Внутренняя среда организации. 5

    План

1. Введение.
2. Анализ срезов внутренней среды.
3. Анализ внутренних ситуационных переменных
4. Цели, задачи и стратегический потенциал организации.
5. Структура организации.
6. Заключение

    Введение

    Любая организация находится и функционирует  в среде. В менеджменте под  средой организации понимается наличие  условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют  принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

    Каждое  действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его существование.

    В структуре среды организации  различают факторы внутренней и  внешней среды. Такое деление  факторов в менеджменте общепризнанно.

    Под внутренней средой понимается хозяйственный  организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию  научно-технической и производственно  сбытовой деятельности фирмы. Она заключает  в себе тот потенциал, который  даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

    Анализ  срезов внутренней среды

    Согласно  ситуационному подходу, в менеджменте  при принятии управленческих решений необходимо проводить анализ внешней и  внутренней среды организации. Внутренняя среда организации имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности организации.

      Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и остальных работников, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание нормальных отношений между работниками и т. п.

    Когда мы анализируем организацию с  целью выбора места работы, нас в первую очередь волнует именно кадровый срез предприятия.

    Организационный срез включает в себя: информационно  — коммуникационные процессы, формы построения аппарата управления, так называемую организационную структуру управления, нормы, правила процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения. Организационный и кадровый срезы определяет так называемый функциональный потенциал организации.

    В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, проведение исследований и разработок. Все это можно определить, как технологию ведения предпринимательской деятельности и технико-технологический потенциал организации.

    Маркетинговый срез внутренней среды организации  охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и системы распределения. Таким образом, маркетинговый срез определяет цели и стратегии организации, т. е. стратегический потенциал организации. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей. Все это определяет финансовый потенциал организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая, также как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа.

    Организационная культура проявляется в виде разделяемых  членами организации устойчивых норм, принципов, ценностей и представлений относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Однако может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-экономический и финансовый потенциал. 

    Анализ  внутренних ситуационных переменных

    Найдем  те факторы — внутренние ситуационные переменные, которые влияют на повышение эффективности деятельности организации (рис. 1.).

    Внутренняя  среда является ведомой, т.е. манипулируя  внутренними ситуационными переменными, изменяя их, руководитель может повысить эффективность деятельности организации.

    ^{Рис. 1. Схема внутренней среды организации}

    Как видно из схемы, все внутренние переменные взаимосвязаны. Это понятно, ведь, если люди не разделяют цели организации, восстают против новой совершенной технологии, вряд ли организация может эффективно существовать, какими бы заманчивыми ни были ее цели и какой бы совершенной ни была технология. Успехи организации будут весьма проблематичными, если структура не увязана с целями организации, противоречит принятой людьми организационной культуре, Далее рассматривая каждую из внутренних переменных, мы еще подробно поговорим об их взаимосвязи. Здесь пока отметим, что организация представляет из себя так называемую социотехническую систему, т.е. систему взаимосвязи социального фактора — людей и технических факторов — остальных внутренних переменных. Рассмотрим каждую из внутренних переменных отдельно, проанализируем на конкретных примерах влияние этих переменных на эффективность деятельности организации. 

    Цели, задачи и стратегический потенциал организации.

    Процесс целепологания в организации складывается из миссии, цели, деловой стратегии, определения задач отдельных подразделений. Рассмотрим разницу между этими понятиями.

    Миссия  — это генеральная цель организации, объясняет, почему организация существует и определяет ее место среди других организаций. Как видно из схемы, миссия направлена во внешнюю среду и показывает, какие из насущных потребностей общества организация может удовлетворить. Рассмотрим примеры миссий некоторых известных организаций.

    Миссия  компании «Кодак» — «Вы нажимаете на кнопку, мы делаем все остальное»; компании «Apple» — «Производство дружественного пользовательского компьютера»; компании Пепси — «На расстоянии вытянутой руки».

    ^{Рис. 2. Процесс целеполагания в организации}

    Правильно сформулированная миссия отвечает следующим  требованиям:

    1) должна быть выражена в простой,  удобной для восприятия форме;

    2) в основе миссии должны лежать  задачи удовлетворения запросов и интересов потребителей;

    3) в миссии должен быть отражен  ответ на вопрос: почему потребители будут покупать товары или услуги данной компании, а не другой. Влияние правильно сформулированной и эффективной миссии на успешность управления можно проиллюстрировать с помощью следующей ситуаци.

    Ситуация  по созданию компании «Федерал –экспресс»

    В середине 70-х годов студент Йельского  университета Фредерик У. Смит написал курсовую работу, удивившую всех преподавателей. Он предлагал создать фирму по авиаперевозкам небольших посылок и бандеролей по территории страны в пределах одних суток. Автор собирался потеснить на этом поприще таких мощных конкурентов, как американская почтовая служба и Ю.Пи.Эс, хотя стоимость его услуг была в несколько раз дороже существующей. Преподаватели весьма низко оценили его работу, но оптимизма студенту не убавили. Закончив университет, он воплотил свою мечту в реальность, создав компанию «Федерал-Экспресс». Отличительные особенности своих услуг он сформулировал с помощью следующей миссии: «Абсолютно без вариантов, к 10,30 утра следующего дня». Эта миссия, больше, чем студенческая курсовая работа, убедила потенциальных клиентов в эффективности и результативности его бизнеса, который приносит ему ежегодно до 58 млн. долларов личного дохода, а зарплата сотрудников его компании является одной из самых высоких в стране.

    Миссия  задает общие ориентиры, направления  функционирования организации, выражающие смысл ее существования, а те конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее направлений деятельности или долгосрочных целей. В конце 70-х гг., например, компания «IBM» определила в качестве важнейших, следующие направления деятельности на 80-е гг.:

    1) обеспечение лидирующей позиции  в области производства продукции;

    2) достижение высоких результатов  в области технологии;

    3) повышение эффективности производства;

    4) постоянное обеспечение уровня  рентабельности, достаточного для развития.

    Цели  в отличие от миссии являются внутренним делом компании. Цели могут быть определены как получение максимальной прибыли, завоевание большей доли на рынке. Обычно компания не очень заинтересована в широком обнародовании своих целей, особенно если дело касается получаемой прибыли.

    Стратегия определяет систему текущих и перспективных мер, принятых организацией, по достижению намеченных целей.

    Цели  и стратегии предприятия определяют задачи отдельных подразделений предприятия.

    Задачи  — это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период.

    Формирование  и сообщение задач отдельным  подразделениям предприятия, исходя из его целей и стратегии, представляет собой важное средство координации работ при условии, что задачи подразделений увязаны с целями организации в целом, составляют конкретный вклад в цели организации и не вступают в противоречия с задачами других подразделений. Рассмотрим типовые задачи отдельных функциональных подразделений.

    Задачи  производства:

    • управление разработкой и проектированием продукта;

    • выбор технологического процесса, расстановка  кадров и тех ники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление;

    • контроль качества.

    Задачи  логистики:

    • управление закупкой сырья, материалов, полуфабрикатов;

    • управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных  товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования  и конечной продукции.

    Задачи  маркетинга:

    • изучение рынка;

    • реклама;

    • ценообразование;

    • создание системы сбыта;

    • распределение созданной продукции;

    • сбыт.

    Задачи  управления финансами:

    • составление бюджета и финансового  плана;

    • формирование денежных ресурсов;

    • распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации;

    • оценка финансового потенциала организации.

    Задачи  управления персоналом.

    • подбор и расстановка кадров;

    • обучение, развитие и мотивация кадров;

    • создание оптимальных условий труда  на рабочем месте;

    • поддержание отношений с профсоюзами  и разрешение трудовых споров. 

    Структура организации.

    Структура организации является элементом  ее внутренней среды.

    Структура организации - взаимоотношения уровней управления с функциональными областями организации для наиболее эффективного достижения целей.

    Схема организационной структуры фирмы:

    Структура организации тесно связана с  характерным для нее специфическим  разделением труда и требованиями построения системы контроля в организации.

    Любая организация имеет разделение труда, но не просто случайное распределение  работы между всем персоналом организации, а специализированное разделение труда. Оно означает закрепление конкретной работы за тем человеком, который  лучше всех в организации сможет ее выполнить, то есть за специалистом. Примером может служить разделение управленческих функций между специалистами  по финансам, производству, сбыту и  т.д.

    Сфера контроля включает в себя совокупность лиц, подчиненных конкретному руководителю. В зависимости от количества этих лиц, различают широкую и узкую  сферы контроля. При широкой сфере  контроля организация имеет плоскую  структуру управления, а при узкой - многоуровневую структуру.

    Структура организации отражает сложившееся  в организации выделение отдельных  подразделений, связи между этими  подразделениями и объединение  подразделений в единое целое.

    Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные  в такой форме, которая позволяет  наиболее эффективно достигать целей  организации.

    Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

    На  данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет  место горизонтальное разделение труда  по специализированным линиям. Если организация  достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

    Не  менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении  нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

    Не  существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации  и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

    Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда  работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет  место в крупных современных  организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут  сосредоточиться на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом.

    Формулирование  и сообщение целей организации  в целом и каждого ее подразделения  представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция  управления играет определенную роль в координировании специализированного  разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.  

Заключение

    Рассмотрев  и проанализировав внутреннюю среду  организации необходимо  сделать  основные выводы по данной теме.

    Внутренние  переменные – это ситуационные факторы  внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют  внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются  как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

      От внутренних переменных, от  которых зависит внутреннее благополучие  организации, и их взаимодействие  способствует достижению общих  целей организации. Однако успех  организации также зависит от  внешнего окружения организации,  без которого не возможен жизненный  цикл любой организации. Руководитель  должен учитывать внешнее окружение.  Факторы, оказывающие немедленное  влияние на организацию, относятся  к среде прямого воздействия,  остальные факторы – к среде  косвенного воздействия. Так же  как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны  и взаимодействуют между собой.  Внешняя среда имеет свойства  сложности и неопределенности.

    Таким образом, главное что необходимо усвоить – то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. 

Список  использованной литературы

1. Комарова  Н.В. «Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций» М.: Доброе слово, 2005.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 1995
3. Материалы с сайта http://college.ru