Жизненный цикл организации. 6

     Оглавление 

ВВЕДЕНИЕ

       В современных условиях развития экономики большое значение придается организационным процессам, протекающим в многообразной деятельности организаций. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности.

       Каждый  человек в течение всей своей  жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как нет и людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

     Объект  исследования – Общество с Ограниченной Ответственностью «Алькор-К».

     Целью контрольной работы рассмотреть  функционирование организации и  ее взаимодействие с деловой средой.

     Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Раскрыть жизненный цикл организации. Механизм принятия решений и координационная деятельность.
2. Изучить организацию и ее деловую среду. Факторы и явления внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организаций.

     3.Анализ ООО «Алькор-К» с различными элементами деловой среды (с потребителями, поставщиками, конкурентами, органами власти и др.). Адаптация организации к изменениям внешней среды.

Глава 1. Жизненный цикл организации. Механизм принятия решений  и координационная деятельность

1.1.Понятие и этапы жизненного цикла организации

     Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

     Именно  поэтому широко распространено понятие  о жизненном цикле организаций  как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью  состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

     Концепции жизненного цикла уделяется большое  внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

     Один  из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие  временные отрезки предусматривает  следующие этапы.

     1. Этап предпринимательства. Организация  находится в стадии становления.  Цели являются еще нечеткими,  творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

     2. Этап коллективности. Развиваются  инновационные процессы предыдущего  этапа, формируется миссия организации.  Коммуникации и структура в  рамках организации остаются в сущности неформальными.

     3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется,  вводятся правила, определяются  процедуры. Упор делается на  эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию  решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.[12, с. 78]

     4. Этап выработки структуры. Организация  увеличивает выпуск своих продуктов  и расширяет рынок оказания  услуг. Руководители выявляют  новые возможности развития. Организационная  структура становится более комплексной  и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

     5. Этап упадка. В результате конкуренции,  сокращающегося рынка организация  сталкивается с уменьшением спроса  на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания  рынков и использования новых  возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

     Графически  основные этапы жизненного цикла  организации представлены на рис. 1. На рисунке показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.

     Рис. 1. Жизненный цикл организации 

     Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

     Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные  требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность  рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко  используется директивный метод руководства.

     Детство. Это опасный период, поскольку  наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после  возникновения организации. Из мировой  статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.[3, с. 112]

     Отрочество. Во время этого переходного периода  рост организации осуществляется, как  правило, несистематично, рывками; организация  все больше набирает силу, однако координация  проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры  постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

     Ранняя  зрелость. Отличительные признаки этого  периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

     Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе  цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

     Полная  зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

     Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это вместе взятое создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

     Обновление. Организация в состоянии подняться  из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

1.2. Механизм принятия решений и координационная деятельность

     Основные  процессуальные моменты закреплены «Правилами государственного регулирования и применения тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации», утвержденными постановлением Правительства РФ от 26 февраля 2004 года № 109. Им также утверждены «Основы ценообразования в отношении электрической и тепловой энергии в Российской Федерации».

• Энергоснабжающая организация (ЭСО) подает в Управление по региональным тарифам администрации Волгоградской области до 1 июля текущего финансового года обосновывающие материалы об установлении тарифов на очередной финансовый год.
• В течение двух недель специалисты УРТ должны провести анализ представленных материалов и направить в организацию извещение об открытии дела об установлении цен и тарифов
• Далее эксперты УРТ проводят экспертизу предложений ЭСО с возможным привлечением независимых экспертов. Срок проведения экспертизы не должен превышать один месяц. В этот период проводится заседание Экспертного совета (в УРТ их несколько - по видам деятельности), на котором обсуждаются статьи затрат. Экспертное заключение, помимо общих выводов и рекомендаций, должно содержать оценку достоверности приведенных ЭСО данных, оценку финансового состояния организации, анализ основных технико-экономических показателей, анализ экономической обоснованности расходов и прибыли.
• Затем вопрос выносится на обсуждение Межведомственного консультативного совета, в состав которого входят более 20 представителей всех заинтересованных сторон - производителей, структур власти и потребителей.
• И, наконец, решение об установлении тарифов принимается коллегиально на заседании Коллегии УРТ, в состав которой входят 7 человек. Все заседания по вопросам изменения тарифов являются открытыми.
• Решение Коллегии Управления по региональным тарифам обязательно должно быть опубликовано и доведено до сведения общественности.
• Организация, мотивированно не согласившаяся с уровнем принятых тарифов, имеет право подать на разногласия в Федеральную службу по тарифам РФ, или обратиться в суд.

     Виды  координационной деятельности можно  выделять в зависимости от многих критериев (оснований) деления.

     1. В зависимости от территориальных  пределов реализации координационных  мероприятий возможно говорить  о международной, национальной  и территориальной координации.

     2. По времени осуществления координация  подразделяется на постоянную (например, координация деятельности правоохранительных органов по борьбе с преступностью), временную (до наступления определенного результата или до определенной даты), разовую (проводимую по определенному факту).

     3. По юридической силе управомочивающего акта: координация на основе международных актов (к примеру, двусторонних договоров), на основе Конституции РФ, на основе федеральных законов РФ, на основе федеральных актов подзаконного характера, на основе нормативных актов субъектов федерации, на основе местного законодательства, на основе локальных актов.

     4. По наличию субъекта-координатора: координация с наличием субъекта, руководящего координационной деятельностью  и полностью ответственного за  ее результаты и «самокоординация» (например, согласованные действия равных координирующихся лиц, основанные на их заинтересованности в результатах координации и добровольности участия в ней).

