Завоевание преданности работников

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ РЫНКА

ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Организационное поведение»

Тема: Завоевание преданности работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка :   З/ГМУ-10

Андрясян К.Г

Проверил преподаватель : Т.П.Карпова

Дата________________________

Оценка______________________

 

 

                                          Самара 2014 г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………..3

1.Формы преданности…………………………………………………………....5

1.1Преданность организации…………………………………………………....8

1.2Организационные факторы…………………………………………...……..10

2.Завоевание преданности работников…………………………………….......14

2.2Удовлетворенность трудом ……………………………………………..…..16

Заключение……………………………………………………………….……...18

Список литературы……………………………………………………….……..19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Существуют полезные рекомендации по завоеванию преданности работников:

1.На стадии планирования  потребности фирмы в персонале - предпочтение внутреннему рынку  труда, т.е. первоочередное внимание  своим работникам, продвижение изнутри;

. На стадии найма - ценностная  ориентация, т.е. включение в беседы  по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой организации, и рассмотрение  их степени приемлемости для  кандидатов;

. На стадии профессиональной  ориентации - социальная ориентация  как первый шаг процесса отождествления  целей работника с целями организации;

. На стадии управления  производительностью и качеством - использование возможностей для  обогащения труда, повышения уровня  самостоятельности и ответственности  рабочих групп, информированности  работников о происходящем в  организации, общения работников  с руководством;

. На стадии управления  карьерой - использование карьероориентированной  оценки результатов труда, системы  регистрации продвижений, открытой  информации о вакансиях, направленность  на развитие работников, актуализацию  их потенциала;

. Система вознаграждений, ориентированная на восприятие  работников как партнеров: участие  в прибылях, продажа акций организации  ее работникам по льготной  цене, доверие при учете рабочего  времени;

. Предоставление льгот  для получения образования работником, а также удовлетворения многих  жизненных потребностей;

. Обеспечение безопасности  труда;

. Гарантии справедливости  при решении проблем, эффективная  обратная связь в системе «работник - руководство»;

. Основа философии, которая  способствует завоеванию преданности  работников организации - «люди - главное».

Но для этого у организации должны быть достаточно четко формулируемые и реально существующие культурные ценности.

Преданность влияет практически на все источники мотивации. Преданность чему-либо, вообще говоря, мощная мотивационная сила. Преданность прочно связывает человека с определенными представлениями или определенными действиями. Работник может быть предан людям, целям, своей организации, заданию или работе, или некоему идеалу или ценности. Преданность работника может быть сильной или слабой, носить условный или безусловный характер. Почувствовать преданность чему-либо или кому-либо равносильно пересечению определенной черты. До принятия соответствующего решения у вас есть какие-то альтернативы. После принятия решения перед вами возникает иной выбор - как исполнить свое обещание и поддерживать в себе мотивации, необходимые для исполнения этого обещания. Принцип 1 - преданность своей организации является мощным мотиватором - фокусируется на формировании преданности своему подразделению или программе, которую предстоит выполнить.

 

 

 

 

 

 

 

 

                                  

1. Формы преданности.

Эмоциональная преданность представляет собой эмоциональную привязанность. Сотрудники, испытывающие сильную эмоциональную преданность, разделяют ценности своего работодателя, отождествляют себя со своей организацией и ощущают себя ее неотъемлемой частью. Такие сотрудники чувствуют непреодолимое желание как можно дольше оставаться членами своей организации.

 Нормативная преданность  представляет собой чувство долга. Нормативная преданность вырабатывается  в результате культурной и  организационной социализации. Сотрудники, испытывающие нормативную преданность, считают пребывание в своей  организации своим долгом.·

 Инерционная преданность  отражает ту цену, которую придется  заплатить сотруднику, если он  решит покинуть свою организацию. Инерционная преданность формируется  у человека потому, что он, проработав  в организации достаточно долго, вложил в нее свои силы, знания  и труд. Если он покинет организацию, то все эти затраты окажутся  напрасными. Работники, испытывающие  инерционную преданность, испытывают  необходимость и дальше оставаться  в своей организации.

Наиболее позитивной формой преданности является эмоциональная, которую я называю «преданностью, обусловленной обожанием». Работники, которые занимаются чем-либо потому, что они хотят заниматься этим, испытывают большую удовлетворенность своей работой и работают с большей самоотдачей, чем те, кто просто вынужден работать. Чем может быть обусловлена эмоциональная преданность? Одной из причин ее возникновения могут быть совместные ценности, или единство выполняемой миссии. Другой причиной эмоциональной преданности может быть хорошее отношение к своим коллегам или руководителю. Эмоциональная преданность может быть также обусловлена активным участием работника в важном проекте или программе.

 

Еще одним источником преданности являются ожидания других — то, что я называю «верностью долгу». Выполнять работу только потому, что от вас этого ожидают, — все равно, что доить корову морозным утром. Какое уж тут удовольствие — выбираться из теплой постели в 5 часов утра! Но вас поднимает чувство долга. Вы знаете, что люди (и коровы) надеются на вас. 
Какие-то ожидания еще в детстве вам внушила мать, убеждая, что любое начатое дело нужно доводить до конца, и вы настолько прониклись этим, что следуете данному правилу до конца своих дней. Некоторые ожидания бывают вызваны внешними источниками: вы являетесь членом группы, и коллеги просят вас «добровольно» поработать на этой неделе во вторую смену. Вы добросовестно выполняете свою работу вовсе не потому, что она так уж нравится вам, а потому, что чувствуете себя обязанным выполнить ее. 
И последней причиной преданности является перспектива утратить что-либо. Я называю это «нежеланием потерять уже достигнутое», потому что работник, по сути, сам удерживает себя в заложниках, чтобы не лишиться чего-нибудь такого (например, пенсионных льгот), что накапливалось у него в течение длительного времени. Когда сотрудник работает только потому, что не желает потерять уже достигнутое, его преданность своей организации объясняется не желанием или чувством долга, а тем, что цена, которую придется заплатить за уход из компании, представляется ему слишком высокой. Работник может остаться в организации еще на пять лет, чтобы обеспечить себе полный пакет пенсионных льгот; при этом он будет усердствовать на работе ровно настолько, чтобы его не уволили. Цена разрыва прежних отношений может оказаться слишком высокой как по причине финансовых соображений, так и по причине утраты дружеских связей, которые представляют для работника значительную ценность.

Если «нежелание потерять уже достигнутое» является для работников единственной формой преданности, то можете не сомневаться, что они чувствуют себя вашими узниками и затаили на вас обиду. Один специалист средней квалификации как-то сказал мне: «Если человек проработал в компании 10–15 лет, руководители считают, что он уже «никуда не денется». Отсюда — нежелание руководства достойно вознаграждать труд ветеранов 
и попытки задобрить всевозможными подачками молодых работников. Начальство уверено, что вы уже у них «в кармане». 
А вы чувствуете, что попали в западню». Какие мотивации в этом случае могут быть у опытного работника? Имеет ли смысл ему выкладываться на работе сверх необходимого?

Лидеры должны пытаться сформировать у своих подчиненных все три формы преданности своей организации. Формулировки миссии и цели компании могут способствовать возникновению у работников эмоциональной преданности («обожания»). Организационные ценности («Именно так мы ведем свой бизнес») формируют у сотрудников понимание того, как именно им следует работать и в чем заключается их «долг» перед своей корпорацией («верность долгу»). Конкурентоспособная заработная плата, планы повышения квалификации и четко сформулированные пенсионные планы повышают цену, которую придется заплатить работнику за уход из своей организации(«нежелание потерять уже достигнутое»). Человек, которому нравится компания, где он работает, у которого развито чувство долга перед своей организацией и который к тому же знает, что ему вряд ли удастся найти другую столь же высокооплачиваемую работу, будет испытывать сильную мотивационную преданность, которая со временем обязательно обернется высокой производительностью труда.

 

 

 

 

 

 

 

  1.1Преданность  организации.

Преданность влияет практически на все источники мотивации. Преданность чему-либо - мощная мотивационная сила. Преданность прочно связывает человека с определенными представлениями или определенными действиями. Работник может быть предан людям, целям, своей организации, заданию или работе, или некоему идеалу или ценности. Преданность работника может быть сильной или слабой, носить условный или безусловный характер. Почувствовать преданность чему-либо или кому-либо равносильно пересечению определенной черты. До принятия соответствующего решения у вас есть какие-то альтернативы. После принятия решения перед вами возникает иной выбор - как исполнить свое обещание и поддерживать в себе мотивации, необходимые для исполнения этого обещания. Принцип 1 - преданность своей организации является мощным мотиватором - фокусируется на формировании преданности своему подразделению или программе, которую предстоит выполнить.

Среди индивидуальных характеристик работников, оказывающих влияние на степень их приверженности к организации, важнейшими являются следующие:

-Мотивы выбора работы.

Большую склонность к проявлению приверженности имеют работники, которых привлекает содержание работы. Работники, преимущественно ориентированные на заработок, склонны проявлять более низкий уровень приверженности.

-Мотивация труда и  трудовые ценности. Множественность  мотивов труда, определяющих отношение  к работе, и высокая ценность  для работника содержания выполняемой  работы способствует формированию  у него высокой степени приверженности  своей организации. Формирование  у работника приверженности своей  организации связано с тем, в  какой степени данное место  работы соответствует его ожиданиям  и даёт возможность удовлетворения  важнейших потребностей, с которыми  для него связан смысл работы.

-Особенности трудовой  этики. Уровень приверженности выше  у работников, которых характеризует  ориентация на работу как на  основную сферу самореализации, на труд с полной самоотдачей  и готовность принимать на  себя ответственность за рабочие  результаты.

-Возраст. Чем старше работники, тем в большей степени они  склонны проявлять приверженность  своей организации. При этом более  старшие работники более привержены  организации по целому ряду  причин, включая большую удовлетворённость  своей работой, лучшую позицию  в организации, что даёт больше  возможностей для обоснования  целесообразности своего нахождения  в организации.

-Стаж. Стаж работы часто  используется как показатель  взаимных обязательств работника  и организации.

-Пол. Женщины чаще, чем  мужчины, проявляют приверженность  к организации. Возможно, это объясняется  их большей зависимостью от  зарплаты, получаемой в организации, или тем, что для женщин характерны  более прочные эмоциональные  связи, устанавливаемые с товарищами  по работе.

-Уровень образования. Как  правило, чем выше образовательный  уровень работников, тем ниже  их готовность к проявлению  приверженности организации. Тенденция  к снижению уровня приверженности  с ростом образовательного уровня  работников может быть связана  с тем, что более образованные  индивиды имеют более высокие  ожидания, которым организации бывает  трудно соответствовать.

-Семейное положение также  является важным фактором, оказывающим  влияние на формирование приверженности.

Исследования показывают, что семейные работники более привержены организации, чем несемейные - ощущение внимания и заботы со стороны организации;

-удовлетворённость своей  карьерой в организации;

-уверенность в целесообразности  продолжительной работы в данной  организации;

-доверие к руководству.

К следствиям преданности относятся низкий уровень прогулов и опозданий, низкая текучесть и увеличение усилий в работе (т. е., продуктивность).

Удалённость места жительства от места работы. Чем дальше от места работы живёт работник, чем больше времени ему приходиться тратить на дорогу от дома до работы, тем выше его ожидания, связанные с работой в организации, и тем ниже готовность к проявлению приверженности.

Следует учитывать, что связь между индивидуальными характеристиками работника и его приверженностью организации всегда преломляется через своеобразие индивидуального опыта и те рабочие условия, с которыми сотруднику приходится сталкиваться в конкретной организации. Это порождает значительный разброс в готовности работников, имеющих сходные индивидуальные особенности, к проявлению лояльности по отношению к организации, к готовности вносить максимальный вклад в достижение её целей.

 

 

                          

 

 

 

 

  1.2Организационные  факторы.

С сотрудником более или менее разобрались, а теперь пришло время обратить внимание на важнейшие организационные факторы, влияющие на приверженность работников:

-Возможности, которые созданы  в организации для удовлетворения  основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности  для проявления ответственности  и инициативы и др.). Работа, не  соответствующая потребностям и  ожиданиям работников, снижает уровень  их приверженности своей организации.

-Уровень рабочего стресса - то есть то, в какой степени  работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным  перенапряжением.

-Степень информированности  работников о проблемах организации, осведомлённость о решениях, затрагивающих  их интересы. Неосведомлённость  персонала по важнейшим вопросам, связанным с работой организации, снижает уровень их доверия  к руководству и отрицательно  влияет на приверженность работников  своей организации.

-Степень вовлечённости  работников в решение проблем  подразделения и организации  в целом. Отношение к работникам  лишь как к исполнителям снижает  уровень их приверженности. Лояльность, являясь компонентом приверженности, также связана с перечисленными  выше факторами. Но, тем не менее, исследователи выделяют три основных  источника и ряд факторов формирования  лояльности, учитывая эмоциональную  окраску этой части приверженности.

Драматическим и часто наблюдаемым примером негативного отношения является поведение организации, когда она оказывается в кризисе, угрожающем её выживанию. Сопротивление, имеющее культурно-политический характер, длится долго, и каждый прилагает усилия, чтобы обеспечить выживание организации. Таким хорошо проверенным методом является возобновление сопротивления после того, как организация успешно миновала кризисную ситуацию. Будем считать это выражением «отрицательной преданности» организации, когда сопротивление ослабевает при приближении кризисной ситуации.

Отрицательная преданность, которую иногда именуют «тягой к выживанию», обычно наблюдается в многоцелевых организациях, как ориентированных, так и не ориентированных на получение прибыли. В деловых фирмах и некоторых моноцелевых, не связанных с получением прибыли организациях встречается также явление «положительной преданности», т. е. снижение сопротивления в зависимости от того положительного вклада в производственную деятельность организации, который ожидается в результате стратегических изменений.

Таким образом, в процессе изменений, направленных на предупреждение катастрофической ситуации для организации, сопротивление культурно-политическим изменениям уменьшается. Это может быть вызвано приближением кризисной ситуации и «отрицательной преданностью» групп и отдельных лиц.

Таким образом, сопротивление культурно-политическим изменениям, направленным на улучшение производственной деятельности, может ослабевать и перейти в поддержку.

Таким образом, рассмотрев понятие преданности, можно утверждать, что оно имеет далеко немаловажную роль в организации и в управленческой среде в целом. Также можно отметить, что это понятие было введено сравнительно недавно и актуально и по сей день. В первой главе были рассмотрены ряд концепций и теорий различных деятелей, работающих в области социологии, менеджмента и психологии. Наличие множества теорий преданности можно объяснить сложностью, объемностью главного объекта этих теорий, а также несоответствием масштаба авторов теорий и самого объекта. Механизм появления такого множества теорий, видимо, легко понять: каждый автор вводит собственные признаки преданности, при этом достаточность или избыточность предлагаемой системы признаков не всегда может быть объективно оценена.

Однако нужно признать, что известные сегодня теории скорее дополняют, чем противоречат друг другу. Возможно, что путь к изучению преданности - это путь агностика: сам предмет - преданность настолько сложен и масштабен, что не существует конечной стадии его познания, роль науки ограничивается лишь познанием его внешних проявлений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                      

 2.Завоевание преданности работников.

Существуют полезные рекомендации по завоеванию преданности работников:

• на стадии планирования потребности фирмы в персонале – предпочтение внутреннему рынку труда, т.е. первоочередное внимание своим работникам, продвижение изнутри;

• на стадии найма – ценностная ориентация, т.е. включение в беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой организации, и рассмотрение их степени приемлемости для кандидатов;

• на стадии профессиональной ориентации – социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями организации;

• на стадии управления производительностью и качеством – использование возможностей для обогащения труда, повышения уровня самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в организации, общения работников с руководством;

• на стадии управления карьерой – использование карьероориентированной оценки результатов труда, системы регистрации продвижений, открытой информации о вакансиях, направленность на развитие работников, актуализацию их потенциала;

• система вознаграждений, ориентированная на восприятие работников как партнеров: участие в прибылях, продажа акций организации ее работникам по льготной цене, доверие при учете рабочего времени;

• предоставление льгот для получения образования работником, а также удовлетворения многих жизненных потребностей;

• обеспечение безопасности труда;

• гарантии справедливости при решении проблем, эффективная обратная связь в системе «работник – руководство»;

• основа философии, которая способствует завоеванию преданности работников организации – «люди – главное».

Но для этого у организации должны быть достаточно четко формулируемые и реально существующие культурные ценности.

Преданность влияет практически на все источники мотивации, о которых рассказывается в этой книге. Преданность чему-либо, вообще говоря, мощная мотивационная сила. Преданность прочно связывает человека с определенными представлениями или определенными действиями. Работник может быть предан людям, целям, своей организации, заданию или работе, или некоему идеалу или ценности. Преданность работника может быть сильной или слабой, носить условный или безусловный характер. Почувствовать преданность чему-либо или кому-либо равносильно пересечению определенной черты. До принятия соответствующего решения у вас есть какие-то альтернативы. После принятия решения перед вами возникает иной выбор — как исполнить свое обещание и поддерживать в себе мотивации, необходимые для исполнения этого обещания. Принцип 1 — преданность своей организации является мощным мотиватором — фокусируется на формировании преданности своему подразделению или программе, которую предстоит выполнить.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Удовлетворенность трудом.

Каждая организация имеет свою корпоративную культуру, и, исходя из классификаций типов корпоративных культур можно отметить, что любая из корпоративных культур имеет свои неповторимые особенности, отличающие ее от корпоративных культур других организаций. Данные особенности можно выявить путем изучения различных аспектов, элементов, которые входят в состав любой корпоративной культуры.

Можно выделить преданность организации и удовольствие от работы как составляющие корпоративной культуры.

«Удовлетворенность трудом отражает меру удовольствия, которое работник получает от своей работы».

Профессиональная деятельность может вызывать у работника самые разные чувства. Так, 100 лет назад работа выполнялась в опасных условиях, рабочий день был очень длинным, не было кабинетов с кондиционерами и т.д. Поэтому можно предположить, что сегодняшние сотрудники, работающие в благоприятных условиях труда, удовлетворены своей работой; но это не всегда так.

«Удовлетворенность от труда связана с индивидуальными различиями в ожиданиях, и, в частности, в степени соответствия работы ожиданиям каждого отдельного человека. Существуют значительные различия в том, чего люди ждут от своей работы, и соответственно - различия в реакциях на нее». В результате у людей формируются определенные чувства по отношению к своей работе, а также к ее отдельным параметрам или аспектам, например к начальнику, коллегам, возможностям карьерного роста, зарплате и т.д.

Согласно этой модели, существуют определенный личностный параметр, влияющий на чувство удовлетворенности трудом - позитивный аффект. «Люди с высоким уровнем позитивного аффекта отличаются активностью, живостью, энтузиазмом, воодушевленностью, заинтересованностью. Они оптимистично смотрят на жизнь, склонны рассматривать неудачи как временные трудности, обусловленные внешними обстоятельствами, проявляют большую настойчивость. Люди с низким уровнем позитивного аффекта более пессимистично смотрят на жизнь. Второй компонент модели удовлетворенностью трудом - объективные условия труда. Это фактическая основа работы, включающая уровень заработной платы, часы работы, физические условия труда. Вместе эти два компонента (уровень позитивного аффекта и объективные условия труда) формируют оценку или интерпретацию условий труда. При интерпретировании учитывается множество факторов, в том числе адекватность оплаты выполняемой работе, уровень профессионального стресса, соответствие работы способностям и навыкам человека. В целом оно порождает чувство одобрения или неодобрения, симпатии или антипатии, расположения или нерасположения и т.д., которое является основой для формирования установки по отношению к труду (удовлетворенность)».

На протяжении всей истории исследования удовлетворенности трудом относительная значимость диспозиционных факторов (т.е. позитивного аффекта), объективных характеристик работы и роли процесса интерпретации в формировании отношения к работе оценивались по-разному. Сегодня признается значимость всех трех компонентов.

 

 

 

 

 

                            

 

 

Заключение.

На сегодняшний день важным вопросом функционирования любой организации, будь то маленькая фирма или крупное предприятие, является вопрос, касающийся корпоративной культуры. Актуальность вопроса заключается в том, что такое явление, как корпоративная культура по-разному может влиять на эффективность выполнения деятельности организации.

Нами было установлено, что в рамках одной крупной организации возможно существование одновременно нескольких разных типов корпоративных культур. Кроме того, было выяснено, что степень удовлетворенности трудом и уровень преданности организации могут зависеть от степени согласованности имеющегося в организации и предпочитаемого работниками типа корпоративной культуры. Полученные знания представляют собой важные данные, которые могут позволить более точно организовывать работу отдельных подразделений организации. А так как удовлетворенность трудом и преданность организации являются такими факторами, которые могут влиять на эффективность работы организации, в дальнейшем рассмотрение данного аспекта на наш взгляд является достаточно перспективным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      Список литературы.

• Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления. М.: МарТ, 2009. - 256 с.
• Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2010. - 208 с.
• Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 2010. - 352с
• Управление организационным поведением: Учебное пособие/ Гурьянова Э.А., Гурьянов И.Н.- Казань, 2010. - 197 с.
• Макашева З.М. Исследование систем управления. М.: КноРус, 2012. - 176 с.
• Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Экзамен, 2011 - 384 с
• Мучински П. Психология, профессия, карьера.  Питер, 2010. - 539