Виды интеграции в туризме

Институт  экономики, управления и права (г. Казань) 
 
 

Солодянкина Марина

Сергеевна

4 курс заочного  отделения

факультета  менеджмента и маркетинга

гр. 581з 
 

Контрольная работа

по менеджменту  туризма

за 7 семестр 2011/2012 уч. года 
 
 
 

г.Казань, ул. Тверская 3,9

тел. 89047668964 

 
1. Виды интеграции в туризме

       В туризме, как и в других  отраслях, существуют разные способы  интеграции – от поглощения  конкурента до приобретения его  контрольного пакета акций. Широко  практикуются перекрестное владение  акциями  разных компаний, объединение  усилий в области менеджмента,  заключение договоров о консорциуме.  Они делают интеграцию более  гибкой и потому получают преобладающее  значение в туристской индустрии.  С этим связана еще одна  особенность интеграции в туризме.  Туристская компания имеет больше  экономических преимуществ за  счет экономии от масштаба  производства, если она расширяется  не путем наращивания производства  на своем единственном предприятии,  а создает цепь хозяйствующих  единиц. Такой подход одновременно  отвечает потребностям клиентов. Во-первых, эти цепи «стягивают»  пространственно-разделенные районы, генерирующие туристские потоки, принимающие их. Во-вторых, лучше  производить целый туристский  продукт по частям, что соответствует  комплексному его восприятию  потребителями, чем концентрировать  усилия на оказание одного  вида услуг.

          Интеграция  имеет несколько разновидностей). Самой ранней ее формой в туризме, не потерявшей актуальности и сегодня, считается горизонтальная интеграция. Ей обязаны своим появлением первые гостиничные цепи.

          Туристские  предприятия, находящиеся  на одной  ступени технологического  процесса, т.е. выпускающие одинаковую  продукцию  или оказывающие  аналогичные  услуги, объединяются  для того, чтобы  получить экономию  от масштаба производства, нарастить  объем поставок или сбыта, ограничить  или устранить конкуренцию. Каждое  предприятие в отдельности либо  ощущает недостаток капитала, производственных  мощностей и маркетинговых ресурсов  для дальнейшей самостоятельной  деятельности, либо боится рисковать, либо видит в альянсе с другими предприятиями немалые выгоды для себя. Экономические преимущества, которые получают крупные предприятия, стали очевидны с превращением туризма в массовое явление современности. Вместе с ростом спроса на путешествия поднималась волна горизонтальных объединений.

           На  авиатранспорте горизонтальная  интеграция продиктована скорее  стремлением авиакомпаний удержать  клиентов на остро конкурентных  рынках воздушных перевозок, нежели  достичь экономии от масштаба  производства. Она принимает простые  формы: партнерство, обмен идентификационными  кодами между авиакомпаниями, совместная  рекламная деятельность. Поглощение  одним перевозчиком другого встречается  реже, поскольку оно связано с  большими капитальными затратами.  Горизонтальная интеграция способствует  более эффективному использованию  парков воздушных судов, главным  образом снижению простоев транспортных  средств путем совместной их  эксплуатации, позволяет значительно  увеличить число комбинаций маршрутов,  обеспечивает доступ к новым  сбытовым каналам, в частности  расширяет возможности использования  глобальных компьютерных систем  бронирования.

          Вышесказанное в основном относится  к гостиничному хозяйству и  другим секторам туризма, в  которых эффективность понимается  как установление контроля над  потребительским спросом с целью  приведения его в соответствие  с фиксированным предложением. Гостиничные  и мотельные цепи получают  экономический эффект благодаря  централизованному управлению и  особенно совместным маркетинговым  усилиям, включая создание общих  сбытовых служб.

          В отличие от авиаперевозок  и гостиничного дела туроператорская  и турагентская деятельность  характеризуется низкой капиталоемкостью, поэтому среди  посредников  процессы горизонтальной  интеграции  часто протекают в виде слияний или путем приобретения контрольных пакетов акций. Подавляющая часть созданных таким образом крупных туроператоров и турагенств остается в пределах национальных границ, и только некоторые (как, например, американская туристкая фирма «Томас Кук») образуют широкие международные цепи.

            Горизонтальную интеграцию в   туризме следует отличать от  вертикальной. Наибольший эффект  она приносит в сфере распределения.  В результате интеграции образуются  вертикальные маркетинговые системы, бросающие вызов традиционным каналам сбыта. В обычной товаропроводящей цепочке каждое звено является отдельным независимым предприятием, стремящимся обеспечить себе максимально возможные прибыли, даже в ущерб структуре в целом. При переходе к вертикальной маркетинговой системе действующие субъекты – производитель, оптовые и розничные торговцы – не меняются, однако они выступают как единый организм.

          В этом случае один из  членов  канала либо владеет остальными, либо предоставляет  им торговые  привилегии, либо обладает экономической  мощью, обеспечивающей их сотрудничество. Доминирующей силой в рамках  вертикальной маркетинговой системы  может быть как производитель,  так и оптовик или розничный  торговец.

