Жизненный цикл организации. 12

Оглавление

Введение 3

1. Структура жизненного цикла 4

1.1. Понятие жизненного цикла организации 4

1.2. Модели жизненного цикла 5

1.3. График жизненного цикла 9

2. Стадии жизненного цикла организации 10

3. Развитие жизненного  цикла организации 16

Заключение 19

Список использованной литературы 20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Жизненный цикл организации – предсказуемая последовательность состояния организации в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Поэтому зная, какие сущёствуют этапы развития организации и, что они из себя представляют, она может прогнозировать своё дальнейшее развитие, предпринимать соответствующие меры для избежания встречающихся на её пути «ям и ловушек», и в итоге пройти быстрый и успешный путь к своему становлению.

Данная  тема актуальна, так как каждый день образуется множество новых фирм и начинающий руководитель должен знать какие решения необходимо ему принимать, находясь на том или ином этапе развития организации, в соответствии с присущими для него особенностями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Структура жизненного цикла
1. Понятие жизненного цикла организации

 

Учитывая  зависимость любой организации  от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти  это утверждение верно. Однако еще  в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации  и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так  или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации  в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

 Выявленная  закономерность нашла свое отражение  в теории жизненного цикла  организации. Периоды, в которые  организация принципиально изменяет  ценности и ориентации, называют  циклами или фазами развития  организации.    То есть жизненный  цикл организации («онтогенез»)  отражает ее эволюцию («филогенез»)  от замысла  до  исчезновения  организации как отдельной  сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

 Еще  в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

 Можно  утверждать, что психологический  возраст организации нередко  отличается от физического, в  чем и проявляется индивидуальность  развития организаций. 

Модель  жизненного цикла была создана для  прогнозирования изменений, ожидаемых  в организации, находящейся в  той или иной стадии развития. Получив  информацию о пребывании организации  на определенном этапе, руководитель может  с большей долей уверенности  оценить правильность принятого  в фирме стиля руководства. Также  это позволяет предусмотреть  негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно  предупредить их появление, либо (при  неизбежности их возникновения) предотвратить  возможные последствия.

 

2. Модели жизненного цикла

 

 На  сегодняшний день известно не  менее десяти моделей развития  организаций, созданных в разное  время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились  в США за период с 1967 по 1983г.г.  В основе каждой из них предполагаются  различные основания для происходящих  изменений. Кратко рассмотрим  некоторые модели в их исторической  последовательности возникновения.

 

А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967)

Это одна из самых ранних моделей, возникшая  на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

• первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;
• вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;
• третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

 

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967)

Эти исследователи  разработали одну из первых моделей  жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии  развития корпораций:

• рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
• юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;
• зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

 Данная модель описывает  шесть основных задач управления, которые изменяются  при переходе  компании из одной стадии в  другую.

 

Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972)

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о  том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации состоит  в продвижении компании через  стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

 

У. Торберт: «Ментальность членов организации» (1974)

В этой модели организационное развитие тесно  связано с развитием чувства  общности персонала. Развитие организации  осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и  разрозненности групп к чувству  принадлежности к коллективу. Механизмы  развития при этом не уточняются.

 

Ф.Лиден: «Функциональные проблемы» (1975)

На  различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

На  втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

Третья  стадия характеризуется приданием  особого значения постановке целей  и получению прибыли.

На  четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов  и институализации структур.

 

Д.Кац и Р.Кан: «Организационная структура» (1978)

 Организационная  структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений,  происходящих в организации в  зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого рассматриваются  три основные стадии развития организации:

• стадия простых систем;
• устойчивая стадия организации;
• стадия разработки структур.

 Представление  социальной организации в качестве  открытой системы, активно взаимодействующей  с внешней средой позволило  авторам предположить, что главные  предпосылки успешной деятельности  находятся не внутри организации,  а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

 

Р.Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983)

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

 

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации» (1979)

  В  своем исследовании автор проводит  аналогию эволюции организации  со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых  организмов, что позволяет характеризовать  эту модель как эволюционно-теологическую.  Процесс организационного развития  представляется как естественный, запрограммированный и заранее  предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

 

Согласно  концепции жизненного цикла вся  деятельность организации проходит ряд стадий, начиная с возникновения  и вплоть до ликвидации и коренной модернизации. Эти стадии рассматривают  посредством построения графика  жизненного цикла, который отражает зависимость объёмов производства от времени существования организации.

 

3. График жизненного цикла

 

 

1 – Рождение организации (дата её регистрации)

2 –  Детство организации (резкое увеличение  объёмов производства)

3 – Юность организации (выход  на новые рынки, расширяется  ассортимент выпускаемой продукции)

4 – Зрелость организации (стабилизация объёмов производства, увеличивается бюрократизм, снижается интерес к инновациям)

5 – Старение организации (спад  объёмов производства, стремление  остаться на завоёванных ранее  позициях)

6 – Дата ликвидации

7 – Возрождение организации  (увеличение объёмов производства, изменение ассортимента продукции,  обновление управленческих кадров, перестройка структуры.

 

2. Стадии жизненного цикла организации

 

Детство организации

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс  протекает свободно, продвижение  к следующему этапу требует стабильного  обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит  создание организации. Основателем  выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками  выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя  и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки  и неформальны. Все работают много  и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие  доходы.

Контроль  основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация  не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура  управления. Основное внимание уделяется  созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На  этой стадии организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что  они представляют более эффективный  метод организации производства. На первой стадии своего развития фирма ведет себя как серая мышка — подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На  этапе возникновения фирмы очень  важно определить стратегию конкурентной борьбы:

Первая  стратегия — силовая, действующая  в сфере крупного производства товаров  и услуг.

Вторая  стратегия — приспособительная:

Задачи  таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека.

Третья  стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.

Главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним  лицом; основная задача — выход на рынок.

 

Юность организации

Период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность  развития организации на этой стадии зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

• от того, насколько члены организации  обогащают лидера идеями;

• от готовности членов организации реализовывать  решения лидера;

• от того, насколько эффективно построена  коллективная работа.

Если  отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Эту стадию можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На ней успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данной стадии нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия детства характеризуется:

• увеличением  числа сотрудников;

• разделением труда и ростом специализации;

• более  формальными и обезличенными коммуникациями;

• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными  задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально  разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам  комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Главная цель — получение прибыли  в ближайшей перспективе и  ускоренный рост; стиль руководства  жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в  области организации труда —  планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот  персоналу.

 

Зрелость организации

Период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом  прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину  мира, охватывая разнообразные стороны  социальной жизни. На этом этапе, на организационном  уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения  на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса  предоставляемых услуг создаются  новые подразделения, структура  становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение  ответственности, усиливается централизация.

Зрелость  организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты  обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Главная цель — систематический  сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства  достигается за счёт делегирования  полномочий; основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области  организации труда — разделение и кооперация труда, премирование в  соответствии с индивидуальными  результатами.

 

Старение организации

Период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой  ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации . В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По  мере перехода организации от одной  стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут  ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о  приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Главная цель — сохранение достигнутых  результатов; эффект руководства достигается  за счет координации действий, основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации  труда, участие и прибылях.

 

 

 

Возрождение либо исчезновение

Главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

 

3.  Развитие жизненного  цикла организации

 

В настоящее  время теория жизненного цикла не только применяется на практике, но и претерпевает некоторые изменения  и дополнения, т.к. до сих пор является объектом изучения исследователей.  Однако меняются лишь ракурсы исследования жизненного цикла, вносятся новые, ранее  не учитываемые аспекты жизнедеятельности  организаций.

 Так,  в своей статье «Некоторые  аспекты управления жизненным  циклом организации» исследователь  О.В. Лавизина пытается осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления ее жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации. При этом отмечается несовершенство ранее предложенных моделей жизненного цикла вследствие недооценивания в них социального аспекта.

 В  качестве основных критериев  типизации стадий жизненного  цикла автор предложила рассматривать  уровень освоения компанией своей  рыночной ниши (аналогично экологической  нише).

 Далее,  рассматривая людей в качестве  носителей информации и субъектов  организационной культуры, автор  исследует модель организации,  включающую в себя организационную  культуру как отдельную подсистему, коррелирующую с остальными организационными подсистемами.

 Главный  вывод, который следует из анализа  динамики социальной компоненты  компании: вместе с организацией  развивается и организационная  культура. Более того, определенной  стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры.

 Так, стадии зарождения организации соответствует «противоречивая» и «неразделяемая» организационная культура, являющая собой, по сути, набор культур, привнесенных сотрудниками компании из внешней социологической системы. При этом под разделяемостью культуры понимается доля членов организации, разделяющая базовые основы культурной парадигмы. Противоречивость, по мнению автора, – это несоответствие между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Наличие субкультур рассматривается как неизбежное явление в условиях разделения труда и не всегда свидетельствует о неразделяемой организационной культуре.

 На  стадии развития в компании  формируется собственная организационная  культура, основные ценности, образующиеся  вследствие осознания сотрудниками  места компании на рынке   и в обществе. На этом этапе  процессы адаптации к внешней  среде и внутренней интеграции  особенно интенсивны. Еще одной особенностью становится замена истинных ценностей провозглашенными, обусловленная небольшим опытом сотрудников компании и невозможностью формирования ими собственных убеждений. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Организационная культура характеризуется как непротиворечивая, но слабо разделяемая.

 На  стадии зрелости корпоративная  культура широко разделяема и  непротиворечива. Сотрудниками накоплено  достаточно опыта, представления  организации сформированы. Зрелость  организации означает, что ей  удается сохранять устойчивое  положение во внешней среде,  а сам факт нахождения организации  на этом этапе позволяет думать, что провозглашенные ценности стали реальными и успешно реализуются сотрудниками компании.

 Стадию  старости организации автор определяет  как противоречие между ней  и окружающей средой, которое  выражается или в появлении  конкурентов, вытесняющих организацию  с занятого рынка, или в исчезновении  рынка. Для стадии старости  характерна широкая разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространенная».

 Таким  образом, исследователь объясняет,  что организационная культура  развивается вместе с организацией  и определенной стадии жизненного  цикла организации соответствует  определенный тип организационной  культуры. Для характеристики стадий  жизненного цикла автором выделяются  «непротиворечивость» и «разделяемость» организационной культуры. Также рассматривается роль лидеров в формировании организационных ценностей и установок. Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо, рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации.

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу, так как от принятия его решений зависит дальнейший рост, а возможно и само существование организации.