     5. По субъектам координации: координация государственных органов и негосударственных организаций, объединений и т.п. (совместные акции профсоюзов, общественных движений; создание ассоциаций и союзов юридических лиц для координации предпринимательской деятельности или защиты своих интересов; координация усилий граждан по уборке придомовых территорий, по организации и ведению самодеятельности и проч.).

     6. По организационному взаимоотношению  субъектов координации ее можно  разделять на: внутриорганизационную  или внутреннюю (координация между  подразделениями одного и того  же органа, организации; координатором в этом случае выступает руководитель, а координационные отношения подкрепляются отношениями власти-подчинения; недолжное поведение координируемых может повлечь применение мер дисциплинарной ответственности); межорганизационную (координация деятельности территориальных и специализированных подразделений одного органа, например прокуратуры РФ); надведомственную или внешнюю (координация между различными, не подчиненными друг другу в организационном отношении государственными органами, например, координация деятельности правоохранительных или контролирующих органов).

     7. По иерархическому положению  координирующихся субъектов: координация  между органами, относящимися к  одному или к разным уровням  власти (например, между исполнительными  органами нескольких субъектов РФ либо между федеральными и региональными органами власти). Приблизительно эти виды можно охарактеризовать как «горизонтальную» и «диагональную» либо как одноуровневую и межуровневую координацию.

     8. По отношению координируемых  субъектов к одной или разным ветвям власти: координация деятельности исполнительных (либо представительных) органов и смешанная координация.

     9. По объекту координация может  быть общей или отраслевой. Также  здесь возможно более дробное  деление: координация в сфере  правотворчества, контроля, внешнеэкономической  деятельности, борьбы с правонарушениями, антикоррупционной деятельности, экономической, политической, социальной, научной жизни общества и т.п.

     10. По сфере приложения координационных  усилий: координация в исполнительном  производстве, по охране режима  государственной границы, по обеспечению  воспроизводства природных ресурсов, противодействию «отмыванию грязных» денег и проч.

     11. По видам правоотношений, в рамках  которых происходит координация:  в бюджетных, налоговых, контрольных,  земельных и т.д.

     12. Выделяют также координацию с  низким, средним или высоким уровнем  ее организации и осуществления.

     Итак, в теории и практике координационной  деятельности как сложного системного образования ее группировке по видам  принадлежит важное место. Научно обоснованная классификация видов координационной  деятельности позволяет определить место каждого из них в правовой системе, на более высоком уровне уяснить сущность того или иного вида и роль координации в структуре юридической деятельности, точнее определить границы и возможности координационного воздействия на общественные отношения, наконец, значительно усовершенствовать иные разновидности юридической деятельности и добиться роста эффективности деятельности органов государственного аппарата в целом.

Глава 2. Организация  и ее деловая среда. Факторы и явления  внешней среды, оказывающие  влияние на деятельность организаций

2.1.Организация  и ее деловая  среда

     Организация как элемент общественной системы  имеет собственный коллектив, внутреннюю структуру и взаимосвязи или в полном смысле слова свою внутреннюю жизнь и свои интересы. Иначе говоря, каждая организация, кроме внешней среды, имеет внутреннюю среду.

     Внутренняя  среда – это все то, что находится  «внутри» организации.

     К внутренней среде относятся ресурсы, оборудование, используемые технологии, кадры, информация, социально-психологический климат, организационная культура и имидж организации.

     Рис.2. – Объекты внешней среды деловой организации 

     Принципиальное  значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Под обратной связью понимается процесс, позволяющий получить приток в систему информации или денег для модифицирования производства выпускаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.[5, с. 78]

     Организационные системы предрасположены к сокращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает ресурсы из внешней среды, она может со временем сокращаться. В отличие от нее открытая система характеризуется негативной энтропией, т. е. она может реконструировать себя, поддерживать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому что приток ресурсов извне превышает их отток из системы.

     Исследования  показывают, что большие и сложные  организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости.

     Организация будет жизнеспособной только в том случае, если ее цель достаточно хорошо согласуется с целями, стоящими перед обществом в целом.

     Поэтому организация является целенаправленной системой.

     Организация – явление живое, подвижное. Люди трудятся, вступают в различные организационные отношения: личные, властные, управленческие, дружеские, конфликтные. В процессе существования организации происходят изменения в материальных, финансовых ресурсах, в кадровом составе, в информационных базах и т. п. Поэтому организации относятся к динамическим развивающимся системам.

2.2. Анализ макроокружения

     Макроокружение  создает общие условия среды  нахождения организации. В большинстве  случаев макроокружение не носит  специфического характера по отношению  к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис. 3.).  

     Рис. 3. Компоненты макроокружения организации 

     Изучение  экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются  и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

     Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

     Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной  из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения.

     Во-вторых, это то, что степень воздействия  отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния  проявляется по-разному в зависимости  от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации. [4, с. 98]

     Для того чтобы организация могла  результативно изучать состояние  компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

     Анализ  материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

     Участие в профессиональных конференциях;

     Анализ  опыта деятельности организации;

     Изучение  мнения сотрудников организации;

     Проведение  внутриорганизационных собраний и  обсуждений.

     Изучение  компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных фактов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

     Система анализа макроокружения дает необходимый  эффект только в том случае, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

2.3. Анализ микроокружения

     Изучение  непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (рис.4.).

     Анализ  покупателей, как компоненты непосредственного  окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей  составление профиля тех, кто  покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал.