Внутренняя среда организации. 4

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования.

«Пензенский государственный университет»

 

Факультет заочного обучения

 

Кафедра «Государственного управления и социологии региона»

 

Контрольная работа№1

По дисциплине «Корпоративная социальная ответственность»

Тема: «Внутренняя среда организации»

 

 

                                                      Выполнила: ст. гр13ТЗЭМ31

Нышта А.С

                                                          Проверил: Юрасов Игорь Алексеевич

 

 

 

Пенза 2013г.

 

 

Содержание.

1. Введение.
2. Внутренняя среда организации.
3. Заключение.
4. Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т. е. протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие.

Особое место во внутренней среде организации занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации и преданности зависят в конечном счете результаты работы организации.

Осознание того, что организация – это прежде всего работающие в ней люди, что они – главный ресурс организации, меняет отношение к персоналу. Менеджеры уделяют большое внимание отбору людей, введению их в организацию, занимаются обучением и развитием работников, обеспечением высокого качества трудовой жизни.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Внутренняя среда организации.

Создание и деятельность каждой организации происходят в конкретной обстановке, определяющей вид данной организации и порядок ее функционирования. Эту обстановку можно условно разделить на две части.

Элементы обстановки, которые влияют на организацию изнутри и являются ее собственной частью, называют внутренней средой организации. Элементы обстановки, воздействующие на организацию извне, как бы со стороны, относят к внешней среде организации.

Внутренняя среда организации представляет собой часть окружающей среды, которая находится в пределах организации и оказывает на ее деятельность серьезное влияние.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внутренняя среда организации объединяет все функциональные элементы внутри системы, взаимосвязанные между собой, для достижения общей цели. Внутренняя среда организации включает в себя структуру, процессы функционирования структурных подразделений и элементов а также организационную структуру.

Внутренняя среда организации формируется под влиянием внешнего окружения, которое во многом определяет как миссию и цели организации, так и функциональные подсистемы.

Внутренняя среда организации в своем составе имеет основные подсистемы, составляющие структуру организации:

• социальную, в основе, которой работа с кадрами и обеспечение высокого уровня жизни;

• экономическую, которая обеспечивает движение денежных средств, соотношение затрат и доходов;

• информационную, задача которой обеспечить организацию надежными данными для принятия управленческих решений;

• маркетинговую, призванную изучать рынок товаров и услуг, создавать систему рекламы и сбыта.

Изменения внутренней среды организации имеют огромное значение не только для самой фирмы, но и для ее окружения, ибо ведут к расширению или сужению рынков, влияют на остроту конкуренции.

Изучение внутренней среды организации происходит с помощью стратегического управленческого анализа, который: 
дает оценку наличных ресурсов, уровня эффективности текущего бизнеса; 
позволяет выявить резервы и возможные пути развития фирмы, ее адаптации к изменениям среды, критические факторы успеха.

Стратегический управленческий анализ – это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и выявление ее стратегически сильных и слабых сторон.

Цели организации

К числу внутренних ситуационных факторов образующих внутреннюю среду организации обычно относят цели, структуры, задачи, технологии и персонал.

Организацию можно рассматривать как средство коллективного достижения целей, которые не могут быть достигнуты людьми индивидуально. Цель – это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство формулирует цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой механизм координации, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Для современных организаций характерно разнообразие целей. Коммерческие организации создают товары и услуги в условиях необходимости получения прибыли и ограничения затрат. Их цели связаны с прибыльностью и производительностью. Государственные органы, некоммерческие организации не стремятся получать прибыль, но контролируют затраты.

Их цели – это предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако в современных условиях этические нормы и чувство социальной ответственности влияют на цели любых организаций.

Разнообразие целей также связано с тем; что крупные организации имеют много целей. Например, для получения прибыли необходимо сформулировать цели в таких сферах, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, социальная ответственность.

В подразделениях, так же, как и во всей организации, необходимо вырабатывать цели. Например, целью финансового подразделения может быть определенное уменьшение кредитных потерь. Подразделение маркетинга той же организации может иметь цель сократить число жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели функционально схожих подразделений в разных организациях ближе между собой, чем цели подразделений, занимающихся различными видами деятельности в одной организации.

Структура организации

Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области. Их не следует смешивать с функциями управления. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение, например, маркетинг, производство, обучение персонала, учет, планирование.

Структура организации должна согласовываться с уровнями управления и функциональными областями в такой форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации. Структурные переменные будут более подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации.

Характерной особенностью современных организаций является специализированное разделение труда, закрепление данной работы за специалистами – теми, кто способен выполнить ее лучше всех, с точки зрения организации как единого целого. Примером может служить разделение управленческого труда между специалистами по маркетингу, финансам и производству. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривай» как конкретную специализацию труда.

Во всех организациях, за исключением самых малых, существует горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Разделение труда в организации –- вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов горизонтального и вертикального разделения труда во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с конкурентами.

Вертикальное разделение труда – отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий – необходимо для успешной групповой работы.

Преднамеренное вертикальное разделение труда в организаций дает в результате уже описанную иерархию управленческих уровней. Главной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области.

Эти руководители среднего звена могут, в свою очередь, иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до десяти начальников, включая руководителей смен и различных функциональных служб. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень рядовых работников.

Сфера контроля руководителя – это лица, ему подчиненные. Сфера контроля – важный аспект организационной структуры. Если руководителю подчиняется большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления.

При узкой сфере контроля каждому руководителю подчиняется мало людей, что приводит к многоуровневой структуре. Большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

Однако универсальных подходов к определению оптимальной сферы контроля не существует. На нее могут влиять многие факторы внутри самой организации и во внешней среде. Ни сфера контроля, ни число уровней управленческой иерархии не являются даже функцией размера организации. Огромная корпорация может иметь меньше уровней иерархии, чем армейский полк.

Необходимость координации становится насущной, если работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали. Если не создать формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе.

Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования.

Задачи организации

Задачи – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки.

Задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность предназначается для выполнения ряда задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Считается, что если задачу выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, то организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории – работа с людьми и предметами (машинами, сырьем, инструментами), энергией, информацией. Например, на заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача мастера состоит, в основном, в работе с людьми. Задачи бухгалтера связаны с информацией.

Две важные характеристики – частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего несколько секунд.

При этом исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут не повторяться ни разу в течение дня, недели или года, он может затрачивать на их решение месяцы или годы.

Управленческая работа носит немонотонный, неповторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода от низшего уровня к высшему уровню иерархии.

С момента начала индустриализации существует тенденция расширения специализации и дробления всей работы на более мелкие операции. Технологические нововведения, системное сочетание техники и специализация труда сделали специализацию задач углубленной и очень сложной.

Технологии организации

Технология – четвертый важнейший внутренний фактор – имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считают. Социологи определяют технологию как средство преобразования «сырья» – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Стандартизация – это использование стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, что значительно сокращает стоимость производства и ремонтных работ. Концепция стандартизации стимулировала развитие специализации, открыв широкие возможности для применения неквалифицированного труда, а затем механизации и автоматизации, представляющих собой использование механизмов и машин вместо людей. Именно на этом основано современное массовое производство товаров и услуг. Стандартизация в настоящее время широко распространена в сфере производства и услуг.

Движущиеся конвейерные линии, в том числе сборочные, применяются почти повсеместно при производстве самой сложной продукции. Они превращают производство в непрерывной процесс. Для их применения операции, задачи, выполняемые рабочими, чрезвычайно узко специализировали. Это позволило передавать выполнение операций роботам. 

Технологии оказывают сильнейшее воздействие на управление и организационную эффективность.

Изучая производственные предприятия британская исследовательница Д. Вудворд, разделила производственные технологии на три категории:

• Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Мебель и одежда, изготовляемые по индивидуальным заказам, могут служить примерами использования таких технологий.

• Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или подобны. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе таких технологий.

• Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, на котором круглосуточно изготавливается одинаковый по характеристикам продукт в больших объемах. Примерами такого производства могут служить переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организаций Д.Томпсон разработал классификацию технологий с разделением на три категории:

•Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого видатехнологии. Каждая операция по сборке автомобиля должна выполняться в определенной последовательности.

• Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело – посредническая технология, связывающая вкладчиков и тех, кто берет займы в банке.

• Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примером можно считать монтаж кинофильма.

Многозвенные технологии во многом эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства, а интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям.

Целью последних является достижение максимальной гибкости производства. Посреднические технологии, в известной мере, занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства.

Ими в основном пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью стандартизован.

Посреднические технологии позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временную связь. Например, некоторые вкладчики банков хотят иметь свободный и постоянный доступ к своим вкладам, в то время как другие, желая иметь более высокий процент, готовы ждать.

Персонал организации

Индивидуальные характеристики личности. Персонал является главным фактором в любой модели управления. В ситуационном подходе к управлению существуют следующие основные аспекты человеческого фактора: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Поведение человека в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

Способности. Персонал различается наиболее наглядно по своим индивидуальным способностям, присущим человеку качествам, У одних людей больше способностей к музыке и пению, у других к компьютерному программированию, у третьих к составлению письменных отчетов. Различия в интеллектуальных способностях и физических данных частично объясняются наследственностью, частично – обучением и опытом.

Организации почти всегда пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Выбор человека, который лучше других способен выполнять определенную работу, является средством увеличения выгоды от специализаций.

Предрасположенность, одаренность – это потенциал человека в отношении выполнения конкретной работы. Являясь результатом сочетания врожденных качеств и приобретенного опыта, одаренность становится талантом, открывающимся в определенной области. Руководители, в частности, должны уметь оценивать возможности персонала! Предрасположенность к управлению очень важна при выборе кандидатов на обучение менеджменту.

Потребности – это внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения нехватки чего-либо. Основными считают физиологические потребности в пище, питье, тепле, а также психологические потребности – потребности причастности, принадлежности к обществу, группе людей. Многие люди имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их основные потребности.

Организация должна создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к достижению целей организации.

Ожидания. Люди, основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько вероятно свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на поведение.

Если работник ожидает, что его дополнительные усилия будут вознаграждены, то, вероятно, он будет их прилагать. При отсутствии таких ожиданий трудно рассчитывать на дополнительные усилия со стороны персонала.

Восприятие значительно влияет на ожидания и поведение. Для практических целей можно определить восприятие как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений.

Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Все события влияют на поведение только в той мере, в какой воспринимаются самим человеком. Если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению цели организации, оно должно доказать работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей.

Отношение можно определить как то, что нравится, и то, что не нравится, как неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или любым проявлениям окружающей среды.

Отношения формируют необъективное восприятие среды и тем самым влияют на поведение. Примерами могут служить разные предрассудки. Люди, которые придерживаются точки зрения, что женщины некомпетентны как работники и уступают мужчинам, стремятся преувеличивать все ошибки, которые делают женщины, и не могут оценить и воспринять доказательства, что они так же компетентны.

Ценности – это общие убеждения, вера в то, что хорошо и что плохо или что безразлично.

Ценность предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом. Примерами жизненных ценностей могут служить утверждения: «Воровать плохо», «Демократия предпочтительнее диктатуры», «Право собственности должно быть в руках государства, а не отдельных лиц».

Ценности, как и многие другие индивидуальные черты, приобретаются посредством обучения. Им обучают в школах, их воспитывают в детях родители, они укрепляются в других социальных контактах и даже через средства развлечения и досуга. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто отражаются в целях политике организации.

Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей. Эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Организация стремится иметь свою собственную мораль и обычаи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Внутренняя среда организации представляет собой часть окружающей среды, которая находится в пределах организации и оказывает на ее деятельность серьезное влияние. Внутренняя среда организации включает в себя структуру, процессы функционирования структурных подразделений и элементов а также организационную структуру.

Внутренняя среда организации формируется под влиянием внешнего окружения, которое во многом определяет как миссию и цели организации, так и функциональные подсистемы.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда организации может также быть и источником проблем и даже гибели в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы.

1. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория  организации. - М.: КноРус, 2007.

2. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н., Матросова О.В. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007.

3. Латфулин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. - СПб.: Питер, 2006.

4. Мильнер Б.З., Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2003.

5. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006.

6. Парахина В. Н., Федоренко Т. М., Теория организации. - М.: КноРус, 2007.