Внешняя среда организации. 15

5. Внешняя  среда организации.

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам. Вместе с тем они имеют общие для  всех организаций характеристики. Одной  из самых значительных характеристик  организации является зависимость  от внешней и внутренней среды. Ни одна организация не может функционировать  изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия  и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее. Различают факторы внешней и внутренней среды. 
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации.

К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии. Можно выделить следующие факторы косвенного воздействия:

1) политические факторы - основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения, заключаемые правительством в области тарифов и торговли и т.д.;     

2) экономические факторы - темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д.;

3) социальные факторы внешней среды - отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.;

4) технологические факторы - возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15. Понятие управленческого  решения.

 

Принятие решения – сложный и ответственный этап процесса управления, заключающийся в выборе наиболее рационального пути достижения установленной цели.

Признаки управленческого  решения: 1) принимается при наличии цели управления, установленного критерия эффективности процесса управления и множества альтернативных способов достижения цели или вариантов управляющих воздействий, обеспечивающих достижение назначенной цели; 2) является результатом выполнения одного из этапов процесса управления и включает выбранный рациональный (или оптимальный) способ достижения цели, или вариант управляющих воздействий на объект управления, для достижения поставленной цели; 3) может периодически корректироваться при изменении цели (задачи) управления и появлении новых условий в обстановке окружающей среды.

Управленческое решение на предприятии – это действия субъекта управления (индивидуума или группы), определяющие программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа данных о ее состоянии.

Сущность деятельности по выработке управленческого решения – разработка наилучшего варианта действий по достижению поставленных целей.

Разработка управленческого решения  является видом управленческой деятельности.

Основные составляющие процесса разработки управленческого решения: деятельность должна быть спланирована, организована, должен осуществляться контроль за ее ходом и качеством. В целом, при осуществлении функций управления должна создаваться управляющая подсистема, призванная осуществить управление достижением цели, т. е. процессы выполнения задач управления и целевые управленческие организации, призванные осуществлять эти процессы.

Основные этапы процесса выработки решения:

1. Осознание задачи и разработка предварительного решения на создание процесса разработки решения.

2. Уточнение решения на создание процесса разработки решения, планирование работы, создание системы контроля за процессом и качеством разработки решения.

3. Уточнение и детализация задач,  определение мероприятий, которые  необходимо осуществить, для достижения  поставленных целей. 

4. Анализ факторов внешней и  внутренней сред, оказывающих влияние  на достижение цели.

5. Прогнозное моделирование деятельности  по достижению цели.

6. Согласование проекта решения  с исполнителями. 

7. Выбор одного из вариантов  решения и доведение его до  исполнителей.

Содержание решения – краткое изложение принятого варианта по достижению цели. Решение должно предусматривать организацию взаимодействия, обеспечения и оперативного контроля процессов реализации решения. Оно должно включать задачи, которые необходимо выполнить исполнителям: на низших уровнях иерархии – это задачи по осуществлению, реализации самого решения, на более высоких уровнях – задачи по осуществлению планирования, организации, мотивации, коммуникации и контроля.

 

 

 

 

25. Процессуальные  теории мотивации.

 

Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей – условие, необходимое для эффективной  работы, но не достаточное.

Важно установить "сколько стоит потребность", какие усилия необходимо затратить  для ее достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение.

Процессуальные  теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными  потребностями, а также связано  с условиями их получения: с ожиданием  получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.

В процессуальных теориях анализируется то, как  человек распределяет усилия для  удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия).

Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация  рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует  и направляет свои усилия на достижение результатов.

Теория  ожиданий построена на том, что человек  желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного  вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень  удовлетворения потребности.

Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.

Ожидаемое вознаграждение определяется человеком  субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами  и результатами деятельности, а также  между результатами и вознаграждением  приводит к ошибке в определении  работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его  в процессе деятельности.

Отсутствие  связи между затраченными усилиями и полученными результатами может  произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д.

Причина несоответствия оценки результатов  деятельности может быть в том, что  работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены  результаты его деятельности.

Теория  справедливости основана на том, что  люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением  других людей, выполняющих аналогичную  работу.

Если  человек видит, что его коллега  получил за такую же работу большее  вознаграждение, то он считает, что  к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.

Чтобы снять это напряжение, необходимо исправить дисбаланс и восстановить справедливость. Но как?

Для восстановления чувства справедливости люди могут выбрать один из следующих  путей:

1) изменить  уровень затрачиваемых усилий;

2) попытаться  изменить уровень полученного  вознаграждения;

3) прекратить  взаимоотношения.

Исследования  показывают, что обычно, когда люди считают, что их недооценивают, то они  начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склонны изменить свое поведение.

Основной  вывод теории справедливости для  практики управления состоит в следующем. До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать  интенсивность труда.

Руководитель  должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что  он обладает опытом, позволяющим ему  производить больше. Когда будет  достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка  решить проблему возникновения у  сотрудников чувства несправедливой оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей  подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

35. Этика  менеджмента.

 

Этика (греч. ethika, от греч. ethos — привычка, нрав) — философская наука, объектом изучения которой является мораль, которая регулирует поведение человека во всех сфе рах общественной жизни — в труде, в быту, в науке, в семейных, личных, международных отношениях. В последние годы наметился поворот к прикладной этике (биоэтика, этика науки, этика бизнеса), т. е. к «профессиональной этике».

Если говорить об этике менеджмента, то речь идет о нормах поведения менеджера, о требованиях, предъявляемых культурным обществом к его стилю работы, характеру об щения с людьми, социальному облику.

Этика менеджмента  — наука, рассматривающая поступки и поведение человека, действующего в сфере управления, в том аспекте, в каком действия менеджера соотносятся с общечеловеческими этическими требованиями. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения менеджеров и подчиненных. В фокусе ее внимания — цели и средства, используемые для их достижения теми и другими.

Современный менеджмент оказывает влияние на общество — на направление его развития, культуру, систему духовных ценностей, устремлений, на систему оценки образа жизни, уровня жизни и пр. Уровень этичности поведения, поступков отдельных членов общества и всего общества в целом зависит, таким образом, кроме прочих условий, и от уровня этичности функционирования такого мощнейшего социального института, которым является в XXI в. менеджмент.

Занятие таким  трудом, как менеджмент, престижно, так как предполагает высокий  уровень образования, профессионализм, достаточно высокую оплату труда. Все это делает важность моральной, этической стороны деятельности менеджера бесспорной.

Причины этого:

1.    Менеджер служит примером отношения к своим служебным обязанностям для рядовых сотрудников и других менеджеров; нарушение им этических норм может быть воспринято рядовыми сотрудниками как своего рода «сигнальная ракета» — можно делать то, что нельзя. И, поскольку менеджер в центре внимания, этические нарушения с его стороны служат дурным примером в большей степени, нежели подобные же действия рядового сотрудника.

2.    Любое действие, поступок менеджера имеют не только сиюминутный эффект. Своими этичными (или неэтичными) действиями, в течение некоторого времени, он форми рует комплекс моральных устоев окружающих его людей: подчиненных, потребителей (клиентов или покупателей), поставщиков и даже конкурентов.

Выполняя воспитательную роль, менеджер формирует культуру отношения работников к производимой ими продукции или оказываемой услуге, правила общения сотрудников друг с другом, основы контактов «менеджер — подчиненный» и т. п. Если говорить о внешней среде, то менеджеры, особенно топ-менеджеры, формируют стандарты отношений с конкурентами, поставщиками, деловыми партнерами и пр. В связи с этим современный менеджер должен сам показывать образцы нравственно безукоризненного поведения и воспитывать те же качества у своих подчиненных и у партнера. В конце концов, от нас самих зависит, каким языком разговаривают с нами люди.

Этичность действий работников определяется двумя группами факторов:

1. Комплекс этических  устоев, которыми личность владеет от рождения, представление о том, что есть добро и что есть зло, т.е. свой собственный этический кодекс, с которым человек живет и работает, какую бы должность он ни занимал и какую бы работу он не выполнял.

2. Требования, которые  приданы человеку извне: это  может быть этический кодекс  организации, где человек работает, правила внутреннего распорядка, устные требования менеджера  более высокого уровня.

По мнению Р. Н. Ботавиной, этика играет роль своеобразного фильтра при реализации методов, стиля управления, при создании структуры управления, при принятии реше ний. В любом из этих процессов должна работать шкала оценки «этично — неэтично».

Следует учитывать, что в отличие от кодексов юридических норм этика основывается на культуре, общественном мнении, традициях и привычках. Нормы этики выражаются в общих фиксированных представлениях (заповедях, принципах) о том, как должно поступать. Этика — это принципы, отделяющие правильное поведение от неправильного.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ситуационное  задание № 5. Раскройте процесс  аттестации руководителей и специалистов на Вашей фирме (предприятии).

 

Аттестация  персонала проводится в целях  наиболее рационального использования  работников, повышения эффективности  их труда и ответственности за порученное дело, дальнейшего улучшения  подбора и развития кадров, повышения  их деловой квалификации.

Аттестация  персонала - это оценка результатов  деятельности и определение квалификации и деловых качеств работника  с целью выявления его соответствия занимаемой должности, а также возможности  дальнейшего использования и  служебного продвижения.

1. Процедура проведения аттестации.

1.1. Аттестация проводится на основании приказа Генерального директора Общества, изданного в соответствии с действующим Положением об аттестации руководителей и специалистов. Приказ готовится службой управления персонала по указанию Генерального директора.

1.2. Аттестация проводится 1 раз в год, по итогам работы за истекший период в пределах одного года, как правило, в сроки по утвержденному плану работы с персоналом.

1.3. Аттестации подлежат работники, отработавшие в Обществе не менее 6 месяцев, в том числе в занимаемой должности - не менее 3-х месяцев. Категория работников: руководители и специалисты. Аттестации не подлежат беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.

1.4. Аттестационная комиссия создается приказом Генерального директора Общества в составе председателя, секретаря и членов комиссии (количество не ограничено).

1.5. График проведения аттестации, сроки устанавливаются приказом Генерального директора Общества. О проведении аттестации работник предупреждается не позднее, чем за 2 недели. О дате, времени и месте проведения аттестации работник может быть предупрежден заранее, за 1-2 дня.

1.6. При подготовке к проведению аттестации вся необходимая документация и сведения, а также бланки утвержденных форм обеспечивающие работу аттестационной комиссии, предоставляется службой управления персоналом:

1.6.1. Аттестационный лист (Приложение 1)

1.6.2. Индивидуальный план развития (Приложение 2)

1.6.3. Решение аттестационной комиссии (Приложение 3).

1.6.4. Протокол аттестационной комиссии (Приложение 4).

1.6.5. Утвержденные должностные инструкции руководителей и специалистов, подлежащих аттестации.

1.7. Порядок оформления аттестационного листа

1.7.1. Аттестационный лист № 1 с пометкой "заполняется аттестуемым" - заполняется самим работником, подлежащим аттестации.

1.7.2. Аттестационный лист № 2 с пометкой "заполняется руководителем" - заполняется руководителем соответствующего подразделения на каждого работника этого подразделения.

1.7.3. Аттестационный лист № 3 с пометкой "заполняется руководителем смежного подразделения" - заполняется по просьбе аттестационной комиссии другими руководителями соответствующих подразделений на работников, определенных аттестационной комиссией (как правило на руководителей).

1.7.4. Аттестационный лист № 4 с пометкой "заполняется аттестационный комиссией" заполняется секретарем аттестационной комиссии на всех работников, прошедших аттестацию.

2. Порядок заполнения индивидуального  плана.

2.1. Индивидуальный план развития заполняется аттестуемым и представляется в службу управления персоналом с аттестационным листом № 1.

3. Порядок прохождения аттестации.

3.1. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого.

3.2. После проведения собеседования с аттестуемым и с учетом оценок, полученных ранее, аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

3.2.1. Соответствует занимаемой должности.

3.2.2. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы с прохождением повторной аттестации через 6 месяцев.

3.2.3. Рекомендуется использование на другой работе (в Обществе или оказание помощи в трудоустройстве).

4. Результаты аттестации.

4.1. Результаты аттестации отражаются:

4.1.1. В аттестационном листе № 4 (Приложение 1)

4.1.2. В решении аттестационной комиссии (Приложение 3) 

4.1.3. В протоколе аттестационной комиссии (Приложение 4).

4.2. Сотрудник должен быть ознакомлен с решением аттестационной комиссии под роспись.

4.3. По результатам аттестации выносится предложение аттестационной комиссии на рассмотрение руководства соответствующего подразделения в виде рекомендаций:

4.3.1. О поощрении работника.

4.3.2. Изменении размеров должностного оклада.

4.3.3. Включении в резерв на замещение должности руководителя.

4.3.4. Повышении в должности (при наличии вакансий).

4.3.5. Повышении деловой квалификации (обучении).

4.3.6. Понижении в должности.

При этом указываются  мотивы, по которым даются соответствующие  рекомендации.

4.4. В случае несогласия аттестуемого с оценкой или рекомендацией аттестационной комиссии, он может обратиться в комиссию по трудовым спорам, состав которой утверждается приказом Генерального директора.

5. В соответствии с результатами проведенной аттестации издается приказ Генерального директора.

6. Аттестационные листы, решения и протоколы хранятся в архиве бюро кадров. Срок хранения - 3 года. Индивидуальный план развития хранится в личном деле работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / под ред. А.К. Казанцева. – М.: Инфр – М, 1999г.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, 1995г.