Выбор поставщика. 4

Содержание

1. Введение………………………………………………………………………..1

2. Выбор поставщика……………………………………………………………2-4

3. Определение  рейтинга поставщика…………………………………………5-6

4. Рейтинговая  оценка факторов………………………………………………...7

5. Затратно-коэффициентный  метод…………………………………………….8

6. Метод доминирующих  характеристик……………………………………….9

7. Метод категорий  предпочтений…………………………………………...…10

8. Наилучший  поставщик………………………………………………….….11-13

9. Заключение………………………………………………………………….14-15

10. Список использованной  литературы………………………………………16

1

1. Введение

    Важность  выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном  рынке большого количества поставщиков  одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства. 

    Большое количество и разнообразие потенциальных  поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.

    Возможны два направления выбора поставщика:

    1. Выбор поставщика из числа  компаний, которые уже были вашими  поставщиками (или являются ими)  и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании располагает точными данными о деятельности этих компаний.

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка: рынка, с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка (в случае принятия решения о диверсификации деятельности). Для проверки потенциального поставщика часто необходимо много времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более высокая эффективность.

      Для повышения объективности оценки потенциального поставщика предприятия могут прибегнуть к услугам специализированных агентств, одной из функций которых является подготовка информации о поставщиках. Такой информацией, в частности, может быть оценка финансового положения поставщика по таким показателям, как ликвидность, чистая прибыль, оборачиваемость.

       Главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика: качество продукции, надежность поставщика, цена, качество обслуживания, условия платежа. Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.

         Для достижения выбора поставщиков необходимо решение следующих задач: 
1. Изучить понятие процесса выбора поставщиков. 
2 .Выявить основные методы выбора поставщиков. 
3. На практическом примере рассмотреть процесс выбора поставщиков. 
4. Провести анализ и отбор поставщиков на конкретном предприятии. 
5. Изучить роль службы закупок в деятельности и развитии компании.  
 

2

    2. Выбор поставщика

         Процесс закупки представляет собой цепочку взаимосвязанных действий. Начинается он с составления заявок, а заканчивается практическим поступлением требуемых товаров в нужном количестве с соблюдением качества в заданные сроки, а самое главное, что может оказаться лимитирующим фактором, - на приемлемых условиях.

    Таким образом, процесс закупки заканчивается  выполнением заказа, сделанного на основании имеющихся заявок конкретному  поставщику. Поэтому необходимо, чтобы  заявки на закупку были своевременно сформулированы, поставщики правильно выбраны, а заказы на поставку и договора с поставщиками правильно и своевременно составлены и оформлены.

    Планирование  и проведение деятельности по закупке  и поставке начинается с выбора соответствующих данной заявке поставщиков. Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.

    Таким образом, разнообразие и большое  число потенциальных поставщиков требуемой продукции делает весьма актуальной проблему выбора тех из них, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную  производственно-сбытовую деятельность вашей компании или фирмы. 

    В целом проблема может  быть подразделена на 3 этапа:

1. выявление  потенциальных поставщиков;

2. анализы  выявленных поставщиков;

3. определение  рейтинга и ранжирование выявленных  поставщиков.

    Завершающим этапом для принятия решения о  выборе поставщика является определение  их рейтинга и ранжирование. Однако этот процесс является неоднозначным и носит творческий характер.

    Во-первых, неоднозначным и субъективным является суждение об удельном весе данного  показателя по сравнению с другими  показателями, определяющими рейтинг  данного поставщика. Например, если все показатели вместе принять за 100%, то сколько из них приходится на качество товара, сколько на возможность внеплановой поставки, сколько на месторасположение поставщика, сколько на значимость поставки именно этого товара для нормального хода производства, сколько на цены, сколько на условия платежа (например, платежи могут осуществляться по факту доставки, либо авансом, либо в рассрочку и т.д.), а сколько - на надежность поставок. Ответы на эти вопросы зависят от конкретных ситуаций и не могут быть общими. Если, например, дефицит этого компонента недопустим по тем или иным причинам (например, по технологическим), то его наличие должно быть обеспечено любой ценой. Следовательно, на первый план выходит надежность поставки, что выражается в отведении на учет этого показателя большой доле из общей величины 100%-й значимости. Наоборот, если можно допустить временное отсутствие этого компонента, то на первый план выходят цены и условия платежа, а значимость надежности поставки снижается.

    3

    Таким образом, назначение удельной значимости каждого фактора при расчете рейтинга поставщика для конкретной задачи является творческим и неформализованным актом.

    На  этапе управления закупками осуществляется выбор оптимального поставщика. Решение  данной задачи начинается с поиска потенциальных поставщиков, их оценки и завершается расчётом рейтинга предыдущей работы поставщиков. В процессе поиска потенциальных поставщиков могут быть использованы следующие способы:

    1) изучение рекламных материалов в СМИ, Интернете и фирменных каталогах;

    2) посещение выставок и ярмарок, торговых представительств, конгрессов и семинаров для установления прямых деловых контактов;

    3) объявление конкурса (тендера);

    4) письменные переговоры между поставщиками и потребителями;

    5) опрос общественного мнения (банки, торговые организации, аналитические и информационные агентства, государственные органы надзора).

       По  завершении этапа формируется список потенциальных поставщиков. Их оценка осуществляется с учётом основных и  второстепенных критериев выбора. Основные критерии, влияющие на прибыль производителя (потребителя) – цена, качество материальных ресурсов и сервис, т.е. надёжность и стабильность поставок.

       К второстепенным критериям  выбора поставщиков  относят:

       1. способность поставщика предоставлять рассрочку платежа и ценовые скидки;

       2. дислокация (близость поставщика) и  послепродажный сервис (обеспечение  оборудования запасными частями,  возврат некондиционных товаров);

       3. наличие у поставщика резервных  мощностей и складских помещений;

       4. уровень организации у поставщика управления качеством продукции;

       5. финансовая устойчивость поставщика, подтверждённая независимым аудитором;

       6. имидж и репутация поставщика, его доброжелательность, способность  к сотрудничеству и длительным  партнёрским отношениям;

       7. длительность совместной работы  поставщика и потребителя;

       8. психологический климат в коллективе  и риск забастовок у поставщика. 
 
 
 
 
 
 
 
 

       4

       Рис. №1 «Процесс выбора и оценка поставщика»

5

       Определение рейтинга поставщика

       Для расчёта рейтинга поставщика на основе результатов его предыдущей работы разрабатывается СП специальная шкала оценок, в которой указывается значимость критериев в порядке убывания и удельный вес критерия с позиции потребителя. Итоговая оценка критерия потребителем представляет собой произведение двух предыдущих оценок. Рейтинг поставщика – это сумма оценок каждого критерия потребителем

Таблица 1 - Определение рейтинга поставщика

    Рейтинги  рассчитываются для разных поставщиков, сравниваются. Выбирается оптимальный  поставщик, имеющий максимальный рейтинг.

    Одной из наиболее эффективных форм выбора оптимального поставщика являются конкурсные торги (тендеры). Они проводятся с  целью покупки большой партии материальных ресурсов или заключения долгосрочного контракта на поставку. Поставщики, желающие принять участие в конкурсе, направляют пакет предложений по поставке материальных ресурсов в тендерный комитет, который рассматривает эти предложения на закрытом заседании. После его завершения объявляется победитель конкурсных торгов, получающий контракт на поставку. Им признаётся участник, представивший наиболее выгодные условия поставки.

    Существует несколько распространенных методов выбора поставщика:

    1. Затратно-коэффициентный;

    2. доминирующих характеристик;

    3. категорий предпочтений;

    4. рейтинговая оценка факторов и т.д.

    В любом случае выбор поставщика или группы поставщиков определяется системой критериев. Как для промышленной, так и для торговой фирмы обычно основными критериями выбора являются: цена, качество товара и надежность 

    6

поставки. Установление системы критериев для первоначального отбора

поставщиков зависит от маркетинговой (производственной) и логистической стратегии конкретной фирмы. В ряде случаев (в зависимости от корпоративной стратегии) на первое место могут выходить такие, например, параметры, как время доставки, надежность поставщика, предоставление поставщиком кредита, поставка товаров на основании взаимозачета, и другие. Необходимо также иметь в виду, что система критериев выбора поставщиков является динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    7

    Рейтинговая оценка факторов.

    Для выбора поставщиков в большинстве случаев применяется рейтинговая оценка их соответствия критериям/факторам. Один из возможных наборов таких факторов приведен ниже: 

    1. Надежность доставки. 

    2. Гарантии качества. 

    3. Производственные мощности. 

    4. Цены. 

    5. Местоположение.

    6. Технический потенциал. 

    7. Финансовое положение. 

    8. Возможность компромиссов. 

    9. Наличие информационной системы связи и отработки заказов. 

    10. Послепродажный сервис. 

    11. Репутации и роль в своей отрасли. 

    12. Деловая инициативность. 

    13. Управление и организация. 

    14. Контроль процессов. 

    15. Отношение к покупателю. 

    16. Имидж. 

    17. Оформление товара (паковка). 

    18. Трудовые отношения. 

    19. Деловой опыт и история взаимоотношений. 

    20. Вспомогательная литература и инструкции. 

    21. Взаимность выгод и интересов. 

    Системе установленных критериев может отвечать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

8

Затратно–коэффициентный метод.

    Метод оценки затрат иногда называют затратно–коэффициентным методом или методом миссий. Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли. 

    По существу это – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику. 

    В качестве примера, можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара: 

    - маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара; 

    - издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов(командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);

    - издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

    - затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков(рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика  т.д.);

    - затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

    - транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

    - затраты на страхование логистических рисков и др. 

    Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    9

    Метод доминирующих характеристик.

    Метод доминирующих характеристик состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов – критериев отбора.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

10

Метод категорий предпочтения.

    В этом случае оценка поставщика, в том  числе и выбор способа его  оценки, зависит от информации, стекающейся  из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности  поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов.

    Производственные  отделы - о простоте и удобстве пользования  материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой–то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

    Майкл Р. Линдерс и Харольд Е. Фирон  уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации.

    «Как  идут дела с поставщиком Х?» - типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика.

    Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

11

Наилучший поставщик 

    Обычный поставщик.

    Некритических материалов оказалось достаточно много  наименований. Частота поставок была разной: и однократная, и регулярная, и периодическая. На них приходилось порядка 40% операций по оформлению и приемке заказов. Поэтому приняты были следующие требования к поставщикам:

1. удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами поставщика по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов;
2. стандартное качество и низкие цены;
3. целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам.

    При этом оптимальным количеством поставщиков по одному виду товара выбрали 2 поставщиков с разделением объема закупок между ними 50:50. Для подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара. 

    Квалифицированный поставщик

    Основные  материалы – наиболее затратная  часть. Частота поставок, в большинстве  случаев, регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает затраты. Материалы со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводит к дефектам готовой продукции и рекламациям клиентов.

    Поэтому были приняты следующие требования к поставщикам основных материалов:

    12

1. надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика;
2. стабильное качество продукции, кроме того, поставщик берет на себя функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует проверку качества;
3. обязательная отсрочка платежа. При этом идеальным сроком посчитали наличие инвестиционного ресурса в 7 дней (т.е. с момента, когда сырье уже в виде готовой продукции отгружено клиенту и за него получены деньги, до момента оплаты кредиторской задолженности остается 7 дней).

    При этом определили, что количество поставщиков  по одному виду продукции будет также 2 (в некоторых случаях 3) с распределением объема закупок между ними 70:30, т.е. один основной поставщик, другой запасной. Здесь мониторинг рынка должен проводиться постоянно, но основной акцент делается на развитии партнерских отношений с выбранными поставщиками. И поэтому крайне важно серьезно отнестись к оценке поставщика при его выборе. Замена поставщика может обойтись компании очень дорого. 

    Надежный  поставщик

    Проблемных  материалов оказалось не так много. Но риски и затраты по ним были очень высокие. Среди них оказались  также и товары, которые приходилось закупать в большом объеме в Китае из-за периодически возникающего дефицита на российском рынке, долго ждать поставки и долго хранить. На проблемные материалы приходилось 24% затрат и 18% времени простоя производства.

    После анализа всех видов  проблем решили, что поставщики проблемных материалов должны соответствовать следующим требованиям:

1. готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки;
2. совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готовность поставщика взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с сырьем, оказывать технологическое консультирование и поддержку;
3. близость поставщика. Для удаленных поставщиков – наличие каналов распределения или региональных складов, близких к нашему производству; или предоставление такого срока кредита, пусть и в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленного сырья;
4. долгосрочные договоры.

    13

    Почти по всем проблемным материалам решено было выбрать по одному поставщику, который проявлял ранее не только партнерские намерения, но и готовность к интеграции. Это – предпочтительный поставщик. Совместные программы требуют много времени и сил обеих сторон. И здесь не подходят оппортунистические отношения и давление на поставщика. На случай форс-мажорных обстоятельств рынок регулярно должен просматриваться на предмет наличия страховочного поставщика для однократного приобретения разового объема.  

    Стратегический  поставщик

    Стратегические  материалы – это те материалы, доля участия которых в создании стоимости достаточно высока сейчас и в будущих ключевых, высокорентабельных продуктах; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие в создании прибыли. Таких материалов оказалось около 12% из всей номенклатуры. После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими материалами, а также планов развития/разработки новой продукции и программ снабжения, определили следующие требования к стратегическому поставщику: