Высвобождение персонала на примере ресторана Троя

 

 

 

 

 

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретическое исследование проблемы высвобождения персонала..5

1. Понятие высвобождения персонала и факторы с ним связанные…………5
2. Виды высвобождения персонала в современной организации……………7
3. Управление процессом по высвобождению персонала………………..…10
4. Использование технологии аутплейсмента в организации…………….....14

Глава 2. Разработка комплекса мероприятий по высвобождению персонала на примере ресторана “Троя”……………………………………16

2.1 Общая  характеристика предприятия “Троя”……………16

2.2 Анализ  работы ресторана “Троя”………………………..17

2.3 Исследование  политики высвобождения персонала  ресторана “Троя”…………………………………………………………………….19

2.4 Применение  аутплейсмента при высвобождении  персонала…………….22

Заключение……………………………………………………………………….26

Библиография…………………………………………………………………….28

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.

В последние десятилетия в теории и практике управления организацией большое внимание уделяется вопросам эффективности, прибыльности и производительности. С 1980-х гг. для достижения этой цели компании широко используют такое средство, как высвобождение персонала, которое позволяет сократить излишнюю численность работников и снизить себестоимость производимой продукции или услуг. Для достижения желаемого результата с минимальными общими затратами, высвобождением работников необходимо управлять. Таким образом, использование высвобождения персонала для достижения организационных целей в условиях стабильного экономического развития, в том числе в связи с реорганизацией и изменением технологии производства, получает распространение и на российских предприятиях.

Однако, проблема высвобождения персонала – одна из самых сложных, болезненных и деликатных проблем в кадровом менеджменте, что и определяет актуальность данной темы.

Некоторые аспекты проблематики высвобождения персонала отражены в публикациях в научных журналах, материалы научно-практических конференций и семинаров. Аналитический и научный интерес представляют материалы, выпускаемые консалтинговыми компаниями и ассоциациями работодателей по вопросам управления человеческими ресурсами и опыта высвобождения персонала отдельных организаций.

Предметом исследования является высвобождение персонала.

Объект исследования: ресторан “Троя”

Цель работы: разработка комплекса мероприятий по высвобождению персонала.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

– изучить теоретические аспекты проблемы высвобождения персонала: понятие, виды, и методы управления процессом высвобождения персонала;

– выявить и изучить особенности управления высвобождением работников на предприятии,

– предложить программу, направленные на эффективное высвобождение персонала.

В процессе исследования применялись методы сравнительного анализа, классификации, систематизации, теоретического обобщения, а также социологические (анкетирование, интервью).

Источниками информации послужили базовая учебная литература, теоретические труды ученых в рассматриваемой области, результаты практических исследований отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных изданиях, прочие источники информации.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в углублении знаний по управлению персоналом, раскрывающих сущность, место и роль высвобождения работников организации. Результаты исследования могут быть использованы для формирования инструментария по управлению высвобождением персонала в различных организациях. 
Глава 1. Теоретическое исследование проблемы высвобождения персонала

1.1 Понятие высвобождения персонала и факторы с ним связанные

 

Высвобождение персонала – это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. [8]

В специальной литературе по вопросам управления трудовыми ресурсами различаются различать понятия «высвобождение» и «увольнение» работников. Увольнение – это прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. [18]

Высвобождение же является более широким понятием, содержащим, как уже упоминалось выше, совокупность комплексных мероприятий по бесконфликтному кардинальному изменению условий жизнедеятельности индивидов. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава. [8]

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Посредством труда личность определяет свое место в социальной интеграции. Достижению указанных целей может потенциально угрожать факт высвобождения работника.

Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения, т. к. по своим последствиям процесс высвобождения персонала не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются ожидаемый рост доходов, перспектив карьеры на новом месте, хотя в то же время они теряют непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, рискуют остаться без работы. Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, но увеличиваются нагрузки, изменяется социально-психологический климат. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, даёт возможность привлекать людей с новыми взглядами, но, с другой стороны, порождает дополнительные затраты, связанные с набором и обучением новичков, ведёт к потерям рабочего времени, падению дисциплины.

Рассмотрим затраты, связанные с падением производительности труда от ухода работников. Они могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Эти потери складываются за счет [20]:

– падения производительности в период после принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);

– расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;

– потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом – до 2–3 месяцев);

– потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);

– потерь, которые несут государство и фирма в связи с затратами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, более того, его надо учить снова), с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).

Следует также отметить затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, с перегруппировкой сотрудников. Сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты или свести эти затраты к минимальной величине, администрация предприятия может с помощью программы мероприятий по высвобождению персонала.

 

1.2 Виды высвобождения персонала в современной организации

В работе высвобождения или сокращения персонала существенное значение имеет планирование, поскольку позволяет регулировать внутриорганизационный рынок труда, и которое базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации, который выделяет три вида увольнений (Рисунок 1.1) [8]:

– увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);

– увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации);

– выход на пенсию.

Совокупность увольнений по инициативе сотрудника и за дисциплинарные нарушения называют текучестью персонала.

Сокращение численности или штата сотрудников, их увольнение при ликвидации организации называют высвобождением персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1 Классификация высвобождений

 

В статье 77 Трудового кодекса Российской Федерации выделяются следующие основания прекращения трудового договора:

– соглашение сторон;

– истечение срока трудового договора;

– расторжение трудового договора по инициативе работника;

– расторжение трудового договора по инициативе администрации;

– перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу;

– отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника, изменением подведомственности организации или ее реорганизации;

– отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора;

– отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

– отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;

– обстоятельства, не зависящие от воли сторон;

– нарушение правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы.

Рассмотрим возможные формы и методы работы по каждому из перечисленных выше видов увольнений более подробно (Таблица 1.1).

 

Табл. 1.1

Функции службы управления персоналом в зависимости от вида увольнения

Вид увольнения	Функции службы управления персоналом
1. По инициативе сотрудника	1. Анализ текучести кадров (выявление  причин текучести). 2. Проведение заключительного  интервью (анализ узких мест в  организации, попытка повлиять на  решение сотрудника об увольнении)
2. По инициативе работодателя	1. Использование альтернативных  мер: – прекращение приема на работу; – сокращение рабочего дня; – направление на учебу с отрывом от производства; – стимулирование ухода по собственному желанию; – аутплейсмент 2. Обеспечение соблюдения  трудового законодательства. 3. Выбор кандидатов, подлежащих  сокращению. 4. Решение проблемы наглядности  процесса увольнения для персонала. 5. Юридические консультации  по поводу претензий и компенсаций. 6. Профессиональные и  психологические консультации. 7. Анализ и выявление  узких мест в подготовке сотрудников. 8. Психологическая поддержка.
3. Выход на пенсию	1. Курсы подготовки к выходу  на пенсию. 2. Организация «скользящего пенсионирования». 3. Работа по дополнительному  пенсионному обеспечению.

 

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на пенсию.

 

1.3 Управление процессом по высвобождению персонала

Управление процессом высвобождения персонала – это целенаправленное воздействие на комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Предусматривает определение целей процесса, планирование и реализацию форм и методов работы с увольняющимися сотрудниками. [2]

Высвобождение персонала, выступая одной из кадровых технологий, требует пристального внимания. Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

В зависимости от ситуации увольнения могут быть индивидуальными или массовыми.

При индивидуальном высвобождении персонала, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта, составляется комплексная программа мероприятий. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы).

Основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консультативной работы по новой профессиональной ориентации.

На подготовительном этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использование конкретной системы мероприятий, в зависимости от причины увольнения сотрудника.

Организация может и обязана оказать содействие высвобождаемому при сокращении численности или штата работников. В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено различными причинами. выполняемой работе.

Второй этап – информационный. Доведение до сотрудника сообщения (в письменной форме, в виде приказов, распоряжений и устной индивидуально) об увольнении делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап – консультационный, и является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных работников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.

Под массовым высвобождением персонала понимают сокращение численности работников в связи с ликвидацией, реорганизацией, перепрофилированием предприятия. Процедура высвобождения персонала состоит из 9 основных этапов.

На этапе обоснования необходимости сокращения персонала проводят конкретные экономические, финансовые, технические расчеты, доказывающие объективность причин, обуславливающих массовые увольнения работников. С целью максимально возможного сохранения и рационального использования профессионального потенциала организации целесообразно проанализировать все возможные альтернативы сокращению.

Для устранения излишней численности персонала используются и менее болезненные, чем массовые увольнения, – направления рационализации персонала, то есть применяется гибкая политика занятости.

К числу мер организационного характера по ограничению увольнений можно отнести:

1) Приостановление найма рабочей  силы до тех пор, пока не  будут трудоустроены все высвобождаемые  работники данной организации.

2) Выявление возможности внутрипроизводственных  перемещений работников в те  структурные подразделения, где  не заполнены рабочие места  или возможность временного перевода  отдельных структурных подразделений  или работников на неполное  рабочее время.

3) Отказ от сверхурочных работ (или сокращение их количества), от работ в выходные или  праздничные дни, что может обеспечить  равномерную работу всех в  нормальное рабочее время. Избыток персонала, возникший временно, например, в результате сезонных колебаний, может быть устранен за счет сокращения продолжительности рабочего дня.

4) Отказ от услуг субподрядчика  с целью заполнить появившиеся  в связи с этим рабочие места  своими работниками.

Любое крупное предприятие пользуется услугами сторонних фирм. Например, строительные фирмы часто осуществляют капитальное строительство по заказам производственных предприятий.

5) Опережающая профессиональная  переподготовка работников, подлежащих  высвобождению, а также повышение  их квалификации.

6) Предоставление работникам с  их согласия отпуска без сохранения  заработной платы.

7) Добровольный уход на пенсию  работников пенсионного возраста.

8) Другие отдельные мероприятия по сокращению численности персонала, например путем денежных компенсаций; досрочного выхода на пенсию; метода «аутплэйсмент».

При определении лиц, подлежащих увольнению по сокращению штата, прежде всего следует учитывать их квалификацию и производительность труда. Если увольняемый работник более квалифицированный, чем оставшийся на работе, то такое увольнение признается незаконным.

Исходя из правила о преимущественном оставлении на работе лиц более высокой квалификации, администрации представлено право при проведении сокращения численности или штата в пределах однородных профессий и должностей производить перестановку (перегруппировку) работников и переводить более квалифицированного работника, должность которого сокращается, с его согласия на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.

Если работники, подлежащие увольнению по сокращению штата, имеют равную производительность и квалификацию, то используются дополнительные критерии. В большинстве организаций для определения персонала, подлежащего увольнению, дополнительно применяются социальные критерии. Такого рода критериями являются возраст, стаж работы в организации, алиментная обязанность (например, число детей), состояние здоровья, возможность подыскать работу на рынке рабочей силы, а также в некоторых случаях – доходы других членов семьи. При этом соображение производственной отдачи и оценка личных качеств не являются критериями отбора. Таким образом, увольнению подлежат сотрудники, которых увольнение затрагивает в социальном плане меньше всего.

Оказать содействие работодателям могут органы службы занятости путем:

1) проведения групповых и индивидуальных  консультаций с высвобождаемыми  работниками по вопросам, связанным  с их обучением и последующим  трудоустройством;

2) проведения совместно с работодателем  анкетирования среди высвобождаемых  работников для определения численности  и профессионально-квалификационного состава работников, нуждающихся в соответствующем профессиональном обучении;

3) предоставления организациям  на договорной основе профориентационных  услуг, учебно-программной документации, современных эффективных технологий  и методик обучения.

 

1.4 Использование технологии  аутплейсмента в современной  организации

С точки зрения психологии отношений, оптимальной является ситуация, когда между организацией и увольняющимся работником будет находиться независимый консультант как соединяющее звено. Поэтому, в последние годы руководители предприятий стали в фирмы, оказывающие услуги по аутплейсменту, т.е. содействие в трудоустройстве сокращаемых сотрудников с целью минимизации стрессовых ситуаций. Аутплейсмент представляет собой комплекс мер, направленных на сглаживание негативных последствий увольнения сотрудников, включающих в себя психологическую поддержку и консультирование уволенных сотрудников, помощь им в

В настоящее время в каждой компании и в каждом случае увольнения должна быть продумана схема увольнения, проведена подготовительная работа с сотрудниками, просчитаны и минимизированы их последствия. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны – службы по аутплейсменту – позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. Планируя увольнения сотрудников, компания предлагает с помощью кадровых агентств помочь найти им работу, организует консультации с участием профессиональных рекрутеров, которые объясняют, как правильно составить резюме, удачно пройти собеседование, грамотно искать новое место.

Программу аутплейсмента можно условно разделить на две части: аналитическую и практическую. Первая часть подразумевает анализ рынка труда, определение стоимости кандидата на рынке, разработку плана дальнейших действий по поиску работы, обучение технологиям поиска. Вторая часть – это непосредственное представление кандидата компаниям-работодателям. Основная причина прибегнуть к программам аутплейсмента сотрудников – желание избежать стрессовых ситуаций как для работников, так и для работодателей. Для первых важно быть уверенными, что они после ухода из компании будут гарантированно трудоустроены. Для вторых это тоже не менее важно.

Прибегая к аутплейсменту, работодатели не только страхуют себя от неприятностей, связанных с увольнениями, например, от сплетен, пересудов или даже судебных исков, которые нередко учиняют увольняемые, дабы испортить репутацию своим бывшим начальникам, но и обеспечивают себе лояльность оставшихся работников. Видя, как работодатель заботится об уволенных, оставшиеся сотрудники станут, как и прежде, доверять своему начальству и, скорее всего, не будут из страха перед увольнением искать работу на стороне. К тому же эта услуга для компании окажется дешевле выплаты компенсации при увольнении, которая может достигать 4–6 зарплат.

Для компаний аутплейсмент выгоден еще и потому, что поддерживая добрые отношения, руководители сохраняют возможность и в дальнейшем прибегать к помощи своих бывших сотрудников, например, в качестве консультантов.

 

Глава 2. Разработка комплекса мероприятий по высвобождению персонала на примере ресторана “Троя”

2.1 Общая характеристика  предприятия

 

Собственником ресторана “Троя” является ООО “Шпиль”, владеющее еще одним предприятием общественного питания. Заведение позиционируется как гастрономическая достопримечательность города, оно расположено в историческом  центре города. В меню есть выборка из самых популярных блюд Италии и Франции. Ресторан регулярно пополняет меню новыми идеями и предложения от шеф-повара. Атмосфера ресторана располагает, как к празднованию радостных событий, большими компаниями, как для романтических вечеров, так и уединенному наслаждению пищей. Качество блюд, атмосфера заведения, разумные цены и творческий подход к рекламе позволили ресторану занять прочное место на рынке, обратив на себя внимание определенных сегментов потребителей.

В меню ресторана входят фирменные закуски и блюда; холодные закуски и блюда; горячие закуски; супы; горячие блюда; десерты; горячие напитки; холодные напитки и соки; кондитерские изделия и обширная винная карта.

Немаловажно и ответственное отношение руководства к персоналу, которое рассматривает персонал не как ресурс, а как собственное достояние, помогающее достичь целей компании.

Приоритетными направлениями кадровой политики является планирование и осуществление непрерывного профессионального обучения работников, включающего в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, а также вопросы охраны труда работников.

Основные принципы кадровой политики закреплены в Положении о службе персонала и Коллективном договоре.

Повышению квалификации действующего персонала, стимулированию заинтересованности каждого в получении дополнительных знаний и навыков по важным направлениям, развитие способностей отводится существенная роль. За 2012–2013 гг. в ООО “Шпиль” прошли аттестацию, обучение и переподготовку 20 человек. Из них обучались: руководители разных уровней – 8 человек; специалисты – 12 человек. Основные показатели финансового состояния характеризуют его как стабильное.

 

2.2 Анализ работы ресторана “Троя”

Эффективность производства и рост производительности напрямую зависит от структуры и состава кадров, однако оценить деятельность предприятия невозможно без анализа основных показателей производственно-хозяйственной деятельности, поэтому вначале рассмотрим основные показатели, которые представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности ресторана “Троя”

Показатель	Период, год
	2011	2012	2013	Тем роста, %
Выпуск продукции, руб.	17097200	20850200	28561900	136,9
Себестоимость, руб.	9369600	11926300	15652400	131,2
Чистая прибыль, руб.	2136300	2634600	3763700	142,8
Рентабельность чистая (ЧП/себ.*100), %	22,8	22,1	24,2	109,5
Численность персонала, чел.	55	67	79	137,3
Обслуживающий персонал (из них)	40	50	60	133,1
Производительность труда, руб.	310858	311197	361543	99,7
Отработано чел./дн.	13585	16549	19513	136,7
Отработано чел./час.	108680	132392	156104	136,7

 

Анализ результатов показывает, что предприятие работает рентабельно. Снижение чистой рентабельности в 2012 году на 0,7% относительно 2011 года объясняется экономическим кризисом. Однако, в дальнейшем рентабельность вновь возросла, о чем свидетельствует и рост выручки в 2013 году на 36,9% по сравнению с 2012 годом. Увеличение уровня рентабельности произошло за счет снижения уровня себестоимости продукции. Рост выручки от реализации соответственно увеличил и чистую прибыль.

В целом финансово-экономическое состояние заведения устойчивое, наблюдается рост прибыли. Однако в скором времени ресторан ждут перемены – в целях решения других стратегических задач ООО “Шпиль”, планируется сокращение площади заведения, и, соответственно, высвобождение части работников.

Увеличение численности персонала связано с привлечением на основное производство молодых стажеров. Поскольку данная отрасль относится к комплексному производству, стажировка входит в обязательный процесс приема новых работников.