Содержание  

Введение…………………………………………………………………………3

1. Жизненный цикл организации: механизм принятия решений и координационная деятельность…………………………………………………4

1.1.Стадии жизненного цикла организации…………………………………….5

2. Организация и ее деловая среда. Факторы и явления внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организации…………………………11

3. Анализ взаимодействия конкретной организации с различными элементами деловой среды……………………………………………………...16

Заключение……………………………………………………………………….25

Список использованной литературы…………………...………………………26

       Введение 

      Каждый  человек в течение всей жизни, так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при  их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные  отношения. В рамках организаций  повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

      Организация – сложный организм. В нем переплетаются  и уживаются интересы личности и  групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации. У организации есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы.

      На  разных стадиях своего жизненного цикла  организации сталкиваются с достаточно предсказуемыми и типичными трудностями. Эти проблемы имеют свою специфику в зависимости от сферы деятельности фирмы, ее персонала, особенностей национальной культуры и т. д. Тем не менее, можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой из стадий жизненного цикла и обозначить характерные для них проблемы.

      Эффективное взаимодействие организации с внешней  средой определяет ее функционирование и развитие дальнейших отношений  с партнерами.

1. Жизненный цикл организации: механизм принятия решений и координационная деятельность

      Процесс развития в общем случае заключается  в том, что организация или  человек вырастают из определенных проблем, а в ходе их решения «высвобождается  энергия», позволяющая им решать проблемы следующего уровня. Развитие организации в первую очередь означает ее способность справляться с более сложными и масштабными проблемами.

      При этом функция руководства состоит  в управлении организацией так, чтобы  сделать ее способной перейти  к следующей стадии жизненного цикла, которая предъявит уже новые требования.

      В общем случае задача менеджмента  заключается не в устранении всех имеющихся в организации проблем, а в том, чтобы сконцентрироваться на проблемах, значимых для текущей  стадии жизненного цикла, справиться с  ними и перейти на следующую стадию.

      Стадии  жизненного цикла организаций аналогичны стадиям жизни живых организмов, в которых выделяют периоды:

      - молодости;

      - расцвета;

      - старости.

      Природа роста и старения организаций, как  и других живых организмов, проявляется в соотношении двух факторов – гибкости и управляемости.

      По  мере их старения соотношение изменяется – управляемость растет, а гибкость уменьшается. При этом важно подчеркнуть, что время существования организации  и ее размер не являются непременными атрибутами ее возраста.

      Молодость организации означает, что она  может достаточно легко меняться, приспосабливаясь к изменениям внешних  условий, хотя действия ее руководства  часто носят непредсказуемый  характер, в силу низкой степени  управляемости организации в  целом.

      Расцвет – это такое состояние организации, когда организация и гибка, и  управляема одновременно, обладая, таким  образом, преимуществами и юности, и  зрелости. Такая организация может  изменить направление своего развития и обеспечить изменения необходимыми ресурсами, управляя, таким образом, тем, что она стремиться совершить.

      Старость  – это управляемое и контролируемое состояние, но организация недостаточно гибка и не успевает своевременно реагировать на внешние изменения  и адаптироваться к ним.

      В отличие от других живых организмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для организаций. Организация может оставаться на стадии расцвета достаточно продолжительное время, если она может непрерывно себя омолаживать, поддерживая приемлемый баланс между собственной гибелью и управляемостью.

      На  разных стадиях организационного жизненного цикла баланс «гибкость-управляемость» может меняться, что в свою очередь  ведет к изменению характера  проблем, с которыми сталкивается организация.

      Существенное  нарушение этого баланса на любой стадии жизненного цикла приводит к остановке естественного развития организации и требует профессионального вмешательства внешних консультантов или революционных изменений внутри фирмы. 

1. Стадии  жизненного цикла

      Стадия  создания организации. Она характеризуется становлением организации, цели на этом этапе недостаточно четкие. Творческий процесс протекает свободно. Основные усилия организации направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Отношения между сотрудниками, как правило, неформальные. Структура организации простая, нет разделения труда и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

      На  этой стадии развития перед организацией стоят две задачи: доступ к необходимым ресурсам; овладение механизмом конкуренции.

