Выполнение основных функций управления в процессе реализацией стратегии

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Выполнение основных функций  управления в процессе реализацией  стратегии

1.1 Планирование реализации стратегии

В кругу вопросов управления реализацией стратегии можно выделить разработку стратегических программ.

Стратегическая программа, на наш взгляд, может включать:

1) стратегический план организации;

2) программу реализации стратегии;

3) графики реализации стратегии;

4) ресурсное обеспечение.

Программа реализации стратегии должна включать перечень конкретных действий и этапов, способствующих реализации выбранной стратегии и стратегического плана. Это набор тактических задач:

1) выбор организационной структуры  для реализации стратегии;

2) формирование команды по реализации  стратегии;

3) доведение до сведения персонала задач и функций;

4) ознакомление с графиком реализации  стратегии;

5) подготовка бюджета реализации стратегии и др.

Стратегический план организации описывает направления ее развития на перспективу и содержит конкретные ориентиры. Содержание стратегического плана подробно рассмотрено в п. 6.5, поэтому остановимся коротко только на некоторых оперативных аспектах.

Графики реализации стратегии отражают временные рамки этапов реализации стратегии. Они могут быть представлены в виде планов-графиков, сетевых графиков, оперограмм (рис. 1).

 

 

 

Рисунок 1 – Форма плана-графика реализации стратегии

 

1.2 Организация стратегического управления

По мнению И.Б. Гуркова, при организации стратегического управления необходимо:

1) убедиться, что реальное первое лицо организации действительно хочет и готово заниматься стратегическим менеджментом;

2) создать отдел стратегического  развития.

В средней и даже крупной коммерческой организации такой отдел может состоять из 5-8 ведущих специалистов в области корпоративной стратегии.

В зависимости от размера организации или в меру любви ее руководителя к стратегическому управлению вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, например, управление, департамент или даже дирекция. А может совсем даже наоборот - то ли сектор (группа), то ли советник, то ли помощник по стратегии.

Ключевые функции отдела стратегического развития:

1) становление стратегического  менеджмента в качестве органической  подсистемы профессиональной системы менеджмента;

2) постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функциональных) подразделениях организации, в том числе в службах маркетинга, планирования, развития персонала, НИОКР и технических инноваций, информационной и финансовой службе, в ключевом производственном звене, в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации;

3) сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразделениями  организации, в соответствующую редакцию единой и целостной общей (корпоративной) стратегии;

4) интегральный анализ данных стратегического контроллинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой общей стратегии;

5) коррекция первой и последующих редакций общей стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе развития стратегии;

6) анализ эффективности конкретных  мероприятий и методов, а также  рефлексия всей деятельности, связанной  с разработкой и реализацией общей стратегии.

Главное в деятельности отдела стратегии - подготовка решений и осуществление стратегического менеджмента в рабочем порядке.

Задачи подразделения стратегического развития

Перед отделом (подразделением) стратегического развития конкретной коммерческой организации, который должен функционировать на постоянной профессиональной основе, стоят две главные задачи:

1) сведение всех стратегических  наработок, произведенных в первую  очередь самим отделом, а также другими подразделениями данной организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установленном порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются генеральный директор или президент, правление организации, совет директоров общества (в акционерном обществе);

2) становление и совершенствование  всех конкретных работ по стратегическому менеджменту, т.е. специализированной циклической деятельности по разработке, реализации и развитию стратегии организации.

В условиях сложившейся системы стратегического менеджмента подразделение стратегического развития выполняет все ключевые функции, кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса.

 

1.3 Мотивация персонала организации на осуществление стратегии

Реализация стратегических изменений - это очень сложная, тонкая, а иногда даже деликатная деятельность. Как уже не раз отмечалось, персонал - это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому необходимо прежде всего достаточно подробно проинформировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорации «Ксерокс» П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и разные другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом. Как указывает в своей книге С.А. Попов, если хочешь осуществить стратегию реально, замотивируй персонал капитально! Другими словами, достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико. Это может быть предоставление возможности персоналу почувствовать себя частью чего-то значительного или получать большую личную удовлетворенность от результатов работы. Призывая работников творчески подходить к выполнению своих обязанностей, не останавливаться на достигнутом, улучшать итоги деятельности, необходимо использовать весь арсенал побудительных мотивов к труду. Предоставление дополнительных наград или призов, всеобщее признание, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, увеличение (или сокращение) контроля за работой и предоставление права самостоятельных решений, предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы, большая безопасность работы, дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях организации и другие виды стимулирования) - все это далеко не полный перечень механизмов мотивации персонала. Но политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы. Хорошими мотивирующими факторами являются:

• понимание меры ответственности за выполняемую работу, за собственное будущее и будущее организации;
• участие в разработке стратегических решений и путей их наилучшего выполнения;
• предоставление интересной и приносящей внутреннее удовлетворение работы.

Ф. Герцберг сказал: «Если вы хотите, чтобы люди были мотивированы к хорошей работе, дайте им такую работу». В этом случае они будут объединять индивидуальные усилия в командные или групповые, искать другие возможности, обеспечивающие проведение новых идей и создание благоприятного климата. Они будут заниматься разработкой обеспечивающих выполнение стратегии видов мотиваций и их эффективным применением. Рассмотрим некоторые примеры.

 

2. Модель пяти сил М. Портера

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:

1. конкуренция в отрасли;
2. угроза прихода новых конкурентов;
3. угроза замены товара или услуги;
4. зависимость от потребителей;
5. зависимость от поставщиков.

Так же, М. Портер выделяет пять факторов, определяющих конкуренцию в отрасли:

• соперничество между имеющимися конкурентами;

• угроза появления новых конкурентов;

• способность покупателей торговаться;

• угроза появления товаров и услуг-заменителей;

• способность поставщиков торговаться.

М. Портер выделяет также пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество:

• новые технологии;

• новые или изменившиеся запросы покупателей;

• появление нового сегмента рынка;

• изменение стоимости или наличия компонентов производства;

• изменение правительственного регулирования.

Более подробно рассмотрим анализ конкурентоспособности организации на основе концепции 5 сил Портера

Рисунок 2 – Модель «Пять сил Портера»

Модель сегментации рыночных сил (рисунок 2), которые могут угрожать или которые с выгодой для себя можно использовать, предложена профессором М. Портером четверть века назад. Она прошла испытание временем благодаря своей простоте и опоре на здравый смысл.

Первая сила, которая может на нас влиять, – конкуренты.

Оценивать ее можно в балльной системе от 0 до 6:

0 баллов – мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами;

1 балл – минимальное и нерегулярное давление, еще нет опасности;

2 балла – давление есть, но серьезных угроз тоже пока нет;

3 балла – конкурентная борьба, «прогнуть» не можем ни мы их, ни они нас;

4 балла – конкуренты обходят, демпингуют, отбивают клиентов;

5 баллов – мы теряем позиции, и нужно что-то срочно предпринимать;

6 баллов – мы полностью зажаты конкурентами, но можно еще попробовать кому-то продаться или отдаться.

Аналогично по такой же системе оцениваем вторую рыночную силу – клиентов и третью – поставщиков.

Четвертая сила – новые конкуренты, рыночные новички.

Пятая сила – товары-заменители или товары-субституты.

Угрозу со стороны возможных новых конкурентов и товаров-заменителей мы тоже оценим от 0 до 6 баллов.

Следующий этап – принятие решения в выборе стратегии поведения в зависимости от силы давления (таблица)

Таблица 1 – Выбор стратегии поведения в зависимости от силы давления

Согласованная сила давления в баллах	Выбор стратегии поведения
0 – 2	Надо «давить» дальше
2 – 3	Ничего не делать, мониторить ситуацию
3 – 5	Нужны спецпрограммы с ответственными и бюджетами
6	Поздно уже, надо уходить, отдаваться или продаваться

 

Конкурентные силы действующие на организацию:.

1. Конкуренция в отрасли. Для борьбы с конкурентами, существующими  в отрасли, необходима дифференциация  товара и укрепление имиджа  марки. Дифференциация снижает чувствительность потребителя к цене и частично нейтрализует зависимость фирмы от него, т. е. уменьшает способность потребителя торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на фирму со стороны других конкурентных сил.

Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль. Кроме того, фирма должна защитить элемент дифференциации от конкурентов, чтобы они не смогли его быстро воспроизвести. Фирма должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и следить за изменением его ценности в глазах потребителей.

2. Угроза прихода новых  конкурентов зависит от высоты  барьеров защиты от них и  силы реакции, которую может ожидать  потенциальный конкурент.

Возможными барьерами защиты от прихода новых конкурентов могут быть:

• экономия, обусловленная снижением издержек за счет эффекта масштаба, если фирма занимает большую долю рынка;
• начальные расходы при выходе на рынок — патент, ноу-хау, допуск к сырью и т. д.;
• политика правительства — лицензирование, требования по качеству, безопасности и т. д.;
• дифференциация товара или услуги, создающая приверженность потребителя к определенному товару или услуге;
• издержки потребителя в случае смены поставщика — переподготовка персонала, новое вспомогательное оборудование и т. д.;
• трудность доступа к каналам распределения.

Существование барьеров входа и способность фирмы к отпору удерживают потенциальных конкурентов от прихода на рынок.

3. Угроза замены товара  или услуги. Фактически цены на  товары-заменители определяют потолок  цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Чем привлекательней для пользователей товар-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на сам товар. Например, повышение цен на нефть способствовало развитию атомной и солнечной энергетики. Понятно, что товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения соотношения “качество—цена”, должны быть объектом постоянного наблюдения. Особое внимание нужно уделить издержкам производства существующего товара (их желательно снизить), а также издержкам перехода покупателя на товар-заменитель, которые желательно повысить.

