Внутренняя среда организации автосервиса: цели , структура , задачи , технологии

Министерство образования  и науки  РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

«НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»  им. Козьмы Минина

                                     АВТОМОБИЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ

Кафедра: « Автомобильного транспорта»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Технология и организация фирменного обслуживания»

на тему: «Психология в фирменном обслуживании автомобилей»

  Выполнил:

Студент 6 курса АИ

                                                                                                      гр. АСЗ-07-1

Григорьев А.А.

                                                                                      Проверил:

ст.пр.Сироткин А.А

Нижний Новгород

2013

Внутренняя среда организации  автосервиса: цели , структура , задачи , технологии.

-  это управленческий  производственный потенциал предприятия. Основными переменными внутренней среды организации являются: цели: структура, трудовые ресурсы; оборудование, материальные запасы; технология: культура организации.

Основные переменные внутренней среды организации

Внутренние переменные организации  — трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технологию —  можно рассмотреть на примере  модели процесса производства товаров  и услуг.

Представим модель процесса производства товаров и услуг  в виде схемы: вход — трансформация  — выход.

Комментируя эту модель, нужно отметить, что цель организации  производства состоит в обеспечении  связи между поставщиками товаров  или услуг и потребителями. Сплошные линии на схеме показывают движение товаров и услуг. Пунктирные линии  отражают движение информации. Эта  информация позволяет определить, насколько  хорошо организована работа на предприятии. Самым важным звеном модели является сама трансформация — превращение  исходного продукта в конечный.

Основные компоненты процесса производства в обсуждаемой модели — это трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технология.

Трудовые ресурсы.

Люди являются основой  любой организации. Без людей  нет организации. Люди в организации  создают ее продукт, они формируют  культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения  люди для менеджера являются “предметом номер один”. Менеджер формирует  кадры, устанавливает систему отношений  между ними, включает их в созидательный  процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению  по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга  по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его  способности и т.п. Все эти отличия  могут оказывать серьезное влияние  как на характеристики работы и поведение  отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами  таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации  состоит из большого количества различных  действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные  процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые  же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в  очень небольшом размере.

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации, созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Говоря о профессионализме менеджера, необходимо иметь в виду два аспекта. Первое — он должен знать, что и как нужно делать для того, чтобы наиболее эффективно производить товары или услуги. Соответствующее  оборудование рабочего места, методика выполнения работ, техника, обеспечивающая анализ результатов, — все это  необходимо для уверенности в  том, что производственный процесс  протекает эффективно и на должном  уровне.

Второе, что нужно знать  менеджеру, — сколько работников, каких профессий ему необходимо привлечь. После того, как менеджер приведет в соответствие объемы работ  и число работников, он получит  возможность определить качество и  количество продукции. При расчетах нужно учитывать соответствие продукции  стандартам, норму выработки и  уровень качества. Для достижения требуемого уровня качества можно применять  различные схемы материального  поощрения, премии, создание благоприятных  условий труда и т.п. Важным звеном в обеспечении производительности труда является надежность персонала. Высокая текучесть кадров и прогулы  говорят о низкой надежности персонала  и, как следствие, о низкой производительности труда.

Люди являются центральным  фактором в любой модели управления. Управление людьми, которые отличаются высокими предпринимательскими способностями  — это высокое искусство, и  основа всех прибылен и потерь полностью  зависит оттого, какова система оплаты и стимулирования.

Оборудование.

Выделяют три важных качества оборудования — мощность, универсальность  и.надежность. Номинальная мощность — та, на которую было рассчитано устройство при его проектировании. Реальная мощность — это та, с  которой устройство фактически работает.

Эффективность оборудования есть отношение реальной мощности к номинальной. Универсальность оборудования показывает, насколько легко переналадить оборудование для выполнения какой-либо другой работы. Так, оборудование общего назначения обладает высокой переналаживаемостью, а оборудование специального назначения — низкой. Надежность показывает, насколько долго оборудование может работать в своем первоначальном виде. Увеличение простоев и расходов на текущий ремонт будет свидетельствовать о том, что оборудование имеет низкую надежность. Развитие механизации, стандартизации оборудования, сборочных конвейеров, компьютеризация оборудования имеет большое воздействие на характер обязанностей и задач, квалификацию и содержание работы, в том числе и на управление в целом.

Материальные запасы приобретаются  или накапливаются для того, чтобы  обеспечить производство товаров и  услуг. В нашем случае мы остановимся  только на том, что покупается (в  приведенной схеме — проходит через вход и затем преобразуется). Существуют три основных вида материальных запасов. Запасы сырья — это запасы материалов, которые накапливаются до процесса производства. Запасы незавершенной продукции накапливаются во время производственного процесса, фактически это незавершенные изделия, которые находятся в производстве. Запасы готовой продукции— это готовые товары, которые еще не проданы потребителю.

Одна из причин, почему необходимы материальные запасы — обеспечение  непрерывности производственного  процесса. Вторая причина — обеспечение  независимости процесса производства от конъюнктуры рынка, именно это  имеют в виду, когда говорят  о “резервном запасе”. Сколько и  какие производственные запасы должна иметь организация? Ответить на этот вопрос достаточно сложно. Торговец захочет  иметь как можно больше готовой  продукции, чтобы поскорее ее продать. Финансист предпочитает не иметь  никаких запасов, в крайнем случае, немного исходных материалов, чтобы  уменьшить омертвление денег. Производитель  в идеале нуждается в равном количестве всех видов запасов для того, чтобы  не страдать от нерасторопности поставщиков, чтобы сделать независимыми друг от друга отдельные этапы производственного  процесса и иметь возможность  исполнять срочные заказы потребителей. Кроме того, необходимо учитывать  и стоимость хранения. Поэтому  существует несколько подходов к  управлению запасами.

Различают системы управления с фиксированным количеством, системы  с фиксированным временем или  системы “точно вовремя”. Каждая из них имеет свои преимущества и  недостатки.

Технология как внутренняя переменная имеет широкое значение и определяется как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в  искомые продукты и услуги, по своей  сути она представляет способ, который  позволяет осуществить такое  преобразование. Технологические процессы весьма разнообразны.

Существует несколько  подходов к выделению их типов. Наиболее известные из них это классификация  технологий Джоан Вудворд и Джеймса  Томпсона.

Суть классификации Вудворд  заключается в выделении трех следующих категорий технологий производственных фирм:

1. Единичное, мелкосерийное  или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается  только одно или малая серия  одинаковых изделий. Часто такое  изделие изготавливается для  определенного покупателя по  его спецификациям или является  опытным образцом.

2. Массовое или крупносерийное  производство применяется при  изготовлении большого количества  изделий, которые идентичны друг  другу или очень похожи. Такой  тип производства характеризуется  механизацией, использованием стандартных  деталей и конвейерным способом  сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства.

3. Непрерывное производство  использует автоматизированное  оборудование, которое работает  круглые сутки для непрерывного  изготовления одинакового по  характеристикам продукта в больших  объемах.

Томпсон, определяя “основную  технологию” организации, как процесс, используемый для адаптации или  изменения материалов, которыми организация  обменивается с окружающей средой, утверждает, что именно основная технология определяет структуру.

При этом он выделяет три  категории технологий:

1. Многозвенные технологии, которые характеризуются серией  взаимозависимых задач и должны  выполняться последовательно. Сборочные  линии массового производства  являются типичным образцом такого  вида технологии.

2. Посреднические технологии  характеризуются встречами групп  людей, таких, например, как клиенты  или покупатели, которые являются  или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело — это  посредническая технология, которая  связывает вкладчиков и тех,  кто берет займы в банке.  Технология туристических фирм  также является примером посреднической  технологии.

3. Интенсивная технология  характеризуется использованием  специальных приемов, навыков  или услуг для того, чтобы произвести  определенные изменения в конкретном  материале, поступающем в производство.

Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями  Вудворд, Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым  формам непрерывного производства. Посреднические технологии занимают промежуточное  место индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Ими, в основном, пользуются когда  возможна и эффективна хотя бы некоторая  стандартизация, но выпуск продукции  не может быть полностью стандартизован. Посреднические технологии позволяют  организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временную связь, Интенсивные  технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства,

Различия в терминологии объясняются в основном областью специализации авторов. Вудворд  в основном занималась технологиями промышленных предприятии. Томпсона же интересовала более широкая схема, охватывающая все виды организаций. В результате, промышленные предприятия  лучше всего описаны категориями Вудворд, а категории Томпсона, как представляется, лучше всего подходят для технологий, относящихся к другим областям.

Наряду с этим, исходя из объемов производства, степени  стандартизации продукции и задач, стоящих перед менеджерами, можно  выделить следующие виды технологии: а) непрерывный процесс, б) процесс  производства по специальным заказам, в) проектный процесс.

а) Непрерывный процесс  или массовое производство. Если на рынке существует спрос на определенный вид продукции и можно с  уверенностью сказать, что этот спрос  не уменьшится в дальнейшем, то производственный процесс будет наиболее продуктивен и эффективен, если он будет специализирован (а не универсален). Такой вид производственного процесса носит название непрерывного что типичен, например, для сборочных предприятий. Характеристики непрерывного процесса таковы: 1) малая изменяемость продукции;

2) любая продукция проходит  через один и тот же набор  производственных операций; 3) выпускаемая  продукция не предназначена удовлетворять  интересы определенного потребителя; 4) оборудование имеет низкую переналаженность  и не может быть легко использовано  для решения других задач; 5) допускается  малоквалифицированный труд.

Так как продукция обычно проходит операции в определенном порядке, задача менеджера — организовать беспрепятственное движение потока продукции через весь производственный цикл. Сбой на каком-то одном этапе  может повлечь за собой выход  из строя всей линии. Таким образом, надо принять меры, чтобы делать отдельные этапы обработки независимыми друг от друга, т.е. балансировать линию.

б) Процесс производства по специальным заказам, или мелкосерийное  производство, применим, когда рынок  относительно мал или в будущем  может уменьшиться, или если производятся разнообразные  товары. Этот тип производственного процесса характеризуется следующими свойствами: 1) не все единицы продукции проходят через каждую операцию, существуют различия в технологии производства разной продукции; 2) производство ведется по индивидуальным заказам; 3) оборудование обладает высокой переналаживае-мостью и универсальностью, техника легко может быть приспособлена для решения другой задачи: 4) сочетаются малоквалифицированный и высококвалифицированный труд.

Процесс производства по специальным  заказам ориентирован на конкретного  потребителя. Обычно при таком процессе никто не занимается согласованием  отдельных операций, поскольку выпускается  различная продукция. Это означает, что планирование производственных запасов, трудовых ресурсов, отдельных  закупок не может рассматриваться  в отрыве от заказов потребителя, которые являются сигналом к запуску всей производственной деятельности. Вместе с тем, некоторые предприятия, выполняющие специальные заказы, не работают непосредственно на конкретного заказчика, и их производственный процесс имеет определенное сходство с непрерывным. Поступление заказов на различную продукцию прогнозируется предприятием.

Задача менеджера при  заданных потребителем количестве, качестве и конструкции продукции состоит  в том, чтобы найти оптимальное  комплексное решение, позволяющее  сократить время выполнения заказа, снизить себестоимость производства, обеспечивая высокую степень  эксплуатации оборудования и уменьшая объем незавершенного производства. При этом менеджеру следует придерживаться нескольких правил. Первое правило  — по возможности организовать выполнение подразделениями фирмы нескольких видов работ. Второе правило —  отдавать приоритет тем работам, которые быстрее всего выполняются. На станции техобслуживания, например, соблюдаются оба правила.

Перед менеджером, если он пытается уменьшить время исполнения заказа, встает еще одна проблема. Одна из характеристик  предприятий, работающих по специальным  заказам, состоит в том, что это  обычно предприятия общего профиля, а не специализированные. Таким образом, их следует как-то подготовить к  выполнению очередного заказа. Затраты  по подготовке можно уменьшить, если разбить работы на группы и повысить степень переналаживаемости оборудования. В свою очередь, увеличение времени  выполнения заказа не только причинит неудобство заказчику, но и приведет к дополнительным затратам. Чем больше продолжительность отдельных видов  работ, тем больше затраты на незавершенную  продукцию. Но самая трудная задача менеджера — это принятие оперативных  решений во время исполнения каких-либо заказов, а в большей степени  способность предвидения возможных  изменений требований заказчиков, основанных на пяти потребительских интересах, о которых говорилось выше. Менеджер должен быть готов к этим изменениям. Иногда может быть гораздо выгоднее взамен производственного процесса по специальным заказам организовать непрерывный процесс или перейти  к проектному процессу.

в) Проектный процесс. Этот процесс наиболее продуктивен и  эффективен в том случае, если спрос  на продукцию очень мал (скажем, существует только один потребитель) или же продукция  очень сложна или уникальна. Здесь  неприменима специализация. Вся  организация обычно ориентирована  на выполнение одного проекта, на его  реализацию направляются все производственные ресурсы. Примерами могут служить  постройка космических кораблей, мостов, ремонт большой дорогостоящей  техники, спасательные работы.

Проектный процесс в чем-то сходен с производством по специальным  заказам. Различие состоит в объеме и сложности работ. Главной составляющей себестоимости такого производства являются затраты на разработку, материалы и трудовые ресурсы. Важнейшая задача менеджера — минимизировать время выполнения всех работ в целом, а это означает уменьшение времени на выполнение отдельных операции, но такое, чтобы они не завершились раньше срока. Именно согласование отдельных видов работ имеет здесь главное значение, надо добиться, чтобы они выполнялись точно к назначенному сроку.

Следует отметить, что не всегда бывает, возможно, отнести конкретный процесс к какому-то из трех рассмотренных типов, так как обычно встречаются смешанные типы технологических процессов.

Технологические нововведения влияют на эффективность изготовления продукции, на скорость ее устаревания, на эффективность обработки информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты потребители  ожидают от организации. Известны, например, случаи, когда маленькая фирма  выпускала новую интегральную схему, что приводило к необходимости  снимать с производства крупной  фирмы целое изделие. Отсюда следует, что организация должна быть в  состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Эту необходимость  быстрого реагирования на технологические  нововведения можно подтвердить  кратким перечнем последних новшеств, которые глубоко затронули организации  и общество — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая  технология, робототехника, генная инженерия.

Культура организации

Культура организации, естественно, не существует отдельно от культуры общества. Причем, если речь идет о культуре, например, такой организации, как государство, то она существует в рамках мировой  культуры. Однако в данном случае речь идет о культуре организации, как  ее внутренней переменной. В последние  годы интерес, как теоретиков, так и практиков менеджмента к этому вопросу резко усилился. Результатом стало появление многочисленных концепций корпоративной культуры, организационной культуры, внутрифирменной культуры и т.д.

Усиление внимания связано  прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое  культура оказывает на эффективность  организации. Успешно развивающиеся  компании отличаются высоким уровнем  культуры, который формируется в  результате целенаправленных усилий по развитию духа корпорации.

Анализируя различия в  культуре медленно растущих предприятий  и быстро растущих предприятии, можно  сделать следующие выводы:*

- медленно растущие предприятия  являются предприятиями, ориентированными, прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти предприятия должны слишком много заниматься самими собой;

- быстро растущие предприятия,  напротив, ориентированы скорее  на достижения поставленных задач,  сотрудники уверены в себе,

Цели организации

Правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Фирма или коммерческая организация  имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли. Это  ее ключевой показатель. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью  коммерческих организаций является извлечение прибыли.

Однако достижение этой цели связано с необходимостью производить  для рынка товары и услуги. Причем не производство вообще, а производство только той продукции и услуг, которые необходимы потребителю. При  этом менеджмент решает три задачи: получение прибыли; сокращение себестоимости; расширение рыночного сегмента.

Выделяют три основных типа ориентации фирмы на прибыль:

1) ее максимизацию; 2) получение  “удовлетворительной” прибыли;

3) “минимаксимизацию” прибыли.

1. Максимизация прибыли.  Смысл этой ориентации состоит  в получении максимально высокой  прибыли в каждой деловой сделке, как за счет внутренних резервов, так и за счет (выбора) покупателей.  Эта цель не может считаться  оправданной с точки зрения  ее социальных последствий. Поэтому  как долгосрочная стратегия фирмы,  она в таком виде применяется  относительно редко. Но дач  краткосрочной, тактической задачи  эта ориентация используется  в основном в сферах быстрого  экономического роста. Политика  мак симизации прибыли по всем  видам деятельности может являться  законной с юридической точки  зрения, только если положение  компании не является монопольным.

2. Получение “удовлетворительной”  прибыли. Эта стратегическая цель, суть которой состоит в том,  что при планировании прибыли  она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень  риска. Ориентиром для фирмы  в этом случае становится при  быль, которую можно было бы  получить при применении данного  капитала в какой-нибудь другой  отрасли. “Удовлетворительная”  прибыль имеет тенденцию к  снижению до такого уровня, который  не привлечет слишком много  конкурентов в эту отрасль,  но и ж потребуется вмешательство органов, следящих за тем, чтобы позиция фирмы в отрасли не стала монопольной.

3. “Минимакснмизация” прибыли. Одна из важных задач менеджмента — создавать условия, необходимые для дальнейшего успешного функционирования организации. Именно поэтому основным принципом и ориентиром менеджмента является не максимизации прибыли, а успешное элиминирование (устранение) влияния рисковых ситуаций. Та или иная операция организации должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего. При следовании этому варианту ориентации стремятся достичь максимум прибыли, но не по всем позициям, как в первом случае. При принятии решении берется в расчет не только степень риска, как во 2-м случае, но и необходимость страхования от возможных потерь. Поэтому этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Иногда цель фирмы определяется неприбыльной мотивацией. Это вовсе  не означает, что в данном случае фирму не интересуют ее финансовые дела. Как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы  прибыли выражен в других показателях:  

удовлетворение потребителя  или пользователя услуг; 

позиция на рынке, часто связанная  с желанием рыночного лидерства;  

условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений  среди персонала;

публичная ответственность  и имидж организации;

техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным  исследованиям и разработкам;

минимизация издержек производства и т.д.

Достижение прибыли, как  стратегической цели осуществляется, как уже говорилось, с учетом адаптации  к внешней и внутренней среде  бизнеса. Поэтому в каждый конкретный период времени фирма может ставить  перед собой цели, производные  от стратегической. Кроме того, цели и задачи различаются по срокам и  функциям, т.е. свои задачи ставятся перед  каждой функциональной областью менеджмента  и, следовательно, соответствующими подразделениями.

Как известно, в соответствии с общими функциями управления менеджмент делится на три составные части: производственный менеджмент, маркетинг  и финансовый менеджмент.

Производственный менеджмент, в свою очередь, подразделяется на ряд  функциональных областей — производство, управление персоналом (иногда его  рассматривают как отдельную  составную часть менеджмента), техническая  служба, снабжение, НИОКР, кадровая служба, каждая со своей стратегической ориентацией, своими специфическими целями.

Хорошая организация производства не гарантирует автоматических успехов  фирмы. Однако при плохой организации  невозможно достичь успехов, ибо  стоимость производства обычно составляет 50-70% от цены продаваемой продукции.

Вполне очевидно, что цели производства определяются главным  образом потребителем и тесно  взаимосвязаны с маркетингом  и финансовым менеджментом. Для определения  целей менеджмента можно выделить пять условии реализации товара или  услуг, в которых заинтересован  потребитель: 1) функциональное предназначение и качество; 2) количество; 3) цена; 4) сроки  поставки; 5) сервис.

1. Функциональное предназначение  и качество. В случае приобретения  автомобиля необходимо быть уверенным,  что он обладает приемлемым  качеством. В то же время  автомобиль должен выполнять  требуемые функции и быть на  ходу в различных условиях. Разумеется, это самое главное. Функции,  которые может выполнять изделие,  должны соответствовать представлениям  о них покупателя. В то же  время качество изделия должно  быть таковым, чтобы функции  выполнялись с определенной надежностью.