      Решение задач на «стадии создания» невозможно без анализа сложившейся ситуации, без получения всей объективной  информации.

      На  стадии создания организации руководитель должен:

      ♦ изучить потребительский спрос  на данную продукцию

      или услуги на конкретных рынках;

      ♦ собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией своей  компании;

      ♦ взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения, соответствующих корректив в ее стратегию;

      ♦ принять необходимые меры по привлечению  дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

      ♦ рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

      Стадия  роста организации. На этой стадии развиваются  инновационные процессы предыдущего  этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и контроль в организации остаются неформальными. Ее персонал затрачивает на работу много времени, демонстрирует коллективность и высокие обязательства. Однако когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномочий и иерархия ответственности.

      На  данной стадии перед организацией стоят  следующие задачи:

      ♦ создание условий для экономического роста;

      ♦ обеспечение высокого качества товаров  и услуг. 

      На  данном этапе руководителю необходимо выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам стадии роста вашей организации. Стратегии, цель которых — постоянно улучшать то, что вы уже имеете, могут помочь удержать вашу организацию на плаву сегодня, но мало что дают для подготовки вас к завтрашнему рынку.

      На  стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

      ♦ решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

      ♦ обеспечение баланса между текущей  и инновационной перспективной  деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг  и поисками новых сфер приложения капитала;

      ♦ оптимизация соотношения между  централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение  прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.д.

      Стадия  зрелости организации. На стадии зрелости организации резко усиливается  конкуренция, что вызвано в основном значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Структура организации становится более сложной, иерархичной, формальной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация в управлении. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более консервативным. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии развития организация может оказаться бюрократичной.

      Если  такая опасность существует, то необходима децентрализация принятия решений. При этом выявляют новые возможности  развития. Организация увеличивает  выпуск своих продуктов и расширяет  рынок оказания услуг. 

      На  данной стадии перед организацией стоят две задачи:

      ♦ обеспечить свою стратегическую дееспособность;

      ♦ сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке. Основные уроки  стадии зрелости:

      Необходимо  заблаговременно начинать работу по созданию и освоению новой продукции, с тем, чтобы избежать снижения эффективности работы предприятия на стадии морального старения выпускаемых изделий.

      Важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения углубленного анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. д.

      На  стадии зрелости руководитель должен:

      ♦ систематически в первоочередном порядке  следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы развития организации;

      ♦ анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения  уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

      ♦ совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую  политику организации;

      ♦ создавать необходимые условия  для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п. Стадия спада. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей.  

      Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными  специальностями. Число конфликтов в организации нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать окружению, становится слишком бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся задержать спад. Характерные симптомы этой стадии:

      ♦ снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

      ♦ увеличивается конкурентная сила поставщиков;

      ♦ возрастает роль цены и качества в  конкурентной борьбе;

      ♦ возрастает сложность управления приростом  производственных мощностей;

      ♦ усложняется процесс создания товарных инноваций;

      ♦ усиливается международная конкуренция;

      ♦ снижается прибыльность.

      В это время необходимо вдохнуть в  организацию новую жизнь, скорректировать  стратегию, придать ей новую организационную  форму, произвести необходимые организационные  изменения.

      Способы корректировки ранее применявшихся стратегий:

      Первый  — сужение номенклатуры производимой продукции.

      Второй  — фокусирование внимания на технологических  и организационных инновациях.

      Третий  — фокусирование внимания на оптимизации  издержек.

      Четвертый — увеличение продаж уже существующим клиентам.

      Пятый — покупка организаций-конкурентов  по приемлемым ценам.

      Шестой  — выход на международные рынки.

      На  стадии упадка организации происходит усиление централизации управления, и в этих условиях руководитель должен: 

      ♦ рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

      ♦ изучить возможности слияния  с другими компаниями, сужения  номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

      ♦ приступить к осуществлению изменений  в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

      В условиях рыночной экономики руководители и менеджеры должны уметь правильно определять стадию жизненного цикла своей организации и управлять с учетом специфики каждого из этапов. 

2. Организация и ее деловая среда. Факторы и явления внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организации

      Понимание важности оценки внешней среды при  управлении деятельностью предприятия  окончательно сформировалось в конце 50-х гг., так как внешнее окружение  организации все больше становилось  и является по сей день источником многих проблем руководителей. Организация, как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

      В общем внешнюю среду организации  можно охарактеризовать как всю  совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

      Поскольку факторы внешней среды имеют  различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

      Потребители - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми  организацией товарами или услугами. Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса - это создание потребителя. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество. Принципиально всех потребителей можно разделить на четыре большие группы:

• конечные потребители, или население;
• промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства;
• посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;
• государство, как хозяйствующий субъект.

      Важной  составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенным качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов:

      прямые  конкуренты - производители аналогичных товаров (например, Coca-Cola и Pepsi-Cola);

      косвенные конкуренты - производители заменителей (например, Coca-Cola и пиво Балтика).

      Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия.

      Некоторые общественные организации также  оказывают непосредственное влияние  на деятельность предприятий. Особенно это воздействие усилилось за последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту. Так, например, в 1992 г. в России был принят Закон о защите прав потребителей, который усилил позиции общественных организаций, защищающих права потребителей на покупку качественных товаров и на получение достоверной информации.

      Государство оказывает воздействие на организации  преимущественно через законодательное  регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно  посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные  формы отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование. Состояние законодательства характеризуется сложностью и подвижностью, а зачастую даже неопределенностью. Неопределенность сегодняшнего влияния государственных органов на бизнес проистекает из того, что требования одних организаций вступают в противоречие с другими, и в то же время за многими организациями стоят правительственные органы, которые принудительно обеспечивают выполнение таких требований.

      Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях.

      Экономические факторы

      Факторы в экономической окружающей среде  должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный  платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

      Политические  факторы

      Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока  инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение  административных органов власти к  бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

      Социокультурные факторы

      При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в  которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в  обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

      Научно-технический  прогресс

      Этот  фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

      Международные факторы

      Если  ранее считалось, что международная  среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в  мировом сообществе затрагивают  практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.

      В целом всю внешнюю среду можно  охарактеризовать следующим образом.

      Существует  взаимосвязь факторов среды или  сила воздействия, с которой изменение  одного фактора будет действовать  на другие.

      Среда представлена большим количеством  разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.

      Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.

      Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений. 
 
 

3. Анализ взаимодействия  конкретной организации с различными  элементами деловой среды

     Любые фирмы, поставщики, покупатели, конкуренты и общественность в целом - все  работают в макросреде, под влиянием сил и тенденций которой и формируются возможности и угрозы. Действующие в маркетинговой среде силы представляют собой неконтролируемые факторы, которые необходимо выявлять и соответствующим образом реагировать на них.

     Экономические, правовые, политические и социальные компоненты макроокружения – это основные факторы, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации.

     Экономическая составляющая макроокружения позволяет  понять то, как формируются и распределяются ресурсы. При анализе данного вопроса необходимо рассмотреть ряд характеристик, таких как темпы роста промышленного производства, темпы роста экономики в целом.

     Период  с 2000 по 2005 год явился благоприятным  для развития экономики России. В  целом по стране экономический рост составил 35,4% (по данным 2003 года экономика выросла на 6,7%, а в 2004 году на 6,9 %) ; реальный доход населения возрос на 14% в 2004 году, по сравнению с 2003.  Уровень инфляции снизился с 36,5% в 1999 году до 12% в 2003,  11,7 % в 2004 году и до 10,9 % в 2005 году. Все эти показатели говорят о том, что в экономике страны чётко обозначились тенденции к стабилизации и уверенному росту. Челябинск занимает третье-четвертое места по показателям инфляции, уровню безработицы и темпам роста потребительского рынка по сравнению с другими городами - «миллионниками» Российской Федерации.

     Однако, несмотря на хорошие предпосылки, не все так хорошо. Так, например, несмотря на снижение уровня инфляции, наблюдается значительный рост цен, как на продукты питания, так и на другие товары. Мясо выросло в цене до 90% по сравнению с концом 2003 – началом 2004 годов, мясо птицы на 30-40 % и пр. А за первое полугодие 2007 цены на рынках в Челябинске по основным категориям продуктов в среднем выросли: