Взаимосвязь планирования с другими функциями менеджмента

Оглавление

Введение 3

1. Взаимосвязь планирования с другими функциями менеджмента 5

2. История возникновения стратегического планирования, основные понятия 8

3. Содержание планирования и классификация планов 12

4. Перспективы  развития стратегического планирования 23

Введение

Термин  «планирование» в управленческом контексте  означает создание разработку замысла  некоторой деятельности, работы на определённый период с указанием  целей, содержания, объема, последовательности и сроков, а часто и методов  выполнения.

Планирование  как функция управления состоит  в выборе наилучшей альтернативы текущего или перспективного развития объекта управления, его возможностям (ресурсам) и быть рассчитана на определенный период времени, а также определять основных лиц, ответственных за выполнение плана.

Роль стратегического планирования определяется положением, которое оно  занимает в системе управления. Это  есть элемент функции управления и планирования, занимающей одно из центральных мест в принятии управленческих решений.

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и её отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, её системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые  ведут к разработке специфических  стратегий. Термины «стратегическое управление и «стратегическое планирование» широко вошли в практику западного менеджмента в 60-е годы 20 века. При этом период увлечения методами стратегического планирования в 60-е и 70-е годы сменился некоторым охлаждением, за которым последовало возрождение методов и подходов стратегического управления и планирования в 90-е годы прошлого столетия. Последняя тенденция продолжается и в наши дни.

Для отечественной  практики методы стратегического управления зависят от подхода. С одной стороны, пятилетние планы, долгосрочное планирование в экономике прочно вошли в актив хозяйственной практике прошлого. В то же время современные методы стратегического планирования, адекватные рыночные условиям и применяемые в быстро меняющейся внешней среде, в меньшей степени были известны хозяйственным руководителям советских предприятий. В 90-е годы 20 столетия и в первые годы 21 века в отечественной практике наблюдается бурное распространение методов и технологий стратегического управления в целом и стратегического планирования в частности.

Все вышеизложенное и определяет актуальность темы данной курсовой работы, объясняя, что стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для отечественных предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Цель  данной курсовой работы раскрыть то, что  стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Курсовая  работа состоит из содержания, введения, основной части, заключения, приложения и библиографического списка.

1. Взаимосвязь планирования с другими функциями менеджмента

Первой и основополагающей  стадией  управления  любым  видом целесообразной  деятельности  всегда  является  процесс   постановки  цели и  нахождения  способов  ее выполнения.  Именно к стадии постановки  цели можно  отнести  планирование, предвидение и прогнозирование.  Конечным  результатом этой  стадии  является построение идеальной модели  хода  производственного  процесса, который направлен на  достижение  главной цели  предприятия.

Процесс управления  предприятием (организации) складывается  из  многих  функций. В их  число входят  планирование и прогнозирование;  организация; координация и регулирование;  учет, контроль и анализ;  активизация и стимулирование.  Каждая  функция характеризуется присущим  ей  технологическим   способом воздействия на  управляемый   объект.

Функции управления  всегда направлены  на  достижение  целей  управления.  Так как цель  управления  формируется в рамках  функции «планирование – прогнозирование», то  данная функция  в системе  функций  управления  предприятием  является  центральной.  Функции управления в своей  основе объективны и являются  формами  реализации  управленческих   отношений, через  которые реализуются требования  экономических законов развития производства.

Поэтому  процесс управления  выступает как  объективно преодолённая  система функций, которая  носит  название  управленческого  цикла, а сами  функции называются  стадиями   управленческого  цикла.

Наглядно  связь планирования с другими  управления можно продемонстрировать на схеме, представленной ниже: 

       Рис. 1.  Связь планирования с другими функциями управления.

Функция  планирования  служит  основой  для  принятия  управленческих  решений и представляет  собой управленческую  деятельность,  предусматривающая  выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации  планов  для достижения поставленных  целей.

 Прогнозирование  в управленческом  цикле предшествует планированию и ставит  своей задачей научное предвидение развития производства, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие  производства  в оптимальном режиме.  Так как прогнозирование всегда  предшествует  планированию, его можно рассматривать как подфункцию  планирования.

Организация  как функция управления – это деятельность, которая направлена  на  создание или развитие  структуры хозяйственной системы. В зависимости от объекта различают организацию:

• производства;
• труда;
• управления.

Организация управления включает упорядоченность отдельных элементов процесса управления (стадий управленческого цикла,  процедур и операций управления), установление  времени работ выполнения  работ, а также технического  и информационного обеспечения и т.п.

Координация заключается в обеспечении необходимой (предусмотренной проектом  организации) согласованности действий работников.  Цель координации заключается в устранении  параллелизма  и дублировании  в работе.