4. Зависимость от потребителей. Покупатели, играя на существующей  конкуренции, могут оказывать на  фирму определенное давление, т. е. они могут заставить фирму  снизить цену, предоставить больший объем услуг за ту же цену или более благоприятные условия платежа и т. д. Клиенты способны добиваться более выгодных для себя условий, если:

• объем закупок группы клиентов составляет значительную долю продаж фирмы;
• товары фирмы слабо дифференцированы, т. е. мало отличаются от товаров конкурентов, и клиенты уверены, что могут легко поменять поставщика;
• издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;
• покупаемые товары составляют важную часть издержек клиента, что побуждает его торговаться особенно упорно;
• клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе на рынке и об издержках поставщика.

Таким образом, фирме нужно стараться так выбирать клиентов, чтобы избежать любых форм зависимости от них.

5. Зависимость от поставщиков. Условия, при которых фирмы-поставщики имеют возможность давления на клиентов, аналогичны тем, которые были рассмотрены по отношению к клиентам:

• группа поставщиков более концентрирована, чем группа их клиентов;
• поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;
• фирма не является для поставщика важным клиентом;
• товар является для клиента важным средством производства;
• поставщик дифференцировал свои товары или создал высокие издержки перехода, что привязало к нему клиента.

Резюмируя рассмотрение пяти основных конкурентных сил, действующих на любую фирму, работающую на рынке, можно сказать, что в зависимости от рыночной ситуации конкурентоспособность фирмы и ее потенциальная прибыль могут существенно изменяться между двумя предельными случаями.

1. Конкурентоспособность  фирмы низка, потенциальная прибыль  минимальна, когда:

• вход на рынок свободный;
• фирма не имеет возможности торговаться ни со своими клиентами, ни с поставщиками;
• конкуренция на рынке велика;
• товары фирмы не дифференцированы или слабо дифференцированы.

2. Конкурентоспособность  фирмы высока и потенциальная  прибыль максимальна, когда:

• существуют барьеры, блокирующие вход новых конкурентов;
• конкуренты в отрасли отсутствуют или слабы и немногочисленны;
• покупатели не могут обратиться к товарам-заменителям;
• покупатели лишены возможности давления, чтобы добиться возможности снижения цен;
• поставщики не имеют возможности давления, чтобы добиться повышения цен.

Реальные рыночные ситуации находятся между этими предельными случаями.

 

 

 

 

 

 

Выполнение заданий к кейсу 3

1) С какими проблемами сталкиваются  хлебопекарни сегодня (выделите  не менее 5 проблем)?

1. Ужесточение налоговой  политики;

2. Ужесточение норм производства  пищевых продуктов;

3. Рост тарифов на энергоносители (газ, электроэнергию);

4. Рост цен на сырье;

5. Большое количество  конкурентов;

6. Проблема дефицита квалифицированного персонала;

7. Текучесть кадров.

 

2) Чтобы Вы посоветовали хлебопекам  Поволжья для выживания в сложившихся условиях? (предложите по 3-4 мероприятия, касающиеся ассортимента, сбыта, продвижения)

Хлебопекарням Поволжья, в первую очередь, следует провести маркетинговое исследование, что бы определить потребность в количестве, ассортименте, цене хлеба и хлебобулочных изделий. Выявить потребность в определенных сортах хлеба, узнать мнение потребителей о достоинствах и недостатках существующего рынка хлеба и хлебобулочных изделий.

Далее на основании результатов данного исследования, необходимо разработать новую товарную, ценовую и маркетинговую политику предприятия.

Без изучения рынка очень трудно строить успешный бизнес.

По моему мнению, хлебопекам Поволжья  для выживания следует провести следующие мероприятия:

1. Организовать отдел рекламы, если он есть, то пересмотреть его работу.

Один из путей повышения эффективности рекламной деятельности предприятия – это совершенствование организационной структуры ее отдела рекламы и рациональная организация его работы. Большинство фирм, занимающихся производством и реализацией продукции, прибегают к услугам рекламных агентств. Данный аспект является существенным недостатком в работе предприятий, так как услуги рекламно-консалтинговых агентств весьма дорогостоящи.

2. Проведение эксклюзивных рекламных компаний, таких как дегустация, разнообразные праздники хлеба и т.д.

Основными целями рекламной кампании является увеличение объемов продаж и прибыли, получаемой от реализации продукции.

Это мероприятие следует из положительного опыта Самарской компании Tidbit, которая продает дорогой весовой хлеб, в супермаркете на стилизованном деревянном столе, где от большого каравая отрезают кусок нужного покупателю размера.

 

3. Разработать эксклюзивный дорогой товар и запустить его продажи сопровождая розыгрышем различных призов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление. – М.: Книга по Требованию, 2009. – 256 с.
2. Зуб А.Т., Локтионов М.В.. Стратегический менеджмент. Системный подход. – М.: Генезис, 2011. – 848 с.
3. Ефимова С.А. Стратегический менеджмент. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2012. – 112 с.
4. Попов С.А.. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. – М.: Юрайт, 2013. – 224 с.
5. Романов Е.В.. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2012. – 160 с.
6. Стратегический менеджмент. – М.: КноРус, 2012. – 320 с.
7. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко,С.В. Панасенко. – 5-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2009. — С. 404–405.
8. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2012. – 320 с.