Внутренняя среда организации, и ее элементы

 

 

Содержание

 

1. Внутренняя среда организации и ее элементы……………………………………… 3
2. Процесс подготовки и принятия управленческого решения………………………..6
3. Система мотивации в организации……………………………………………………8
4. Управление персоналом в организации……………………………………………...12
5. Стиль руководителя на предприятии ООО кондитерская фабрика «Южная»….14
6. Литература……………………………………………………………………………....17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Внутренняя среда организации, и ее элементы.

 

 В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.

Коммерческие организации. Цели подобных организаций должны отражать коммерческий результат в виде прибыли (рентабельности), дохода, производительности труда и т. д.

Некоммерческие организации (ассоциации, фонды). По определению деятельность этих организаций не направлена на получение прибыли. Их назначение, в основном, определяется социальной направленностью, поэтому цели могут быть сформулированы как защита прав, развитие научного направления, поддержка культуры региона и т. д.

Государственные (муниципальные) организации. Для этих организаций получение прибыли не является доминирующей целью. Зачастую преобладают цели поддержки существования и развития государства (региона). Организации развиваются в рамках установленного бюджета (страны, региона, района). Поэтому цели определяются властями территорий и могут быть сформулированы как развитие среднего образования, обеспечение ввода в действие новых больничных комплексов, поддержка общественного питания и т. д: Надо отметить, что получение прибыли как таковой может иметь большое значение, но инвестируются заработанные деньги в значимые для государства объекты.

Так же объектом внимания менеджеров являются цели подразделений.

2. В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д. Очевидно, что маркетингом могут заниматься несколько подразделений и даже, например, производственное подразделение, если оно разрабатывает новый товар для потребителя. При рассмотрении структуры как составляющей внутренней среды обычно останавливаются на двух вопросах: разделение труда и контроль.

Разделение труда  производится не по принципу использования  для определенной работы любого свободного работника, а исходя из соображений  привлечения специалиста в заданной области. Так, при организации нового отдела маркетинга нецелесообразно  использовать высвободившихся инженеров  или техников без их соответствующего переобучения. Преимущество специализированного  распределения труда очевидно, и  как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Разделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное - разделение труда по специализированным уровням, например, менеджер по снабжению, менеджер по продажам, менеджер по работе с персоналом и т. д. Вертикальное распределение труда (объем управления) осуществляется по принципу наличия работы по координации выполнения задания. Такое распределение дает в результате управленческую иерархию или число управленческих уровней. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных  одному руководителю, называется сферой контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля. Организации  с плоской структурой имеют меньше уровней управления и более широкую  сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой структурой.

3.   Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

задачи по работе с людьми;

задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами  и т. п.;

задачи по работе с информацией.

В век бурного  роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и  более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В  связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

4. Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

 

Обычно рассматриваются  две классификации технологии: классификация  по Вудворд и классификация по Томпсону.

Классификация по Вудворд:

единичное, мелкосерийное  или индивидуальное производство;

массовое или  крупносерийное производство;

непрерывное производство. Классификация по Томпсону:

многозвенные  технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые  выполняются последовательно;

посреднические  технологии, характеризующиеся встречами  групп людей. Например, продавцы связывают  производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем дело с  технологией продаж);

интенсивная технология, характеризующаяся применением  специальных приемов для изменения  состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства).

5. Люди являются  центральным звеном в любой  системе управления. Существует  три основных аспекта человеческой  переменной в организации:

поведение индивидов;

поведение людей  в группах;

характер поведения  руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации  является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит  от многих факторов. Перечислим некоторые  из них:

Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются  внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые  легче всего поддаются изменениям, например, обучением.

Потребности. У  каждого человека существуют не только материальные, но и психологические  потребности (в уважении, признании  и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к  тому, чтобы удовлетворение потребности  работника вело бы к реализации целей  организации.

Восприятие, или  как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для  разработки различного рода стимулов для работника.

Ценности, или  общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются  в человека с детства и формируются  на протяжении всей деятельности. Общие  ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей  организации.

Влияние среды  на личность. Сегодня многие психологи  говорят о том, что поведение  человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в  другой - нет. Эти факты указывают  на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации  тип поведения.

Кроме перечисленных  факторов на человека в организации  влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает  нормы поведения этой группы в  зависимости от того, насколько ценит  свою принадлежность к ней. Организация  может рассматриваться как некая  формальная группа людей, и в то же время в любой организации  есть много неформальных групп, формирующихся  не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в  любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это  средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

 

 

 

 

Процесс подготовки и принятия управленческого  решения

 

Основанием для  подготовки и принятия полномочными субъектами управленческих решений  являются:

1)   Необходимость исполнения предписаний вышестоящих органов (органов государственной власти и местного самоуправления);

2)   Необходимость осуществления собственной исполнительно – распорядительной деятельности, вытекающей из задач и функций исполнительных органов местного самоуправления на основе: квартальных планов нормотворческой деятельности; поручений руководителя или его заместителей; инициативы руководителей структурных подразделений исполнительного органа или подведомственных предприятий (учреждений); исполнения ранее принятых решений полномочных субъектов.

Функции руководителей  и аппарата управления по организации  разработки решения заключаются  в управлении общим процессом  выработки решений; определении  сущности задачи, участии в ее конкретизации, в выборе критериев оценки решений; окончательном выборе решения; организации  его исполнении. При необходимости  выбирается управленческая стратегия, которая всегда предлагает ответить на вопросы целесообразности принятия управленческого решения в той  или иной ситуации.

Сущность управленческих решений:

1.   Организационная - состоит в том, что к их разработке и реализации привлекается персонал организации. Значит, необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, наделить работников полномочиями, определить их права и обязанности, ответственность и формы контроля, выделить ресурсы и скоординировать весь процесс. Это самая существенная часть получения управленческого решения.

2.   Технологическая - проявляется в возможности обеспечения процесса разработки решений техническими, информационными средствами. Устаревшая, неполная информация, отсутствие вычислительных средств не дают возможности принять качественные решения.

3.   Правовая - состоит в необходимости точного соблюдения законодательных актов, обязательств, уставов и т.д.

Собрав и изучив необходимые материалы (в том  числе, ранее изданные по какому-либо вопросу решения), определив цель принятия управленческого решения, исполнитель приступает к подготовке его проекта.

Для процедуры  разработки управленческого решения  руководителю и аппарату управления необходимо осуществить следующие  действия:

1.   Оформить документацию о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, состава персонала и системы его подчинения, времени исполнения решений, промежуточных этапов контроля и размера выделяемых ресурсов.

2.   Разработчикам решения разъяснить права, ответственность и полномочия; содержание организационных документов о начале выполнения работ по разработке решения.

3.   Обсудить с разработчиками неучтенные детали для успешного выполнения работ. Акцентировать внимание на важности задания и значении его качественного исполнения.

4.   Установить соответствие решения действующему законодательству и уставным документам организации.

После вышеперечисленных  этапов управленческое решение принимается. Следующим этапом является его реализация, которая представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение установленных целей и сроков.

Процедуры организации  выполнения управленческого решения  включают в себя оформление необходимой  документации, разъяснение исполнителям их полномочий и сущности задачи, организацию  контроля за реализацией, мотивационной и при необходимости – поощрительной деятельности.

Основные формы  реализации управленческих решений:

1.   Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.

2.   Деловая беседа - специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для организации.

3.   Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненных требуемых прочных взглядов по содержанию управленческого решения для его выполнения.

4.   Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

5.   Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышенного вознаграждения.

6.   Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения.

7.   Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения решения.

8.   Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений.

9.   Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на выполнение решений.

10.Тренинг - специально  организованная деятельность по  разработке и реализации решений,  в ходе которой закрепляются  навыки разработки решений.

11.Совещание - коллективная деловая беседа, проводимая  руководителем с целью оперативного  доведения до подчиненных конкретных  задач; это форма использования  коллективного разума, обмена информацией  и опытом.

12. Заседание  - узкопрофессиональное совещание  для решения организационных  задач.

13.Отчет - сообщение  специалиста о результатах проделанной  работы по выполнению решения.

14.Деловое слово  - твердое решение руководителя, данное подчиненным в устной  форме.

Информационное  обеспечение - важнейший элемент  успешного функционирования аппарата управления и процесса принятия решений. Содержание информационных сообщений  определяется потребностями управленческих звеньев и сущностью вырабатываемых решений. Информация для принятия решений  должна отвечать таким требованиям, как краткость и четкость формулировок, своевременность поступления, точность и достоверность и т.д.

Язык и стиль  управленческих решений (служебных  документов) заключается в том, что  все документы составляются официальным, литературным языком. Рекомендации:

·     Недопустимость употребления неологизмов, ненормативной лексики, местных диалектов, метафор, преувеличений (гипербол), сравнений.

·     Когда приходится составлять документы с множеством технических терминов, используются специальные термины, но их надо расшифровывать, а название терминов написать вплоть до печатных букв.

·     Если употребляются аббревиатуры, то первый раз в документе ее надо расшифровывать. Также, аббревиатура должна быть благозвучной.

Мы рассмотрели  основания для принятия управленческих решений, функции принимающих субъектов, основные этапы и формы разработки, принятия и осуществления управленческих решений, их сущность и требования к  изложению.

Принятие управленческих решений – достаточно сложный  и ответственный процесс, включающий несколько этапов, занимающий, порой, много времени и требующий  создания специальных служб. Так например, выборочные исследования показывают, что 70 - 80% времени работников аппарата управления расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших сверху решений. Важным является и организация информационной оснащенности процесса принятия управленческих решений.

 

 

Система мотивации в организации.

 

Одна из главных  задач для предприятий различных  форм собственности - поиск эффективных  способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Система мотивации в организации  должна предоставлять ее членам максимально  широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

 Персонал  – это главный актив предприятия.  Без персонала орудия труда  мертвы. Мотивация и стимулирование  человека являются главными показателями, характеризующими эффективность  работы этого ключевого звена.  Недаром мотивация и стимулирование  сегодня выходят на первое  место в системе управления  персоналом.

Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать такие задачи, как повышение результативности труда каждого сотрудника и эффективности  всего производства, обеспечение  систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача.

Стимул – это внешний побудитель в труде. Поэтому мы будем трактовать это понятие как внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.

Человеком движут мотивы – внутренние побудители. Мотивация - это процесс влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивации . В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы побуждают к труду, деятельности и работе

Основная деятельность человека – это труд, который  занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные  имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в  поле внимания. Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Две составляющие – когда человек может что-то делать и хочет выполнять конкретную задачу – взаимосвязаны. Нужно мотивировать сотрудника, чтобы он работал именно в этой компании и занимался конкретной деятельностью, понимая, что возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание.

Мотивацию персонала  принято разделять на внешнюю (побуждают  работать субъекты внешней среды) и  внутреннюю (мотивы порождает сам  человек). Наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные – всегда ограниченные возможностями организации. При  этом талант управленца заключается  в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя  при этом все разнообразие мотивационных воздействий. Не имея возможности поднимать уровень заработной платы, руководитель может мотивировать сотрудника удобным режимом труда, что вполне может компенсировать сотруднику некоторые недостатки материального стимулирования и отвечать его насущным потребностям даже больше, чем сами деньги.

Нельзя, однако, умалять значение прямого экономического стимулирования, без наличия которого невозможно говорить о действительности какого-либо другого вида мотивации. Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей  силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам  как: справедливость распределения, недопущение  дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут  так глубоко повлиять на своих  подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация  работать именно в их компании и  именно над поставленными задачами. В долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Ведь результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Основным стимулирующим  фактором работников на рынке труда  является заработная плата. Без него все остальные факторы теряют свою эффективность. Жизнь каждого  из нас можно представить как  бесконечную череду взаимосвязанных  актов действий и поощрений: " - действие – стимул – действие –  стимул - ". Четкое представление о принципиальных различиях мотивационного механизма позволяет выделить две принципиально различные формы организации стимулирования. Одну из них можно назвать подкрепляющей, вторую – опережающей.

Значительно снижают  трудовую мотивацию работников уравнительные  тенденции, проявляющиеся как в  старых, так и в новых формах. Этому способствуют компенсационные  надбавки, натурализованная оплата. Резко  возросли различия между оплатой  труда руководящего состава и  рядовых работников. Появилась необходимость  гарантировать выплату заработка, формировать применительно к  новым условиям цену рабочей силы, эквивалентно оплачивать повышенные затраты  труда, стимулировать рост его качества. Особой проблемой является целесообразность увязки заработка различных категорий  работников с рентабельностью производства.