Функция регулирования состоит в сохранении режима функционирования  хозяйственной системы. В силу  различных причин производство может отклоняться от заданных параметров. В этих условиях путем регулирования устраняются отклонения,  и обеспечивается нормальное протекание производственных  процессов.

С помощью  учета  осуществляется  сбор  информации о состоянии хозяйственной системы. Учет служит  базой для анализа – комплексного изучения производственно-хозяйственной  деятельности  с целью  контроля и повышения эффективности функционирования  производства  путем выявления и мобилизации имеющихся  резервов.

Роль контроля как функции управления  обусловлена тем, что он  является средством осуществления обратных  связей в системе управления. Посредством контроля  проверяется выполнение  принятых  плановых  решений,  и оцениваются их  последствия.

Активизация – это интенсификация  трудовой   и общественной деятельности работников  на  основе повышения творческого потенциала личности коллектива. Активизация    достигается   комплексным применением методов морального и материального стимулирования. В основе  материального стимулирования  лежат материальные, а в основе морального стимулирования – социальные  потребности личности (в общении, уважении, признании  заслуг и т.д.)

Перечисленные  функции управления носят название общих.  Кроме них в системе управления  выделяют конкретные  функции, которые учитывают влияние на них объекта управления, что находит свое  отражение в объекте и предмете планирования.

2. История возникновения стратегического планирования, основные понятия

Управление  фирмой как научное направление  в экономике сформировалось в  начале ХХ века. Школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гант, Х. Эмерсон), а затем и классическая (административная) школа управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. При этом планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля . Оно было основано на постулате о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потенциала предприятия, что в целом было характерно для экономики промышленно развитых стран первой четверти прошлого века. В силу этого планирование деятельности фирмы рассматривалось как составление годового бюджета организации, где скрупулезно учитывались все доходы и расходы от предпринимательской деятельности. Однако первые волны научно-технической революции, начальное насыщение рынка товарами, возникновение первых транснациональных корпораций привели к тому, что возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее.

Исторически долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики сформировалось в теоретическом  и практическом плане в 50-х годах  ХХ века. На первом этапе оно выступало  как собственно долгосрочное планирование, когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. Особенно эффективные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как аккумулирование (накопление) ресурсов для возможного «рывка» в будущем.

Однако  к началу 60-х годов деловая  окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты. Возросшая  конкуренция, борьба за потребителей потребовали  пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название «стратегическое планирование» и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран.

На сегодняшний  день можно считать уже общепризнанным, что «отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Альфред Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Кеннет Эндрюс сконцентрировал свое внимание как исследователя на высшем руководстве в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа. Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно, для процедур разработки стратегии роста крупных компаний. Кроме того, книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» [11] многими исследователями признается в качестве первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегического планирования.

Огромным  прорывом в теории стратегического  планирования явилась работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии», опубликованная в 1980 году [133]. Сформулированные им общие стратегии конкуренции до сих пор считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных фирм. К сожалению, в последние годы Майкл Портер отошел от научной работы и занимался консультационной деятельностью в созданной им для этого фирме.

В середине 70-х годов после известного мирового экономического кризиса динамизм и  неопределенность деловой окружающей среды еще более усилились. Методология стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбои. Это привело к тому, что некоторые экономисты стали говорить о том, что время стратегического планирования прошло, наиболее четко эта точка зрения представлена в работе Р. Уотермена «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» [168]. Однако сама необходимость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном направлении. Они получили название «стратегическое управление». Впервые концепция стратегического менеджмента была изложена публично И. Ансоффом в мае 1973 года на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта. В 1979 году вышла знаменитая книга И. Ансоффа «Стратегическое управление» [10], переведенная затем на русский язык. В ней большое внимание уделяется не только процессам разработки, но и реализации стратегии, при этом непрерывность и итеративность данного процесса обязательно коррелируются с динамизмом деловой окружающей среды.

В конце 80-х годов взошла звезда Генри  Минцберга, лидера современных исследователей в области стратегического планирования и управления, президента Общества Стратегического Менеджмента. Особо нашумела его книга «Взлеты и падения стратегического планирования», изданная в 1994 году, в которой Г. Минцберг сделал вывод о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является синтезом [110]. Однако в следующей своей монографии «Стратегический процесс», изданной совместно с Дж. Б. Квином в 1995 году, его высказывания носят уже более умеренный характер [111].

К середине 1990-х годов, когда начался экономический  рост в большинстве промышленно  развитых стран, появились новые, свежие идеи, связанные со стратегическим развитием фирмы. Наиболее известными из них являются теории ключевых компетенций  Г. Хамела и К. Н. Прохолада, ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема, экосистем Дж. Мура, изменений правил игры Адама М. Бранденбурга и Барри Дж. Нейлбаорора [185].

В отечественной экономической  литературе до 1992 года проблемы стратегического  планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления в капиталистических  фирмах (смотри, например, работы Ю. П. Васильева, М. М. Крейсберга, А. Р. Стерлина, А. Л. Семенова) [153, 154, 150]. Особо следует отметить В. М. Архипова, который еще в 1984 году в своей монографии «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)» поставил вопрос о необходимости разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях. В тот период времени такой тезис носил явно революционный характер.

Исторически первыми работами в области теории стратегического планирования, изданными  в нашей стране в 1992 году, являются монографии А. Н. Петрова и Ю. В. Гусева [45, 125, 126, 127]. За последующие годы количество монографий в области стратегического планирования и управления, изданных отечественными исследователями, нельзя назвать большим.  

3. Содержание планирования и классификация планов

Исходным пунктом стратегического  планирования является аналитическая  работа. На этом этапе не только исследуются  сложившиеся тенденции, но и разрабатываются  прогнозы развития основных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия.

Общая оценка экономической ситуации производится на основании следующих  показателей:

• изменение реальных доходов населения;
• темпы инфляции;
• состояние потребительского рынка;
• динамика и структура экспорта-импорта товаров;
• конъюнктура рынка непродовольственных товаров;
• конъюнктура рынка продовольственных товаров и др.

Кроме того, необходимо провести ряд  специальных исследований состояния  и перспектив развития локального потребительского рынка, входящего в сферу интересов  предприятия. Первостепенное значение имеет определение потенциальной  емкости рынка, покупательских предпочтений, конкурентной среды.

Другой важный аспект анализа —  оценка ресурсных возможностей, причем как поставщиков производственных компонентов (в первую очередь потребительских  товаров), так и самого предприятия. Ресурсные возможности предприятия  в основном определяются его финансовым состоянием, кадровым потенциалом и  уровнем развития материально-технической  базы.

В отдельных случаях существенную роль играют:

• пространственные ресурсы (характер торговых залов, складских и других производственных помещений, особенности территории вокруг предприятия, состояние коммуникаций и другие возможности расширения);
• ресурсы организационной системы управления (гибкость управляющей системы, скорость прохождения управленческих воздействий);
• информационные ресурсы (наличие информации о поставщиках, конкурентах, финансовых структурах, потенциальных покупателях, самом предприятии; возможности расширения информации, повышения ее достоверности).

Поскольку, как уже указывалось, к обязательным элементам рыночных отношений относится наличие  конкуренции, при определении главной  цели и выборе стратегии ее достижения следует учитывать влияние конкурентов  на результаты деятельности предприятия. Это влияние может проявляться  двояким образом:

• с одной стороны, имеется возможность сотрудничества, например в согласовании профиля предприятий, их направленности на определенный сегмент рынка;
• с другой стороны, нельзя не учитывать вероятность усиления рыночных позиций конкурентов за счет улучшения уровня обслуживания покупателей, внедрения новых эффективных технологий продвижения товаров на рынок, получения более дешевых источников ресурсного обеспечения и др.

Заключительный этап анализа —  изучение возможности повышения  эффективности хозяйственной деятельности, т.е. улучшения соотношения между  результатами и затратами: оценка производительности труда работников торговых залов, степени  использования торговых площадей, рациональности использования складских и служебных  помещений, размеров издержек обращения  по статьям расходов, доходности каждой ассортиментной позиции, эффективности  материального стимулирования сотрудников.

Указанные направления анализа  отражают общий подход к планированию хозяйственной деятельности торговых предприятий в условиях переходного  периода. Определить конкретное содержание аналитической работы для гипотетического  предприятия так же невозможно, как  найти два предприятия с идентичными  условиями функционирования. Большую  помощь в области как методологии, так и специальных исследований может оказать отдел маркетинга, наличие которого на крупных предприятиях является необходимым. Небольшие предприятия, решающие рассматриваемые вопросы, могут обратиться в специализированные консалтинговые фирмы или принять в штат выпускников торговых факультетов высших учебных заведений.

Следующий этап стратегического планирования после анализа целей и выбора стратегий их достижения — разработка целевых программ, содержащих мероприятия, позволяющие практически реализовать  конкретную стратегию деятельности. Количество программ, одновременно осуществляемых на предприятии, как показывает опыт, не должно превышать 3—5 (конкретное количество программ во многом определяется объемом хозяйственной деятельности предприятия, сложностью его управленческих структур, возможностями привлечения необходимых ресурсов для выполнения программ, квалификацией кадров и степенью отождествления их личных интересов с интересами предприятия).

Наиболее часто возникает необходимость  в разработке программ, связанных  с повышением рентабельности, проведением  технического перевооружения, созданием  автоматизированной системы учета  и управления, совершенствованием технологии обслуживания покупателей.

Процедуры создания целевых программ достаточно подробно рассмотрены в имеющейся литературе. Несмотря на некоторые различия в этих процедурах, общим для них являются: описание предприятия; количественная оценка ожидаемых результатов, необходимых ресурсов и на этой основе ранжирование мероприятий; временная оценка выполнения мероприятий; состав исполнителей с указанием ответственных за конкретные участки работы; организация контроля.

Особое место среди целевых  программ занимают так называемые ситуационные программы, наличие которых обусловлено  неопределенностью экономических процессов при становлении рыночных отношений. Такие программы разрабатываются с учетом вероятности возникновения той или иной прогнозируемой ситуации. Иными словами, следует иметь пакет программ, начало реализации которых является реакцией предприятия на существенные изменения внешней среды или результатов работы (снижение рентабельности предприятия ниже определенного уровня, повышение цен отдельными поставщиками выше установленного предела и др.). Создание ситуационных программ, конечно, требует затрат, но своевременно принятое рациональное решение, а главное, его практическое осуществление — важный фактор успеха на рынке и надежная гарантия сохранения и укрепления экономических позиций.

Текущее планирование. Цель текущего планирования — установление краткосрочных целей торгового предприятия и тактики их достижения. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

Текущие планы — инструмент гибкого  непрерывного реагирования на возможное  изменение параметров воздействия  внешнего окружения, например спроса. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана  на последующие 12 месяцев.

Основными разделами комплексного текущего плана являются:

• план товарооборота с указанием укрупненных групп ассортиментных позиций;
• план товарного обеспечения;
• план издержек обращения;
• финансовый план.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной  деятельности, если при этом не требуется  никаких дополнительных ресурсов. Планы  разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия. Воздействие  со стороны управляющего органа может  проявляться лишь, скажем, в установлении минимального уровня рентабельности. Исключение составляют случаи, когда  деятельность подразделения оказывает  непосредственное влияние на результаты работы других звеньев. Так, планы отдела закупок следует составлять с  учетом заявок торговых отделов.

Планы хозяйственной деятельности разрабатываются по довольно широкому кругу показателей, среди которых  определяют опорные, способствующие достижению цели предприятия. Однако любому предприятию  независимо от целей программы необходимо планировать показатели, характеризующие  эффективность хозяйственной деятельности.

К числу таких основных показателей  относятся:

• балансовая прибыль на рубль вложенных средств (сумма основных, оборотных фондов и фондов обращения);
• балансовая прибыль на одного среднесписочного работника;
• размер издержек обращения в процентах к валовому товарообороту.

К показателям планирования второго  уровня относятся:

• объем товарооборота;
• структура товарооборота в натуральных единицах измерения по основным для данного предприятия ассортиментным группам;
• валовой доход;
• структура издержек обращения;
• объем товарооборота в расчете на одного работника торговой группы.

Показатели третьего уровня характеризуют  реализацию подпрограмм по развитию материально-технической базы, совершенствованию  обслуживания, формированию кадрового  потенциала и др. Например, мероприятия  подпрограммы развития материально-технической  базы отражают следующие показатели: размер торговой площади, количество единиц установленного оборудования различных  видов, число филиалов. Структура  и содержание показателей третьего уровня зависят от конкретных задач, как текущих планов, так и целевых программ предприятия.

Подчеркнем, что речь идет о плановых показателях. Массив информации, необходимой  для аналитической работы, по меньшей  мере на порядок больше.

Общий алгоритм текущего планирования включает в себя следующие этапы:

• анализ информации о выполнении бюджета за предыдущий период (месяц, квартал, полугодие, год);
• подготовка первого варианта плана торговой организации (корпорации, предприятия) по опорным показателям;
• подготовка предварительных планов структурных подразделений;
• оценка планов подразделений с точки зрения их соответствия плану организации, при необходимости увязка отдельных параметров и корректировка;
• составление окончательного плана и программ;
• подготовка финансовых бюджетов.

Контроль за реализацией планов. Процесс контроля — неотъемлемый инструмент реализации целевых программ и текущих планов. По образному замечанию Г.Кунца и С.О.Доннела, "планирование и контроль неразделимы, это сиамские близнецы в управлении". Контроль не следует рассматривать как изолированную, имеющую четкие границы функцию управления процессом планирования, поскольку он присущ всей управленческой деятельности.

Система контроля позволяет:

• определять фактические результаты работы предприятия;
• своевременно корректировать содержание мероприятий по выполнению плановых заданий;
• выявлять слабые стороны коммерческой деятельности;
• оценивать альтернативы развития;
• устанавливать степень достижения целей.

Система контроля создается одновременно с разработкой программ и текущих  планов и является их неотъемлемой частью.

Эффективная система контроля предполагает целевой характер ее организации. Поскольку  в иерархии управления торговым предприятием можно выделить три уровня, имеющих  достаточно четкие границы: оперативный, тактический и стратегический —  постольку и в системе контроля следует различать три аналогичных  уровня. Организация системы контроля приведена на рис. 4.4.