Влияние национальной культуры на организационное поведение

Содержание.                                                                                                      стр.

1. Влияние национальной культуры на организационное поведение. Вопрос 25…………………………………………………3
2. Исследование лояльности клиента. Вопрос 60…………….11
3. Список литературы……………………………………………..14

Влияние национальной культуры на организационное поведение.

Национальная культура существенно влияет на поведение людей и принятие решений в организации, в связи с этим становится очевидным тот факт, что эффективность международного бизнеса зависит от понимания особенностей национальной культуры других стран, способности адаптироваться к культурным различиям наций.

Национальная  культура — основные духовные ценности и особенности поведения, характеризующие людей той или иной страны.

В условиях усиливающейся  тенденции к расширению международных  экономических связей и развитию сотрудничества между странами в  различных областях экономики и  общественной жизни, с одной стороны, происходит определенное сближение  стран, усиливается сходство в стратегии  развития организаций, технологии производства, развитии инновационных процессов; с другой стороны, сохраняются культурные ценности различных стран, а, следовательно, и присущие им отличия в системе  управления.

Особенности российской национальной культуры.

Охарактеризовать  российскую национальную культуру достаточно сложно, поскольку культурные ценности в различных регионах нашей страны, а также в различных социальных группах и поколениях существенно  различаются. Тем не менее некоторые  общие выводы относительно российских культурных ценностей, имеющих непосредственное отношение к управлению персоналом, могут быть сделаны.

В начале 90-х гг. было предпринято несколько попыток  определить национальные особенности  поведения в России. На основе классификации  Хофстеде они были охарактеризованы следующим образом:

-  индивидуализм/коллективизм — преобладание коллективистских наклонностей;

-  отношение к власти – «дистанция власти» и степень авторитаризма значительно выше среднего;

-  отношение к риску – сильно выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму;

-  преобладание мужского начала (отношение к роли женщины в обществе) – только формальное равноправие.

Количественные  показатели оценки различных национальных культур приведены в табл. 1.

Особенности национальной культуры различных стран в соответствии с критериями, разработанными Г. Хофстеде                          

                                                                                                                            табл.1.

Г. Хофстеде выявил высокий уровень корреляционной зависимости между степенью индивидуализма и показателем валового национального  продукта (ВНП) на душу населения. Так, страны с индивидуалистскими наклонностями (США и многие западные страны) характеризуются, как правило, наиболее высокими показателями ВНП на душу населения, а страны с  коллективистскими наклонностями  — относительно низкими.

Россия в соответствии со шкалой Г. Хофстеде может быть отнесена к группе стран с преимущественно  коллективистскими наклонностями. Работники часто ожидают, что  их организация будет заботиться о них и опекать их, если они  окажутся в затруднительном положении, в то время как в индивидуалистских  странах принято больше полагаться на собственные усилия. Принадлежность к группе, определенному социальному  слою для многих россиян является достаточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение.

В России достаточно высока «дистанция власти», т.е. работники, как правило, демонстрируют особое почитание своих руководителей; звания и статус имеют большой  вес, определяя поведение людей.

По оценке специалистов стремление контролировать ситуацию и  свести риск к минимуму в экономической  и социальной жизни общества составляет существенную особенность российского  менталитета. Подтверждением могут  служить, например, во все времена  провозглашаемая развернутая политика поддержки наименее защищенных и  социально уязвимых групп населения, перераспределения средств и  доходов между эффективно работающими  предприятиями и теми, кто работал  не очень успешно, уравнительные  тенденции в области оплаты труда  и занятости.

Национальные особенности организационного поведения других стран.

1. США

Для американского  стиля делового взаимодействия характерен утилитаризм (все должно давать доходы): отсутствие напрасных затрат труда; пренебрежение к традициям; пунктуальность в выполнении данного обещания; тщательность в проработке организации любого дела; анализ, разделение функций и скрупулезная проверка исполнения; нацеленность на то, чтобы сегодня сделать лучше, чем вчера; большое внимание к мелочам; специализация кадров и производства; краткость и ясность, конструктивизм.

Руководитель  группы стратегических исследований американского  бизнеса, В. Кей обращает внимание на некоторые особенности  предпринимательского климата в США.

При деловых контактах  американцы не сообщают вам детальную  информацию, но ожидают от вас понимания  порядка работы и ведения бизнеса  по-американски. Если при деловых  переговорах вы не имеете информации, которую вам предоставляют, то принимайте ее как уже известную вам. Американцы быстро реагируют на все и требуют  от партнеров того же. Для более  быстрого общения используются факсимильные аппараты.

Всеобщий принцип  американского бизнеса — получение  прибыли. Цели ваших совместных действий могут быть ближними и дальними. Если ваши предложения способствуют достижению важнейшей цели американского  партнера, то они обязательно его  заинтересуют. Но эти предложения  должны быть обязательно реально  выполнимыми.

При поиске американского  партнера выберите 10—15 фирм, с которыми, на ваш взгляд, будет выгодно работать. Старайтесь не выбирать большие и  известные фирмы, так как они  обычно имеют много подобных предложений  и могут проигнорировать ваше. Собирайте как можно больше побочной информации о своих предполагаемых партнерах.

В Америке, как  правило, принято поощрять риск (тот, кто рискует, имеет большие прибыли, однако в случае неудачи берет  на себя ответственность за убытки и потери); в России же, как правило, принято распределять риск, а, следовательно, и выгоды в случае успешного завершения дела.

2. Великобритания

Для английского  бизнеса характерна кастовость, которая, с одной стороны, определяет его  высокий профессиональный уровень, а с другой — препятствует притоку  «свежей крови». Бизнесмены Великобритании — одни из самых квалифицированных в деловом мире Запада. Но в силу специфики исторического и экономического развития, политического устройства, взаимоотношений различных социальных слоев и групп населения бизнес в этой стране, вернее, его промышленный сектор, не достиг тех высот развития, которые отмечаются в ФРГ, Японии и США. Английские бизнесмены, работающие в промышленности, умеют тщательно анализировать ситуацию, складывающуюся на рынке, составлять краткосрочные и среднесрочные прогнозы. Однако в целом они не могут подняться до высочайшего уровня анализа долгосрочных перспектив, где помимо экономических факторов огромное значение имеют социальные, политические и общемировые. Как правило, английские бизнесмены проявляют напористость, когда дело идет о сиюминутной выгоде, заключении сделок, приносящих немедленную прибыль, и очень неохотно идут на расходы, отдача от которых будет лишь через 5 – 10 лет.

В то же время  финансовому и сырьевому секторам британского бизнеса практически  нет равных в мире. Финансовый сектор играет роль не только банка идей, но и идеолога в проведении тех или  иных нововведений.

В английском бизнесе  существует определенный ритуал общения, которого стараются строго придерживаться: при телефонном и личном общении; при проведении деловых ланчей, обедов; при посещении симпозиумов, конгрессов, семинаров, выставок и участии в  работе престижных клубов. Для британской элиты, в том числе и для  бизнесменов, немаловажное значение имеет  посещение таких зрелищных мероприятий, как теннисные турниры, скачки и  др.

В английских деловых  кругах выработан ритуал вручения подарков и определен круг товаров, которые  рассматриваются не как взятки, а  как подарки. К этим товарам относятся  календари, записные книжки, зажигалки, фирменные авторучки, на Рождество  — алкогольные напитки. Другие товары рассматриваются не как знаки  внимания, а как средства давления на партнера. Английские фирмы очень  щепетильно относятся к этому. Если в деловых кругах станет известно, что представители каких-то фирм принимали или предлагали более  ценные подарки, то доверие к ним  пострадает — и настолько серьезно, что этим бизнесменам приходится уходить из данной сферы деятельности.

Позиция на переговорах  любой английской фирмы, как правило, жесткая. Переговоры ведутся с привлечением многочисленного фактического, справочного  и статистического материала. Просчитывается каждая позиция, строго фиксируется  каждая деталь, каждый параметр контракта. Обговариваются и определяются не только все, что связано с контрактом, но и деятельность, направленная на дальнейшее развитие делового сотрудничества, в частности перспективы заключения других возможных сделок, возможность  сотрудничества в производственной и сбытовой сферах.

Хотя британские фирмы принимают решения не так  быстро, как, например, европейские  или японские, зато степень риска  в принятом решении минимальная. И последнее: везде и всегда британский бизнес умело и эффективно проявляет  и отстаивает свои интересы.

3. Франция

В деловой жизни  Франции большую роль играют связи  и знакомства. Поэтому обычно новые  контакты устанавливаются через  посредников, которые связаны родственными, финансовыми или дружественными отношениями с нужным вам лицом. Элита делового мира здесь ограничена и не впускает в свой мир новых, никому не известных людей.       

Следует быть готовым  и к бюрократической волоките, особенно на национализированных крупных  предприятиях. Если у вас нет прямого  выхода на ответственных руководителей, и вы ведете переговоры на менее  высоком уровне, следует дождаться, пока ваше предложение дойдет до соответствующего управленческого звена и будет  выработано решение; здесь решения  принимаются ограниченным числом лиц  высокого ранга.

Французы досконально  изучают все аспекты и последствия  поступающих предложений. В отличие  от американских бизнесменов французские  стараются избегать рискованных  финансовых операций. Они не сразу  позволяют убедить себя в целесообразности сделанного предложения, предпочитая  аргументировано и всесторонне  обсудить каждую деталь предстоящей  сделки.

Иногда во время  обсуждения французские предприниматели  перебивают собеседника, высказывая критические  замечания или контраргументы. Это  не должно восприниматься как проявление неуважения — так у них принято. Но лучше, если вы хорошо подготовитесь  к переговорам, овладеете существом  дела, не дадите сбить себя с толку  и проявите определенную напористость.

Контракты, заключаемые  французами, архиконкретны, точны в  формулировках и лаконичны. Французы не любят, если их партнеры вносят какие-то изменения в ходе переговоров.

Во Франции  многие важные решения принимаются  не только в служебном кабинете, но и за обеденным столом. Деловые  приемы могут принимать форму  коктейля, завтрака, обеда или ужина. О делах принято говорить только после того как подадут кофе. Французы не любят с ходу обсуждать вопрос, который интересует их больше всего, — к нему подходят постепенно, после  долгого разговора на разные нейтральные  темы и как бы вскользь.

Если вас пригласили на ужин — это исключительная честь. Прибыть на ужин следует на четверть часа позже назначенного времени. Следует  принести с собой подарки: цветы (только не белые и не хризантемы, которые во Франции считаются  символом скорби), бутылку шампанского (или вина дорогой марки), коробку  шоколадных конфет.

Кухня для французов  — предмет их национальной гордости. Приветствуются любые восторженные комментарии по поводу качества блюд и напитков на столе. Не принято оставлять  еду на тарелке, подсаливать блюда  по своему вкусу или пользоваться пряностями — это может быть расценено  как неуважение к хозяевам.

Во Франции  не принято обращаться к собеседникам по имени, если только они сами об этом не попросили. Обычно употребляют «мсье», обращаясь к мужчинам, и «мадам», обращаясь к женщинам. Считается  невежливым, если к традиционным приветствиям не добавить «мсье» или «мадам» или  их имена. В деловом мире к женщинам обращаются со словом «мадам» независимо от их семейного положения. Мужчины, как правило, обмениваются рукопожатиями.

Как и везде, при  деловом знакомстве во Франции необходимо вручить свою визитную карточку, но поскольку здесь придают большое  значение образованию, рекомендуется  указать на карточке высшее учебное  заведение, которое вы закончили, особенно если оно пользуется хорошей репутацией.

4. Япония

Деловая этика  японских бизнесменов существенно  отличается от правил и норм делового мира Запада.

Прежде всего  не похож на западный подход японцев  к установлению деловых контактов. Они предпочитают не письма и телефонные звонки, а личные контакты, но не прямые, а через посредника — хорошо известного обеим сторонам японского бизнесмена либо хорошо зарекомендовавшего себя отечественного предпринимателя или  организацию. При этом посредник  должен быть вознагражден материально  или встречной услугой.

Знакомство с  представителем японского бизнеса  начинается с обязательного обмена визитными карточками. Если в ответ  на протянутую визитную карточку вы не предложите свою, это может озадачить  и даже оскорбить японского бизнесмена.

Японцы придают  большое значение тому, чтобы общение  велось между людьми, имеющими приблизительно равное положение в деловом мире или обществе. Официальное общение  с нижестоящими согласно представлениям традиционной морали чревато «потерей собственного лица». Поэтому японцы с первой же встречи выясняют, соответствуют  ли уровни представительств участников переговоров. Несоответствие уровней  хотя бы на одну ступень означает для  японцев, что сторона, нарушившая этикет, не котируется в деловом мире или  выступает в роли просителя. В  связи с этим необходимо заранее  узнать уровень представительства  японской стороны и постараться  обеспечить такой же уровень, а если это не удастся — ограничиться кратким протокольным визитом.

При встречах с  руководством фирмы и переговорах  необходимо быть пунктуальными: японцы болезненно относятся к опозданиям, какими бы причинами они ни были вызваны. Если вы не можете прибыть  вовремя, обязательно предупредите об этом японскую сторону, а продолжительность  встречи сократите на время опоздания, так как у партнера по встрече  могут быть другие дела.

Избегайте рукопожатий  при встрече с японцами — они  предпочитают поклон.

В традициях деловых  людей Японии внимательно выслушать  точку зрения собеседника до конца, не перебивая и не делая никаких  замечаний. Представитель японской стороны на переговорах может  кивать во время беседы. Но это совсем не означает, что он согласен с вами, а только то, что он понял вас.

Следует знать  и еще об одной особенности  японского бизнеса. Японский предприниматель  стремится к реализации продукции  и получению прибыли так же, как его американские и европейские  коллеги, но в отличие от них он старается привнести в деловые  отношения дух гармонии, установить между партнерами человеческие отношения. Поэтому в деловом мире Японии распространены неформальные отношения, основанные наличном знакомстве. Желание  сохранить гармонию в отношениях с партнерами считается добродетелью. Японские бизнесмены избегают конфликтных  ситуаций, пытаясь прийти к разумному  компромиссу. Сторона, которая пошла  на уступки в каком-то вопросе, по традиции может рассчитывать на преимущество при решении другого вопроса. При кадровых изменениях в японских фирмах всем, имеющим с ними контакты, посылаются уведомления об этом. Нередко  бизнесмен, переходящий на другую должность, лично знакомит тех, с кем установлены  тесные деловые отношения, с новым  сотрудником, назначенным на его  пост, и высказывает пожелания, чтобы  и дальнейшие контакты были не менее  плодотворными. Отечественным предпринимателям следует поучиться у своих  японских коллег этой норме деловой  этики.

Научитесь хоть немного говорить по-японски, и ваши партнеры высоко оценят ваше усердие  и стремление понять их культуру.

5.  Китай

Китайские бизнесмены никогда не принимают решений  без досконального изучения всех аспектов и последствий предполагаемых сделок; кроме того, по важным вопросам решения принимаются коллегиально, с многочисленными согласованиями на всех уровнях, что требует немало времени.

Если вы хотите сберечь свое время и сократить  сроки проработки вашего предложения, направьте его подробное и  конкретное описание за 3 - 4 недели до командировки в Китай. Если ваше предложение будет  недостаточно конкретным, китайцы составят соглашение о намерениях, которое  не всегда реализуется в контракт.

В Китае придают  большое значение налаживанию дружественных, неформальных отношений с иностранными партнерами. Вас могут спросить о  возрасте, семейном положении, детях  — не обижайтесь, это искренний  интерес к вам. Вас радушно  пригласят в гости или в  ресторан на обед, где подадут не менее 20 блюд. Если вы не готовы попробовать  предлагаемое вам экзотическое блюдо, попытайтесь съесть хотя бы маленький  кусочек. Подача супа к столу —  сигнал того, что обед близится к  завершению. Гость встает из-за стола  первым.

Подарки лучше  делать не определенному лицу, а  всей организации, так как местные  правила могут запрещать принимать  личные подарки.

Одеваются в Китае  очень просто, костюм с галстуком  обязателен лишь на официальных приемах  и во время визитов к высшим государственным деятелям.

6.  Арабские страны

Немаловажным  условием успеха переговоров в этих странах является соблюдение и уважение местных традиций.

Во время переговоров  хозяева угощают вас кофе. Если вам подали небольшую чашечку  с кофе (очень крепкий, без сахара, с большим количеством кардамона) и, выпив, вы отдали ее хозяину, он тут  же снова нальет в нее кофе. Так  может продолжаться до тех пор, пока вы один не опустошите кофейник. Поэтому  если вы больше не хотите кофе, покачайте  чашечкой из стороны в сторону  или переверните ее вверх дном.

В традициях этих стран время от времени спрашивать во время деловой беседы «Как здоровье?», «Как дела?». Но это не означает, что  вы должны давать подробный ответ. Еще  большей ошибкой считается, если вы спросите о здоровье супруги и  других членов семьи у человека, не слишком знакомого вам. Если вы не дружите с вашим собеседником семьями, уместно справиться лишь о  его здоровье.

Исследование лояльности клиента

Лояльность - это эмоциональная  привязанность к организации, желание  оставаться ее клиентом. А лояльный к вашему бизнесу потребитель  – это человек, приобретающий  ваш товар в случае, если между  вашим товаром и товарами других производителей нет существенной разницы. Таким образом, лояльность клиентов в большинстве случаев приводит к повторным покупкам, а лояльные бизнесу клиенты становятся постоянными.

Особенно важным является сохранение приверженности клиентов вашему бизнесу в условиях кризисной  экономики. Лояльный потребитель рекомендует  ваш товар всем заинтересованным (друзьям, членам семьи, коллегам и просто знакомым), рассказывая о положительных  сторонах товара и своем позитивном впечатлении от покупки. И причем делает это абсолютно бесплатно! Да, в общем-то, мы и сами не раз  так делали, и может даже не задумывались, что мы – лояльные потребители  тех или иных товаров или услуг.

Большая часть дохода вашего бизнеса формируется за счет постоянных лояльных потребителей. Правило 20/80 говорит  о том, что благодаря 20% своих постоянных клиентов вы получаете 80% своего оборота. Развивая эту мысль, можно еще  вспомнить «американскую страшилку» о том, что утрата 2% постоянных клиентов означает мгновенное сокращение оборота  на 8-10%. Поэтому ответ на вопрос, нужны  ли вам лояльные потребители, очевиден.

Вы можете провести исследования лояльности своих потребителей самостоятельно, используя метод NPS (Net Promoter Score).В  основу NPS-метода изучения потребительской  лояльности положен вопрос «С какой  вероятностью вы порекомендуете услугу или товар».

Суть исследования

Для этого нужно провести среди своих клиентов опрос. Задаем им вопрос о том, с какой вероятностью они порекомендуют нашу услугу друзьям  или коллегам, и предлагаем им оценить  вероятность рекомендации по 10-бальной  шкале, где 10 – высший балл. В зависимости  от поставленных ими баллов делим всех ответивших на 3 группы.

«Промоутеры» (давшие оценки «9-10») – клиенты, которые лояльны  вашему бизнесу и готовы рекомендовать  вас своим знакомым (так называемые, «адвокаты»)

«Нейтралы» (давшие оценки «7-8») – пассивные клиенты, которые  в целом удовлетворены, но не обладают стремлением рекомендовать вас другим.

«Критики» (давшие оценки «1-6») – не удовлетворены вашим бизнесом, не будут вас рекомендовать. Возможно, находятся в поиске альтернативы.

Подсчет

Например, у нас получилось, что Промоутеров – 40, Нейтралов  – 60 и Критиков – 20 человек. Теперь находим процентное соотношение  каждой группы в структуре всех клиентов, участвовавших в опросе (40/120*100%=33,3% - процент Промоутеров, 60/120*100%=50% - Нейтралы и 20/120*100%=16,6% - Критики).

Дальше находим разницу  между процентным соотношением Промоутеров и Критиков, и получаем NPS(Net Promoter Score). NPS = процент Промоутеров – процент Критиков = 33, 3% - 16, 6% = 16, 7%

Трактовка результатов  исследования

Отрицательное значение индекса NPS говорит о том, что среди  клиентов компании преобладают Критики  – клиенты, которые не довольны работой  компании. Положительное значение индекса NPS говорит о том, что среди  клиентов компании преобладают Промоутеры – клиенты, лояльные к своей компании.

Для того чтобы выявить  изменения уровня лояльности клиентов, необходимо отслеживать изменение  индекса NPS за определенный промежуток времени, поэтому исследования с  использованием этого метода чаще всего  носят волновой характер. Изменение  индекса будет говорить об улучшении  или ухудшении качества предоставляемых  товаров и услуг. Отметим, что  среднее значение индекса NPS составляет 19%.

Исследуя клиентскую лояльность, можно и просто спрашивать у каждого  клиента, обращался ли он к вам  прежде, и откуда он про вас узнал, и потом вести простую арифметику, сколько лояльных клиентов обратилось к вам за день, месяц, год.

Конечно, не всегда удастся  заговорить с каждым, поэтому для  исследования лояльности в оборот можно  вводить дисконтные карты, их еще  называют картами лояльности. Три  месяца раздаем, и полгода фиксируем  количество повторных обращений (сроки, конечно, могут сильно варьироваться  в зависимости от сферы бизнеса). Этот метод хорош для парикмахерских, продовольственных и непродовольственных  сетей, для любого бизнеса, характеризующегося периодичностью покупок. Вы также можете составлять клиентские базы данных и  информировать их о новых поступлениях.

А что же делать, если лояльность низкая, повторных покупок мало? Изучать своего клиента, узнать, кто  он и чего он ожидает от вашего бизнеса, и пытаться максимально удовлетворять его потребности.

Лояльность – это почти  любовь. Лояльный, преданный вашему бизнесу потребитель будет не только приносить вам дополнительный доход, но и приводить дополнительных клиентов.

Лояльность клиентов зависит  от качества продукта вашего бизнеса, от того, насколько грамотно вы выстроили  отношения с клиентом, рады ли вы старым клиентам и от имиджа вашей  компании в целом. Лояльность не может  быть сформирована за минуту, но одно ошибочное  действие – и лояльный клиент уже  в стадии поиска нового товара или  услуги. Для малого бизнеса очень  важно уметь оценивать уровень  лояльности, чтобы начать предпринимать  активные действия до еще того, как  упадет выручка.

Список литературы

1. Подопригора М.Г.Организационное поведение. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. – 261 с.
2. Интернет-ресурсы.

http://www.svoj.biz/