Завоевание рынка: ориентированное на рынок стратегическое планирование

МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ИЖЕВСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ» 

ФАКУЛЬТЕТ НЕПРЕРЫВНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 
 

МАРКЕТИНГ

Завоевание  рынка: ориентированное  на рынок стратегическое планирование 
 
 
 

Ижевск 2010 
СОДЕРЖАНИЕ

1. ЗАВОЕВАНИЕ  РЫНКА: ОРИЕНТИРОВАННОЕ  НА РЫНОК СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

    Ориентированное на рынок стратегическое планирование — это управленческий процесс достижения и поддержания устойчивого баланса целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования состоит в разработке таких действий, продуктов, услуг и процесса коммуникации, которые содействуют достижению поставленных задач в отношении прибыли и роста компании. Преуспевающие фирмы также оттачивают свое мастерство в организации, реализации и контроле маркетинговой деятельности. В сегодняшнем стремительно развивающемся мире способность управлять всем маркетинговым процессом стала важным конкурентным преимуществом.

    Стратегическое  планирование осуществляется в трех основных сферах. Первая — это управление инвестиционным портфелем компании. Вторая — тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиций компании на конкретном рынке. Третья — разработка стратегии для каждого направления деятельности в виде сценария или плана достижения долгосрочных целей.

Стратегическое  планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации  в целом и отдельные люди будут  лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

    Стратегическое  планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции  рынка, понять, какие организационные  и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она  стала конкурентоспособной, в чем  ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

    Определение миссии и целей организации. Целевая  функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию  и смысл его существования.

    Миссия  фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Формулировка  миссии определяется отношением фирмы  к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет  фирме выделиться среди конкурентов  и завоевать покупателей.

    В ходе определения миссии компания должна получить ответы на вопросы:

• Что  представляет собой бизнес компании?

• Кто  клиент компании? Что представляет ценность для клиента?

• Какова цель работы?

• Чем  будет бизнес компании? Чем должен быть бизнес компании?

Миссия, как правило, отличается тремя основными  чертами:

• Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;

• Определение  основных направлений развития и  приоритетов компании;

• Определение  основных полей конкуренции.

    Во  всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

На каждом уровне управления миссию компании нужно  преобразовать в конкретные стратегические цели.

    Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

  Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. 
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

     Анализ  окружающей среды необходим при  осуществлении стратегического  анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой  делаются оценки относительно текущего положения предприятия  на  рынке. 
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

     Анализ  внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое  развитие общества, инфраструктуры и  т.п.  
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

     Цель  стратегического маркетинга в данном случае состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.

При разработке стратегии используются исследовательские  приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT-анализа. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании, все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров или услуг, а также так называемую поддерживающую деятельность компании (часть этих аспектов находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих). SWOT-анализ позволяет выявить: 1) сильные стороны организации; 2) слабые стороны организации; 3) возможности организации; 4) угрозы организации. SWOT-анализ очищает информацию разной степени важности и надежности, полученную в результате исследований, и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

     Подвергнув  анализу перечисленные выше факторы, фирма должна определить целевые  рынки, на которых она сосредоточит свои маркетинговые усилия.

     Выбор стратегии. Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка  выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

     Оценка  и контроль выполнения. Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику своего поведения на рынке.

     Результаты  реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

     Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими  изменениями. Перестройка организации  может быть в таких формах, как  радикальное преобразование, умеренное  преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой  организацией. 
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Анализ  маркетинговой деятельности фирмы

1. Краткая характеристика фирмы.

Наименование  – ООО «Каракулино-молоко».

Форма собственности – общество с ограниченной ответственностью

Отрасль экономики – предприятие промышленности,

Юридический адрес – 427920, УР, Каракулинский район с.Каракулино ул.Раскольникова -19

Место реализации –  427920, УР, Каракулинский район с.Каракулино ул.Раскольникова -19

Вид деятельности – занимающееся закупом и переработкой молока

Форма собственности – частная.

Торговое  предприятие имеет печать со своим  наименованием, фирменным знаком (символикой).

Общество  несёт ответственность по своим  обязательствам только в пределах своего имущества.

Основной  целью Общества является получение  прибыли от выручки.

Размер  уставного капитала - 1681926 рублей.

Состав  сотрудников:

Предприятие имеет трехзвенную структуру  управления: общее собрание учредителей, совет директоров, генеральный директор. Коллектив численностью 150 человек

Рис. 1. Схема организационной структуры  ООО «Каракулино-молоко» 

2. Анализ  службы маркетинга.

Служба  маркетинга - самостоятельное структурное  подразделение предприятия, которое  состоит из отдела маркетинга и развития, отдела внешней экономической деятельности.   Служба маркетинга создается приказом генерального директора ООО в соответствии с утвержденной структурой.

В  своей деятельности отделы руководствуются действующим законодательством,  приказами, распоряжениями по предприятию, стандартами и настоящим положением.

Служба  маркетинга призвана обеспечить выполнение всех функций маркетинга в компании: комплексное изучение рынка, формирование ассортиментной политики предприятия, определение ценовой политики предприятия и управление ценообразованием, создание  маркетинговых каналов и выбор методов продажи продуктов компании, развитие маркетинговых коммуникаций.

3. Анализ конкурентного оружия

Уровень конкуренции на данном рынке высок, т.к.:

• имеется группа равных по мощности фирм и имеется несколько фирм, явно превосходящих, исследуемую по мощности. Рыночная доля организации на рынке мала.
• товар фирмы и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы, поэтому вероятность ухода клиентов фирмы высока.
• набор сервисных услуг фирм-конкурентов отрасли фирмы по товару в целом идентичен.
• большинство фирм придерживается одной и той же стратегии
• более низкие цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для продукции предприятий нашей отрасли
• поддержание требуемого качества нашего товара требует издержек более высоких, чем для товара-заменителя.

Но надо заметить, что фирма имеет некоторые  преимущества перед конкурентами.

Начальные затраты для развертывания работ  на рынке данного товара достаточно велики. Это обусловлено потребностью в значительных инвестициях, необходимостью приобретения специальных знаний и  квалификации и т.п. В этом случае данная фирма имеет преимущества перед вновь появляющимися конкурентами в силу их ориентированности на конкретного  заказчика, престижа и опыта.

На рынке  отрасли большое число торговых посредников тесно связанных  с производителями. Создание собственной  сети распространения или привлечение  имеющихся посредников к сотрудничеству требует существенных затрат со стороны "новичков". У фирмы же за многолетний  стаж имеются свои постоянные покупатели.

Данная  фирма обладает перед новыми конкурентами значительными преимуществами, связанными с доступом к источникам сырья,  основным капиталом.

Так же нужно отметить, что организация  за долгие годы работы полностью имеет  представление о потребностях покупателей  – это еще один плюс.

Можно сказать, что в основном в ближайшей перспективе ситуация сильно не изменится, за исключением влияния товаров-заменителей, которое определенно усилится.

4. Анализ товарной политики

Товарная  политика предприятия определяется исходя из технологических возможностей производства, мнения покупателей об ожидаемых выгодах от данного  товара, наличия на рынке аналогичных  товаров.

Политика  предприятия в отношении ассортимента (номенклатуры) выпускаемой продукции  должна исходить из следующих соображений: 
-технологических возможностей предприятия; 
-потребностей рынка в ассортименте или в дифференциации товара; 
- проблемами  в  позиционировании; 
-необходимости получения конкурентного преимущества; 
-необходимость выпуска товаров-лидеров, товаров-приманок, товаров-комплементов; 
-достижения товарооборота, обеспечивающего безубыточную деятельность предприятия.

Ассортимент продукции разнообразен:

Организация так же имеет фирменную товарную марку. Товарная (торговая) марка - любое  графическое изображение, которое  позволяет отличать товары конкретного  предприятия от товаров других предприятий.

Товарная марка или Торговый знак (ТМ) - это основной элемент фирменного стиля.

Товарная  марка выполняет функции запоминания, функции продаж, функции формирования имиджа, функции позиционирования, функции рекламы. 
Упаковка товара решает три задачи: 
1) предотвращает порчу товара в процессе транспортировки (транспортная упаковка), хранения и фасовки на удобные для покупателя части; 
2) помогает покупателю получить информацию о товаре; 
3) служит в качестве рекламы товара и фирмы.

Именно  поэтому изделия складываются либо в коробки, либо в пакеты с полной информацией об организации и  фирменным знаком. 
 

5. Анализ  ценообразования.

"Цена - кровь маркетинга" Ф. Котлер.  
Формирование цены на продукцию, выводимую на рынок, происходит одновременно несколькими параллельными путями, чтобы в последующий момент принять окончательное решение о размере цены на конкретный товар. 
Схема поэтапной разработки ценовой политики:

Для исчисления отпускной цены на практике получили следующие методы ценообразования: 
-  метод  "себестоимость  плюс  прибыль"; 
-  метод  с  ориентацией  на  конкурентов; 
-  метод потребительской стоимости.

В данной организации используется метод «себестоимость плюс прибыль». Т.е. переменные издержки (материал плюс затраты на рабочую силу) складываются с постоянными (косвенные и накладные) и прибавляется планируемая прибыль ( торговая наценка). Это и будет планируемый валовой доход. Применение рассмотренного метода позволяет контролировать через цены безубыточную деятельность предприятия.

Сегодня, как никогда, руководитель компаний должен быть осведомлен о существующем многообразии ценовых стратегий и тактик. На фирме применяется:

• стратегия "Снятия сливок" - кратковременное конъюнктурное завышение цен. Привлечение многообещающей рекламой на новый товар. Покупатели – снобы, желающие обладать новейшим товаром.
• стратегия "скользящей падающей цены" или "исчерпания" - ступенчатое снижение цен после насыщения первоначально выбранного сегмента. Фирма может добиваться периодического расширения рынка сбыта за счет покупателей со все более низким уровнем дохода и соответствующего увеличения объема продаж. Покупатели – подражатели.
• ценовая стратегия "ценовой дискриминации" - продажа одного товара различным клиентам по разным ценам или предоставление ценовых льгот некоторым клиентам. Маркетинговая цель - свободное или без дополнительных затрат перемещение товара с "дешевого" рынка на "дорогой".

Фирма использует тактику максимизации текущей прибыли - производит оценку спроса и издержек применительно к разным уровням цен и выбирают такую цену, которая обеспечит максимум поступлений текущей прибыли и наличности, а также максимум возмещения затрат. Во всех подобных случаях текущие финансовые показатели для фирмы важнее долговременных. Для осуществления этой цели фирма должна знать два основных показателя, опираясь на которые она строит свою деятельность: спрос на продукцию и издержки производства. В результате цена устанавливается на самом высоком уровне, который соответствует спросу на продукцию и может значительно превышать издержки производства.