В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации  и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. Но, как  известно, каждый человек уникален, каждый имеет собственную систему  ценностей, определяющую уникальный набор  и соотношение мотивирующих факторов. Напрашивается вывод, что система  стимулирования для каждого человека должна быть индивидуальной. Это возможно лишь в малых коллективах, где  руководитель знает потребности  каждого из своих работников, однако на средних и крупных предприятиях возникает потребность в группировке  работников, с тем, чтобы предоставлять  различные стимулирующие системы  группе работников.

Сегодня система  управления персоналом немыслима без  такой важной составляющей, как мотивация  труда. И каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая  свой завтрашний день, старается разработать  собственную систему стимулирования труда персонала.

Государство предоставляет  некоторые льготы и гарантии работнику, соблюдение которых позволяет работодателю сформировать некоторый мотивационный  пакет. Трудовой Кодекс РФ обуславливает  работнику некоторые льготы и  компенсации, но в настоящее время  они не полностью удовлетворяют  потребностям работника, в связи с чем государственным пакетом в основном ограничиваются крупные предприятия и бывшие государственные компании.

Впрочем, некоторые  признаки мотивации присутствуют у  всех без исключения компаний и предприятий. Один из них и, безусловно, самый  значимый - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь  на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия бы он ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен. Поэтому можно утверждать, что  только комплекс мер, сведенных в  единую систему стимулирования труда, способен в должной степени оказать  позитивное влияние на эффективность  труда, что и является главной  целью кадровой политики компании.

Попробуем дать характеристику и оценку методов  мотивации, применение которых может  помочь создать эффективную систему  мотивации труда на предприятии.

Эффективность труда, прежде всего, зависит от его организации.

Существует несколько  принципов организации труда:

Ø  работа должна иметь смысл. Каждый работник должен знать смысл своей работы, четко осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения,

Ø  каждый работник должен иметь свое рабочее место, которое должно быть соответствующим образом оборудовано,

Ø  руководство должно создать такие условия труда, чтобы работник мог наиболее эффективно выполнять свои обязанности. Требования, предъявляемые ему, не должны быть занижены или завышены,

Ø  каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать индивидуальный вклад в результат коллективной деятельности,

Ø  каждый работник может иметь собственный взглядна оптимизацию своего рабочего времени и процесса. Все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены,

Ø  администрация должна периодически напоминать работнику о значимости его труда и оценивать его работу,

Ø  каждый сотрудник должен стремиться к успеху. Его успех должен быть адекватно оценен,

Ø  информированность работника. Каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе,

Ø  работник должен принимать участие в изменениях в организации рабочего времени и места.

Приходя на работу сотрудник, прежде всего, сталкивается в первую очередь со своим рабочим  местом, офисом компании. Нет нужды  доказывать преимущество современного офиса перед необорудованным  полуподвальным помещением. А такие  факторы как удобство месторасположения  и время, занимаемое дорогой, можно  в данном случае опустить, так как  не всегда целесообразно размещать  офис или производство в центре города и на оживленных транспортных магистралях. Естественно, предоставляя такие условия  работы, руководство компанией вправе ожидать от сотрудников соответствующей  отдачи.

В итоге данного  рассуждения, можно сказать, что система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. В настоящее время должна вестись речь о двух ее составляющих: внешней и внутренней мотивации, действующих, как говорилось выше, эффективно и малоэффекутивных друг без друга.

Современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей  системы мотивации работников. Организация  мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в  организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств.

Опыт отечественных  и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных  методов стимулирования доказывает, что система мотивации не заключается  лишь в повышении уровня заработной платы работника и требует  индивидуального подхода к формированию мотивации персонала компании.

В настоящее время  существует множество полученных практических данных по исследованию и формированию системы мотивации. Выделены основные принципы, правила и шаги создания гармоничной, экономичной и эффективно действующей системы мотивации. Вся система условно разделена  на блоки. Самый распространенный из них – социальный пакет, содержащий дополнительную систему льгот, не предусмотренную Трудовым Кодексом РФ.