          Вертикальные  маркетинговые системы  возникли как средство контроля за поведением канала и предотвращения конфликтов между его отдельными членами, преследующими собственные цели. Они экономичны с точки зрения своих размеров, обладают большой рыночной властью и исключают дублирование усилий.

          В туризме вертикально интегрированные  маркетинговые каналы получили  широкое распространение. Инициатива  их создания часто исходит  от крупных туроператоров, которые  открывают собственные агентские  представительства, или от поставщиков  туристских услуг. Повышенную  активность здесь проявляют авиакомпании. Они проникают в смежные области, раздвигая рамки производственно-сбытового процесса в «прямом направлении» – к рынку потребителей (приобретение туроператора или турагенства) – или в «обратном направлении» -  к источникам сырья (покупка поставщика продуктов питания для авиапассажиров). В конечном счете, авиакомпании сосредотачивают в своих руках управление всем технологическим процессом производства и реализации туристского продукта. Внедрение авиаперевозчиков в сферу деятельности туристских фирм составляет характерную особенность современного этапа развития индустрии путешествий.

          Наряду  с туроператорской и  турагентской сферами деятельности, воздушные  перевозчики проникают  в сектор размещения, включаясь  в процессы комплиментарной интеграции.

          Начиная с 70-х годов, практически  все ведущие авиакомпании мира  занимаются гостиничным бизнесом. «Юнайтед Эйрлайнз» и «Американ Эйрлайнз», «Люфтганза» и КЛМ, «Бритиш Эйрвейз» и САС, «Свиссэйр»  и «Алиталия» вкладывают капиталы в строительство и приобретение действующих отелей, выступая инициаторами создания гостиничных цепей.

          «Эр Франс», например, имеет цепь туристских деревень «Эльдорадо», работающих по принципу «все включено», гостиничную цепь «Меридиан», объединяющую 53 отеля в Европе, Америке, Африке, странах Ближнего Востока и на островах Индийского океан, а также отель «Жет». По мнению руководства французской авиакомпании, собственные средства размещения позволяют увеличить количество авиаперевозок за счет того, что пассажиры могут всегда найти номер в отеле в нужном месте и в нужное время.

          Аналогичную политику проводят  предприятия других секторов  индустрии туризма. Гостиничные   компании проникают в сектор  общественного  питания. Туроператоры  приобретают  отели и мотели, чтобы гарантировать  размещение своим клиентам, используя этот факт в качестве веского аргумента в пользу предлагаемых ими пакетов услуг. Туристские группы нередко расширяются путем объединения с автотранспортными предприятиями в целях повышения надежности наземных трансферов и выполнения экскурсионных программ. Они также могут создавать при себе объекты развлечений для привлечения потребителей. Такие компании, как туроператоры «Томсон» (Великобритания) и «Средиземноморский клуб» (Франция), авиакомпании «Канадиан Пасифик» (Канада), «Ол Нирон Эйрвейз» (Япония) или «Ансет» (Австралия), являются в высшей степени интегрированными. Их деятельность распространяется практически на все секторы туризма, повышая уровень монополизации туристских рынков.

     2. Методы оценки персонала

     Рассмотрим  теперь сами методы, которые можно  использовать при оценке персонала.

     По  направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

     Качественные  методы - это методы определяющие сотрудников  без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

• матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
• метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
• оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
• метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
• групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

     Количественные  методы - наиболее объективны, так как  все результаты зафиксированы в  числах;

• ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
• метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
• свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

     Все вышеуказанные методы в состоянии  эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических  характеристик.

     Поэтому неудивительно, что в последнее  время все чаще используется универсальный  комплексный метод - метод оценочных  центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально  объективного анализа персонала.

     Данный  метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека. Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

     Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

• тестирование - это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
• метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
• система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

     Влияние и власть

     Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения  в поведение, отношения, ощущения и  т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут  быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации  таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

     Один  человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

     У широкой общественности понятие  власти вызывает отрицательные эмоции с того самого момента, как английский историк Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе не обязательный компонент власти. В действительности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению:

     Власть  – это возможность влиять на поведение  других.

     В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так  как он зависит от людей, как в  пределах своей цепи команд, так  и за ее пределами. Один из самых уважаемых в мире экспертов по руководству бизнесом профессор Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, так как руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

     В различных подразделениях организации  руководитель зависит от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации – поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем, и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

     Даже  в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это  не всегда оказывается возможным. Как  заметил американский исследователь  Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым, сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены.

     Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий  персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии  эффективно взаимодействовать с  этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять  свою собственную работу, а это  обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового  вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты  лидерства, являются фактически единственными  средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения, целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».

