Виды конфликтов. 2

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………...3

1Виды конфликтов………………………………………………………………..4

2 Методы управления конфликтами……………………………………………..7

2.1. Внутриличностный метод управления конфликтом……………………….7

2.2. Структурные методы  управления конфликтом  в организации…………..8

2.3. Межличностные методы управления конфликтами……………………...10

2.4. Переговоры………………………………………………………………….14

Заключение……………………………………………………………………….18

Список использованных источников…………………………………………...19

Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который - один из самых главных врагов, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

В  жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп, социума (коллектива) в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

                   Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.

                   Боязнь конфликтов очевидно от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение.

1Виды конфликтов

             Для   того чтобы рационально управлять конфликтами необходимо понимать разнообразие их природы.

            Простейшая классификация может выглядеть следующим образом.

Функциональный и эмоциональный конфликт. Хотя слово “конфликт” имеет негативный оттенок, оптимальный уровень противоречий в организации способен обеспечить реальные преимущества и способствовать новаторству; здоровые разногласия полезны для организации. Например, вполне конструктивные дискуссии могут происходить между теми, кто отвечает за снижение затрат. Такой конфликт считается функциональным. Эмоциональный конфликт обычно сопровождается деструктивным (разрушительным) разногласием. Соответственно, полезно стимулировать функциональные конфликты и разрешать эмоциональные.

Межличностный конфликт. Обычно вспыхивает между двумя и более индивидуумами и обусловлен столкновением личностей и неспособностью эффективно осуществлять коммуникацию. Конфликты могут возникать, когда люди не симпатичны друг другу, отсутствия доверия между сторонами или существуют различные точки зрения. В “сердцевине” межличностных конфликтов кроется гнев. Его не стоит отрицать – он может оказаться здоровым явлением в разумных пределах. Стороны должны “выпустить пар”, прежде чем  столкнуться друг с другом.

Межгрупповой конфликт. Наиболее частой его причиной становится недостаток ресурсов; при их распределении возникает почва для конфликта. Источник проблемы может быть также во взаимозависимости задач и несовместимости целей.

Конфликт между личностью и группой. Проявляется, если эта личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.

Внутриличностный конфликт. Он возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, руководитель отдела продажи  может потребовать, чтобы его сотрудник всё время находился на рабочем месте и “работал”  с клиентами. Позже руководитель уже выражает недовольство  тем, что сотрудник  тратит слишком много времени на клиентов и не занимается  сортировкой товара.

Внутриличностный  конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен работать в субботу. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Кроме того, конфликты  могут быть : скрытыми и открытыми.

Скрытые  конфликты затрагивают обычно двух человек, которые затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них “сдают” нервы, скрытый конфликт превращается в открытый.

Различают также случайные, хронические и сознательно провоцируемые конфликты.

Как разновидность конфликта выделяют и интригу. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определённым поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

2 Методы управления конфликтами

                  Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

                    Для успешного управления крайне важно понимание и признание конфликта закономерным явлением в обществе. Более того, необходимо понимать, что конфликт является движущей силой развития, как небольшой организации, так и общества в целом. Здесь очень важным шагом со стороны руководителя является признание возможности активного и позитивного воздействия на конфликт. Такой подход расширяет и углубляет отношение к конфликтам, эта проблема становится многоплановой. Понятие "управление конфликтом" и выражает сущность того, как необходимо действовать в отношении конфликтных явлений.

                   Существующие методы управления конфликтами, можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

      Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

      Структурные, т.е.  методы по устранению организационных конфликтов;

      Межличностные методы и стили поведения в конфликте;

      Переговоры.

2.1. Внутриличностный метод управления конфликтом

          Он  заключаются в умении правильно организовать своё собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека.

           Некоторые авторы предлагают использовать  способ “Я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так чтобы другой человек изменил своё отношение.

           Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага.

            “Я - высказывание”  может быть полезно в любой  обстановке, но оно особо эффективно, когда человек рассержен, раздражён, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного метода  требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем.

              Этот метод управления конфликтом построен так, чтобы позволить высказать личности своё мнение о создавшейся ситуации, выразить своё пожелания. Он  особенно полезен, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял этот негативно и перешёл в атаку.            

             Компоновка заявления от “я”  состоит из:

-         События;

-         Реакций индивида;

-         Предпочитаемого исхода для личности.

           Событие. Создавшаяся ситуация с учётом применяемого метода требует  краткого объективного описания без использования субъективных и эмоциональных выражений. 

           Реакция индивида. Чёткое высказывание, почему  Вас раздражают  именно такие поступки  окружающих, помогает им понять Вас, а когда Вы говорите от  “Я”, не нападая на них , то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.

           Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта.

           Правильно составленное  “Я - высказывание” считает то, в котором  пожелания индивида не сводятся в тому, чтобы партнёр сделал только выгодное для него, подразумевает  возможность открытия новых вариантов решений.

2.2. Структурные методы  управления конфликтом  в организации

                 Структурные методы  управления конфликтом, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения  полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования  и т.д.

     К таким методам относятся:

-         Разъяснение  требований  к  работе;

-         Координационные и интеграционные механизмы;

-         Общеорганизационные  цели;

-         Система   вознаграждений.

          Разъяснение  требований  к  работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов.

          Каждый специалист должен чётко предоставлять, какие результаты от него требуются, в чём состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод  реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

         Координационные и интеграционные механизмы  представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

        Один из самых распространённых методов. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

          Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Этот метод  облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи  решения он должен исполнять.

          Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы.

         Например, когда в одной из компаний назрел  конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом – то была организована  промежуточная  служба, координирующая  объёмы  заказов  и продаж.

         Общеорганизационные  цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

         Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

         Система   вознаграждений. Стимулирование  может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов.

          Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим   группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должно вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных   групп   или   лиц.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2.3. Межличностные методы управления конфликтами в организации

      При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам  необходимо  выбрать  форму,  стиль  своего  дальнейшего  поведения  с тем, чтобы  это в  наименьшей  степени  отразилось  на  их  интересах.

           К.Томас  и Р.Килменн   выделили   следующие  пять основных  методов   управления   конфликтом:

1)     Уклонение;

2)     Противоборство;

3)     Уступчивость;

4)     Сотрудничество;

5)     Компромисс.

           Основу классификации составляют два независимых  параметра:

1)     Степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;

2)     Уровень кооперативности, учёта интересов другой стороны.

1. Уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает   тенденцию ухода от ответственности за решения.

                      Такое  поведение  возможно, если исход конфликта для индивида  не  особенно  важен, либо,  если  ситуация    слишком  сложна  и  разрешение  конфликта  потребует  много сил у  его участника,  либо у индивида  не  хватает  власти  для  решения конфликта  в  свою  пользу.

2. Противоборство (конкуренция) – высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Характеризуется активной борьбой индивида за свои  интересы, применением всех  доступных  ему  средств  для  достижения  поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников  от  него.

                    Противоборство предполагает восприятия ситуации как победу или поражение, занятие жёсткой позиции. Заставить принять свою точку зрения любой  ценой.

3. Уступчивость (сглаживание, приспособление) -  слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путём  сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая  своими интересами. Такое  поведение используется, если ситуация не особо значима.

                    Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувства, учитывать его аргументы.

4. Сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью.

                   Здесь действия  направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания других в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы  урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных “средних” решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает. Данная  форма  требует   продолжительной  работы  и  участия  всех  сторон.

          Если   у   оппонентов  есть  время, а    решение  проблемы   имеет  для  всех  важное  значение,  то при  таком   подходе  возможно   всестороннее  обсуждение  вопроса, возникших  разногласий   и  выработка  общего  решения  с  соблюдением  интересов  всех  участников.

          Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идёт о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.

                      Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надёжные результаты.

5.Компромисс. Характеризуется  действиями  участников направленные  на  поиски  решения  за  счёт  взаимных  уступок, на выработку  промежуточного  решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто  не  выигрывает, но и не теряет.

          Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант решений конфликтной ситуации.

          По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса – оптимальный путь к ликвидации противоречий.

В  некоторых  случаях  считается, что  конфронтация  в разумных  контролируемых  пределах более продуктивна  с  точки  зрения  решения  конфликта, чем  сглаживание, уклонение  и  даже  компромисс, хотя  данного утверждения  придерживаются не  все  специалисты.

Вместе  с тем  встаёт  вопрос  о  цене  победы  и  что представляет  собой  поражение  для   другой  стороны. Это  крайне  сложные  вопросы  при  управлении конфликтами, так  как  важно,  чтобы  поражение  не явилось  базой  формирования  новых  конфликтов  и  не привело  бы  к  расширению  зоны  конфликтного  взаимодействия.

              Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приёмы разрешения межличностных конфликтов:

1. Координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое  согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация) ; на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удаётся, то конфликты разрешаются меньшими затратами.

2.Интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон.

3.Конфронтация как путь разрешения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это даёт возможность свободно обсуждать её с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути – это не конфликт, а трудный спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

          Цель конфронтационных заседаний – свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

2.4. Переговоры

Переговоры представляют  собой  широкий  аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида.

Без переговоров нельзя прийти ни к какому соглашению.

           Как  метод  управления  конфликтов переговоры представляют собой набор тактических  приёмов, направленных  на  поиск  взаимоприемлемых  решений  для  конфликтующих  сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение отдельных условий:

-         существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

-         отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

-         соответствие стадии развития конфликта возможностей переговоров;

-         участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

        Считается, что переговоры целесообразно вести  только  с тем силами, которые имеют власть  в  сложившейся  ситуации  и  могут  повлиять  на  исход  события.

              Можно  выделить  несколько групп,  чьи  интересы  затрагиваются  в  конфликте:

-         первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но  не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;

-         вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

-         третьи группы- заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

            Правильно  организованные  переговоры проходят  последовательно   несколько стадий:

-         подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

-         предварительный выбор позиций (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

-         поиск взаимоприемлемого  решения (психическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

-         завершение (выход из возникшего кризиса  или переговорного тупика)

          Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться : провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой  из групп они  представляют.

           Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо чётко сформулировать свою цель участия в переговорах.

     Также прорабатываются процедурные вопросы :

-         где лучше проводить переговоры?

-         какая атмосфера ожидается на переговорах?

-         важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

          Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит  успех всей  дальнейшей деятельности.

          Вторая стадия переговоров – первоначальный выбор позиций (официальные заявления участников переговоров).

Эта стадия  позволяет  реализовать две цели участников переговорного процесса:

-         показать оппонентам, что их интересы вам известны и  вы  их  учитываете;

-         определить поле для манёвра и попытаться оставить в нём как можно больше места для себя.

         Обычно переговоры начинаются с заявления  обеих сторон об их желаниях  и  интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации.       

              Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то  он должен каждой стороне дать возможность высказаться  и сделать всё от  него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга

        Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы  принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет  процедурные вопросы.

          Третий этап переговоров   состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

          На этом  этапе  стороны  проверяют  возможности  друг  друга, насколько  реальны  требования  каждой  из  сторон  и  как  их выполнение  может  отразиться  на  интересах  другого участника. Оппоненты  представляют  факты, выгодные только им, заявляют  о  наличии  у них  всевозможных альтернатив.

         Здесь же возможны различные манипуляции и психологические давления на противоположную сторону,  попытка оказать давление на ведущего, захватить инициативу всеми возможными способами.

        Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого доминирования.

        Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести  в действие возможные  комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры   в русло конкретных предложений.

         В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения

        Четвёртый этап – завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное   количество различных предложений и вариантов, но   соглашения по ним ещё не достигнуто. Время  начинает  поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок,  сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно  для конфликтующих сторон чётко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Методы, включающие ответные агрессивные действия

      Эта группа методов применяется  в  крайних  случаях,  когда  исчерпаны

возможности всех предыдущих методов.

Заключение

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но  конфликт плохо  поддаётся  коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу.

          Конфликт  помогает  отдельному рабочему коллективу и организации в целом. В русле происходящих событий, он позволяет  определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег. Люди, наконец оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным  от общества, живя в нём.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться.