Внутренняя среда организации и ее переменные

Содержание

    Введение…………………………………………………………………………………………3

    Внутренняя  среда организации и ее переменные…………………………………………….4

            1.1. Цели………………………………………………………...………………………...4-5

            1.2. Структура…………………………………………………………………………….5-7

                 1.2.1. Функциональная организационная структура………………………………..7-8

                 1.2.3. Линейная структура……………………………………………………………...8

                 1.2.3. Линейно-функциональная структура…………………………………………8-9

                 1.2.4. Матричная структура управления……………………………………………….9

                 1.2.5. Дивизионная структура……………………………………………………….9-10

                 1.2.6. Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках…………………………………………………………………………………………………11

          1.3. Задачи……………………………………………………………………………….11-12

          1.4. Технология………………………………………………………………………….12-13

           1.5. Люди………………………………………………………………………………..13-16

    Заключение……………………………………………………………………………………...17

    Приложение  №1………………………………………………………………………………...18

    Приложение  №2………………………………………………………………………………...19

    Приложение  №3………………………………………………………………………………...20

    Примечание……………………………………………………………………………………..21

    Список  используемой литературы…………………………………………………………….22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Любая организация находится и функционирует  в среде. В менеджменте под  средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

    Каждое  действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его существование.

    В структуре среды организации  различают факторы внутренней и  внешней среды. Такое деление  факторов в менеджменте общепризнанно.

    Под внутренней средой понимается хозяйственный  организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. 
           Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Внутренняя среда организации и ее переменные

    Менеджер  формирует и изменяет, когда это  необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание  ее внутренних переменных. Но для этого  он должен уметь выделять и знать  их.

    Внутренние  переменные – это ситуационные факторы внутри организации [1]. 
Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

    Основные  переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

    1.1. Цели

    Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально [2]. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

    Основной  целью работы большинства организаций  является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. 
Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли [3]. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

    -  ее максимизацию;

    - получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

    -  минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

    Но  не у всех организаций получение  прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

    - удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

    - позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

    - условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

    - публичная ответственность и имидж организации;

    - техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

    - минимизация издержек производства и т.д.

    Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные  организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

    В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка  целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

    Виды  целей:

    1) цели – задания – задаются  из внешней среды;

    2) цели – ориентиры – есть  у каждого субъекта, должны вписываться  в цели – задания;

    3) цели – системы – позволяют  связать элементы в единое целое.

    1.2. Структура

    Структура организации отражает сложившееся  в организации выделение отдельных  подразделений, связи между этими  подразделениями и объединение  подразделений в единое целое.

    Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [4].

    Одной из основных концепций, имеющих отношение  к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированно е разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

    На  данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

    Не  менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. 
Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. 
Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей.

    Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают  широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует  многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

    Не  существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации  и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

    Необходимость в координации, существующая всегда, становится по истине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

    Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

    Департаментализация и ее виды в организации

    Бюрократическая модель управления имеет свои положительные  свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. 
         Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области: “Ростикс” (рестораны быстрого обслуживания) и т.д. Другие крупные организации типа «Нестле» - это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся кондитерским производством, гостиничным бизнесом и т.д. Некоторые организации работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие же организации, напротив, имеет дело в основном, только с другими крупными фирмами.                          Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах, а другие действуют почти во всех странах мира. Некоторые крупные организации и правительства промышленно развитых стран, действуют почти во всех перечисленных направлениях одновременно.

    Для того чтобы учесть и отразить все  эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями и секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемы системы департаментализации. Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.

    1.2.1. Функциональная организационная система [5]

    Функциональную  организационную  структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была плевой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

    Традиционные  функциональные блоки компании – это отделы производства. 
Маркетинга и финансов. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.

    Если  размер всей организации или данного  отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.      Они называются вторичными или производными. 
Идея вторичных подразделений премии ним к любой организационной структуре показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.

    Преимущества  и недостатки функциональной структуры

    Преимущества:

    1. стимулирует деловую и профессиональную  специализацию

    2. уменьшает дублирование усилий  и продление материальных ресурсов в функциональных областях

    3. улучшают координацию в функциональных  областях

    Недостатки:

    1. отделы могут быть более заинтересованы  в реализации целей и задач  своих подразделений, чем общих  целей всей организации. Это  увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями 
         2. в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной

    Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких между народных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Схема представлена в приложении № 1.

1.2.2. Линейная структура [6]

    Эта структура при которой управленческие воздействия передающиеся на другие уровни производства и управления включают административные функции (организация и процедура, принятие решений) – эти воздействия формируют линейные связи.

    Кроме административных функций руководитель замыкает на себе другие функции, необходимые  для выполнения работы конкретным исполнителем при этом обратная связь между руководителем и исполнителем может отсутствовать. В такой структуре такой руководитель называется линейным.

    Преимущества:

1. простота построения;
2. получение непроворечивых заданий;
3. полная персональная ответственность за результаты работы.

    Недостатки:

1. эффективна только для малых организаций;
2. сложность управления процессом производства и управления;
3. необходим руководителю большой опыт и широту знаний в областях деятельности организации в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям.

    Схема линейной структуры представлена в  приложении № 1.

    1.2.3. Линейно-функциональная структура [7]

    Линейно-функциональная структура. Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение.

    Общий руководитель и руководители структурных  подразделений разделяют свои воздействия  на исполнителя по функциям. Руководители не вмешиваются в дела друг друга, общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций. Каждый руководитель замыкает на себе только те функции, которые необходимы для выполнения  работы. Схема представлена в приложении № 2.

    Основные  принципы:

    - стабильность

    - экономия  на управленческих расходах

    - специализация  и компетентность

    - быстрое  решение простых проблем, находящихся  в компетенции одной функциональной  службы

    - ориентация  на действующие технологии и сложившийся рынок

    - ориентация  на ценовую конкуренцию.

    1.2.4.Матричная  структура управления [8]

    Матричная структура. Это организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов. Основные принципы:

    - инновации

    - назначение конкретного лица, к  которому сходятся все вопросы,  касающиеся проекта- знания и  опыт может передаваться от  одного проекта к другому

    - быстрое реагирование на нужды  проекта и заказчиков- согласованность  управления проектами может обеспечиваться посредством осознанного конфликта

    - плановый контроль, система поддержания  равновесия, переговоры между руководителями  проектов и функциональных подразделений  организации. Схема представлена в приложении № 2.

    1.2.5. Дивизионная структура [9]

    Некоторые фирмы осуществляют производство и  продажу товаров, рассчитанных на несколько  совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма «Дюпон» столкнулась  с катастрофическим уменьшением  доходов, когда после окончания  первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. С совершенно очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы. В ряде отраслей промышленности возникали свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг не строилась вся деятельность компании.

    Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизионную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам. Схема представлена в приложении № 3.

    Продуктовая структура. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который являются ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

    Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате, фирмы, с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

    Возможный недостаток продуктовой структуры  – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции и трудность решений по обеспечению качества продукции.

    Организационная структура, ориентированная на потребителя. Это структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

    Цель  такой структуры состоит в  том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

    Преимущества  и недостатки структуры, ориентированной  на покупателя, в общем те же, что  и продуктовой структуры, если учесть различия.

    Региональная  организационная  структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в между народном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположение я ее подразделений  
          Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь с клиентами, а также связь между членами организации. Хорошо знакомым примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Схема представлена в приложении № 3.

    1.2.6. Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках:

    Подобно организациям, действующим в масштабах  одной страны, компании, функционирующие  на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор оргструктуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора: 
- как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны. Полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом 
- как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне 
- как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо

    Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем  зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема продаж. Расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.

    Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура.

    Глобальная  продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют больше значение, чем различия между регионами, в которых их продают.

    Структуризация  по географическим регионам более походит там, где региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах.

    1.3. Задачи

      Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки [10]. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.