятия чувства ответственности и причастности к делу.
8. Для ведения переговоров или разрешения конфликтной ситуации.
9. Для проведения расследования или наведения справок о прошлой деятельности и т.д.

      Если  все члены группы имеют одни и те же цели, то группа будет высокоэффективной. Однако не стоит забывать и о личных целях людей, которые часто могут не иметь ничего общего с объявленными целями группы и даже могут противоречить им: сокрытие прошлых ошибок, введение оппонента в смущение, желание произвести впечатление на кого-то и т.д. В группе, где развиты такие чувства, как доверие и открытость, отдельных людей можно подготовить к отказу от особых личных целей. При обстоятельствах, когда имеется какая-то внешняя угроза для всех ("общий враг"), отдельные члены группы также будут склонны к принятию групповых целей.

      Под ролью в организации понимается обособленная совокупность задач, функций  и работ, выполнение которых предполагает закрепление их за работником. Очень важным является правильное построение роли и формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Реализацией этого условия являются:

1. Ясность роли.
2. Приемлемость роли.

1. Виды и характеристика управленческих ролей.

1.1. Конвенциональные  и межличностные  роли.

       Какими  роли бывают? Существует множество  их классификаций. Прежде всего, роли делятся  на конвенциональные и межличностные.  
Конвенциональную роль можно определить как предписанный шаблон поведения в некоторой конкретной групповой ситуации. Исполнение той или иной роли требуется не от данного конкретного человека, а от любого, занимающего ту или иную статусную позицию в группе.  
Конвенциональная роль безлична, стандартизирована, но при этом каждый человек обязательно вносит в ее исполнение свою индивидуальность. Конвенциональные роли касаются деловых, формальных отношений между людьми.  
         Параллельно с деловыми отношениями члены группы выстраивают друг с другом и эмоциональные отношения. Соответственно, в этих отношениях они также играют определенные роли — межличностные. Эти роли суть совокупность прав и обязанностей, которые связывают поведение людей по отношению друг к другу. 
Однако эти роли принципиально отличаются от конвенциональных тем, что устанавливаемые обязательства полностью зависят от индивидуальных особенностей общающихся людей и специфики возникающих между ними отношений. 
 

    1.2. Управленческие роли по  Г.  Минцбергу. 

      Эффективный менеджер - это тот, кто умеет браться  за дело и делает то, что должен делать. Однако эффективность любого менеджера зависит от целого ряда факторов, влияющих на качество выполняемой им работы: личных психофизических особенностей и работоспособности, деловых способностей и подготовленности, образования и желания, опыта и т.д. Но, касаясь содержания работы менеджера, целесообразно рассматривать теорию Г.Минцберга, который рассматривал вопрос, чем занимаются менеджеры. Он выделяет 10 ролей руководителя и группируют их в три основные категории. В табл. 3 представлена эта типизация ролей. 

      Таблица  3. Десять  управленческих  ролей  по  определению  Г.Минцберга. 

      Деятельность  менеджера не ограничивается каким-либо одним направлением, скорее для него характерным является выполнение всех 10 ролей, выделенных Г.Минцбергом. Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и за пределами организации. В силу своего положения, менеджер является информационным центром; информация поступает, обрабатывается, получает оценку и передается, по мере необходимости, подчиненным. Наконец, менеджер принимает решения от имени своего подразделения, вводит изменения и реагирует на изменения внешнего окружения, распределяет ресурсы. Так как информация является решающим фактором в управленческой деятельности, Г.Минцберг попытался продемонстрировать ее ведущее значение (рис. 2.).

       Он указывает: "... роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого". 
 

                 Межличностные  роли                       Управленческие  роли

Рис. 2.  Роли  менеджера  по  Г.Минцбегру. 

    2. Организационно-кадровый аудит Т.Ю. Базарова

    Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации  ее целям и стратегии развития. Проводится с целью подготовки к  принятию стратегических решений о  развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации и кадрового обеспечения процесса реструктуризации.

    Оценке  могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

    1) кадровые процессы — направления  деятельности организации по  отношению к персоналу и те  области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

    2) строение организации (ее структура)  — соотношение и соподчиненность  основных элементов, степень жесткости/гибкости  организационной конфигурации;

    3) качественные и количественные характеристики персонала.  

    2.1. Аудит кадровых  процессов

    Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления  деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое  описание этих направлений представлено в табл. 2.

    Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой  будущего соответствия кадровых процессов  стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать  систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов.

    Таблица 2

    Среди процессов, существенно влияющих на формирование кадрового потенциала, можно выделить:

    • процесс профессионального развития;

    • процессы внутрифирменной коммуникации

    • процессы управления.

    1. Процесс профессионального развития  и в зависимости от технологии, принятой в организации, может  проходить по принципиально разным  схемам:

    1) организация может быть заинтересована  в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности — этот показатель может быть принят за нулевую точку шкалы профессионального развития (рис. 1); 

    +

    0

    — 

    Рис. 1. Шкала профессионального развития

    2) организация может быть заинтересована в развитии профессионализма персонала, повышении его способности работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких новых направлений, т.е. развитии универсализма сотрудников — этот показатель, может быть, принять за максимальный показатель шкалы профессионального развития;

    3) в организации может идти процесс  депрофессионализации, потери профессиональных  навыков и профессиональной этики,  которые характерны для «люмпенизирующихся»  сотрудников — этот показатель может стать негативным полюсом шкалы профессионального развития.

    Для того чтобы оценить преобладающие  тенденции в области кадровых процессов, необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов  профессионализации:

    • преобладание специализации или универсализации;

    • баланс между технологичностью и  креативностью, т.е. использованием описанных  и формализованных способов решения  задач или необходимостью выработки  новых, творческих решений сложных  проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

    • способы взаимодействия различных  исполнителей в ходе трудового процесса, который может происходить на основаниях либо кооперации, либо конкуренции.

    2. Анализ процесса внутрифирменной  коммуникации дает возможность  оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы.

    Для того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать (рис. 2): 
 

    + 

    0 

    –– 
 

    Рис.  2. Шкала параметров внутрикоммуникационных процессов

    • схемы передачи информации, существующие технологии и схемы обратной связи, преобладание трансляционных схем или  схем партнерского взаимодействия;

    • существующие нормы в области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;

    • доминирующие темы, по поводу которых  разворачивается общение, степень  фиксации на предмете деятельности, возможность  выхода за рамки непосредственной (предметной) деятельности и ориентация на удовлетворение интересов партнеров.

    3. Анализ процессов управления  организацией дает возможность  оценить тенденции развития системы  управления и позицию персонала  по отношению к процедурам  принятия управленческих решений.  Необходимо проанализировать (рис. 3):

    • какова стратегическая ориентация системы  управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса;

    • какие специфические управленческие формы и методы управления используются в организации, преобладают авторитарные или демократические методы управления;

    • как размещена структура управления, преобладают тенденции централизации  или децентрализации управленческих функций, каково местоположение в организации  лиц, принимающих решения, какова степень  включенности персонала в подготовку и экспертизу решений.  
 
 
 
 

    +

    0

    — 
 

    Проанализировав данные, описывающие параметры кадровых процессов, мы можем с некоторой  долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать  тенденцию развития кадрового потенциала  (рис.4).  Тенденция развития кадрового потенциала                                 

    В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового  процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потенциала, который формируется в организации.

    2.2. Аудит кадрового  потенциала.

    Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным  человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

    1) оценку укомплектованности кадрового  состава в целом и по уровням  управления, в том числе оценку  обеспеченности персоналом технологического  процесса;

    2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

    3) анализ структуры кадрового состава  в соответствии с требованиями  технологии и классификатором  должностей;

    4) анализ структуры кадрового состава  по социально-демографическим характеристикам;

    5) оценку текучести кадров.

    Оценка  кадрового потенциала предполагает:

    1) диагностику основной ориентации  управленческого персонала —  ориентация на задачу или отношения.  Ориентация руководителя на задачу  связана с предположением о  том, что группа сможет эффективно  функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство;

    2) распределение управленческих ролей.  Для оценки кадрового потенциала  важно понять, какие управленческие  роли доминируют в организации,  какие управленческие роли отсутствуют,  какие роли представлены в  высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низовом звене — руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать и по основному, и вспомогательному процессам, функциональным направлениям организации;

    3) умение проектировать. Современная  организация не может эффективно  функционировать в изменяющейся  среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщиков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятельности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;

    4) сверхнормативную активность —  ориентация сотрудников организации  на превышение задач, которые  были перед ними поставлены, способность  делать всегда немного больше, чем было приказано;

    5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения;

    6) способность к обучению. Ориентация  на овладение новыми знаниями  и умение быстро овладевать  ими в процессе самой деятельности;

    7) ролевой репертуар в групповой работе.

    2.3. Ролевой репертуар.

    1. Для эффективной групповой деятельности  по решению проблем и организации,  их исполнения в состав группы  должны входить исполнители разных  ролей.

    В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:

    1) работа по содержанию — разрешение  производственных задач и проблем,  проектирование путей реализации  планов и достижения целей;

    2) организация групповой работы  — оптимальное оформление процессов  групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;