     Лидерство – это целенаправленное влияние на людей (ведомых), для того чтобы объединить их усилия ради достижения цели, которую все они разделяют. В теории менеджмента под лидерством понимают способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Классики менеджмента считали, что большинство людей стремятся принадлежать к определенной целенаправленной группе, например: компании, церкви или гражданскому клубу. В силу того, что лишь немногие могут быть лидерами, можно предположить, что большинство людей хотят, чтобы их вели, и в качестве ведомых чувствуют себя комфортно. Ведомым хочется верить, что их дело находится в надежных руках, тогда как лидеры должны преодолевать искушение сваливать на других вину за свои неудачи.

     Хорошие лидеры коммуникабельны, имеют чувство  юмора, они, как правило, хорошие  учителя. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести  за собой людей можно увеличить  путем делегирования полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких либо полномочий и структур. Руководитель является лидером совершенно независимо от формальной должности в иерархии. Под лидером понимают личность, эффективно осуществляющую формальное и неформальное руководство.

     Первостепенный  интерес представляет руководитель организации – человек, который  одновременно является лидером и  управляющим своим подчиненными. Он побуждает других выполнять работу, порученную организацией. Лидерство  основывается на влиянии, оказываемом  через просьбу, пожелание, распоряжение, приказ, мнение, идею. Другими словами, используется власть – возможность  влиять на поведение других. Обладая  полномочиями, но не имея власти, руководитель не может эффективно управлять.

     В теории управления используются три подхода к определению эффективности лидерства: подход с позиции личных качеств; поведенческий подход; ситуационный подход.

     К личным качествам лидера, определяющим эффективное влияние на подчиненных, относятся: высокий уровень интеллекта и знаний, честность, правдивость, инициативность, юридическое и экономическое  образование, уверенность в себе. Однако нельзя говорить о сумме конкретных качеств, которые обязательно дадут  эффективный результат в управлении. Исследования показали, что в различных  ситуациях лидеру необходимо использовать свои разные качества, а следовательно, по-разному влиять на подчиненных.

     Сторонники  поведенческого подхода считают, что  эффективность влияния определяется не личными качествами лидера, а  обобщенными видами поведения руководителя в отношениях с подчиненными в  процессе достижения поставленных целей, т.е., стилем руководства.

     Но  нельзя забывать и о других факторах. Личные качества руководителя и его  поведение определяют успех с  учетом потребностей и личных качеств  подчиненных, характера задания, воздействия  окружающей среды. Необходим ситуационный подход к определению лидерства  – личные качества руководителя и  стиль поведения должны соответствовать  определенной ситуации.

     Личностный  подход. Согласно личностной теории лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если эти качества выявить, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и становиться эффективными руководителями. Некоторые из них – уровень интеллекта и знаний, привлекательная внешность, честность, здравый смысл, инициативность, хорошее образование, высокая степень уверенности в себе.

     Исследования  показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило отличаются высоким интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств.

     К сожалению, изучая собранные факты  и соотношение личных качеств  и лидерства, ученые так и не смогли выбрать единый выбор свойств  лидера. В 1948 году Р. Стогдилл обнаружил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаружили разные личные качества, что позволяет сделать следующий вывод: « не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей и, следовательно, человек не становится руководителем только благодаря какому-то набору «личных свойств».

     Разочарование в подходе к лидерству с  позиции личных качеств сосредоточило  внимание исследователей на поведение  руководителей. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

     Данный  подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении  руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации. Его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то оптимальный стиль руководства, либо авторитарный, либо демократический. Однако, обобщая исследования, теоретики лидерства вынуждены были признать, что, не существует оптимального стиля руководства, так как, очень вероятно, что на эффективность будет влиять характер конкретной ситуации, смена которой ведет к смене стиля.

     Дальнейшие  исследования показали, что в эффективности  руководства решающую роль могут  сыграть дополнительные факторы, такие  как: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, воздействие  среды, информация. Поэтому современная  теория лидерства обратилась к  ситуационному подходу, в котором ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют конкретным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

     Авторитет – заслуженное доверие, которым  пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным  требованиям. Авторитет следует  рассматривать как систему отношений, ценности и результат работы. Авторитет  менеджера относится к таким  духовным ценностям, без которых  не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя.

     Авторитет руководителя, связанный с выполнением  его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать  два источника авторитета (статуса):

     - официальный, определяемый занимаемой  должностью (должностной статус);

     - реальный авторитет – фактическое  влияние, реальное доверие и  уважение (субъективный статус).

     Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает  к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и  неавторитетного менеджера подчиненные  относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего  сопротивления, с готовностью и  выполняется, как правило, без дополнительного  административного нажима.

     Распоряжения  неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру  оборачивается недоверием к его  решениям.

     Следует иметь ввиду, что забота об авторитете руководителя – не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности. Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

     Укрепляя  авторитет, менеджеру необходимо следить  за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в  результате появляется мнимый, или  ложный, авторитет (псевдоавторитет). А.С.Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета: