Активизация творческого потенциала работников

Введение

В настоящее время в  результате глобальных перемен произошедших в результате развития нашей страны и перехода к рыночной экономике, возникает необходимость разработки новой системы формирования и  развития кадрового потенциала управления, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени  зависит от кадров руководителей. С  целью укрепления позиций на рынке  и повышения конкурентоспособности  компании при прочих неизменных условиях современные управляющие стараются  использовать творческий резерв компании, а именно формируют новую концепцию  управления персоналом, которая предусматривает  возможность реализации творческого  потенциала кадров.

Творческий подход при  решении задач все более активно  проникает из сферы искусства  и науки в другие сферы человеческой деятельности. Сфера управления предприятием также не является исключением. Такой  нестандартный подход в управлении персоналом обусловлен повышением интенсивности  конкурентной борьбы предприятий на рынке с относительно одинаковыми  возможностями. Такая ситуация требует  от менеджерского состава новых маркетинговых идей.

Актуальность написания  данной курсовой работы обусловлена все более нарастающей конкурентной борьбой предприятий на рынке. Чтобы получить и удержать лидирующие позиции в своем секторе, управляющий персонал использует все ресурсы компании, одним из которых является творческий потенциал, его особенность заключается в индивидуальном подходе кадров к решению поставленных задач.

Предметом исследования является деятельность сотрудников администрации Мысковского городского округа.

Объектом данного исследования является система активизации творческого  потенциала работников администрации  Мысковского городского округа, одела  культуры.

 Целью написания курсовой  является рассмотрение особенностей управления творческим потенциаломадминистрации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить методы управления творческим коллективом;
• ознакомится с исследованиями творческого потенциала работников;
• ознакомится с оценками эффективности управления творческим потенциалом;
• выявить рабочий потенциал работников администрации Мысковского городского округа;
• проанализировать творческий потенциал работников отдела культуры в администрации Мысковского городского округа;
• разработать систему активизации творческого потенциала работников администрации Мысковского городского округа;
• рассмотреть достоинства и недостатки активизации творческого потенциала работников администрации Мысковского городского округа.

В ходе написания курсовой  работы были использованы следующие  методы: наблюдение, системный, статистический, историко-правовой, социологический и др.

Глава 1 Активизация творческого потенциала работников

1. Методы управления творческим коллективом

Творческий потенциал  работника включает в себя его  адаптивные, креативные, инновационные, эвристические способности, знания, навыки и умения, реализуемые в  трудовой сфере.

Поскольку возможности для  творчества существенно различаются  в зависимости от конкретного  вида труда, можно говорить и о  разнообразных типах и уровнях  самого творческого потенциала работников. Кроме того, степень реализации творческого потенциала в трудовой деятельности зависит от ее наличных условий, ряда объективных и субъективных факторов, среди которых корпоративная кадровая политика, практика управления персоналом занимает важное, хотя и не решающее место.

В современной теории менеджмента, в социологии труда принято выделять следующие важнейшие критерии социально-экономической  дифференциации труда:

1. Характер труда.

По этому критерию выделяются такие виды труда, как умственный и физический. Как правило, занятость  преимущественно умственным трудом предоставляет более богатые  возможности для формирования и  развития творческого потенциала работника.

2. Роль в организации труда.

Здесь выделяются труд управленческий и исполнительский, причем большинство  видов управленческого труда  также отличаются более развитым творческим потенциалом по сравнению с трудом исполнительским.

3. Автономность труда (независимость от внешнего контроля).

Данной характеристике труда  в отечественной теории и практике уделялось до сих пор недостаточно внимания, тогда как на Западе она  считается одной из ключевых. В  труде с высоким уровнем автономности, как правило, более выражены творческие возможности; неавтономные виды труда предоставляют и значительно меньше возможностей для творчества.

4. Инновационностъ содержания труда.

Одни виды труда характеризуются высоким уровнем репродуктивности, рутинности, стереотипности, другие, напротив, отличаются нестандартностью, не шаблонностью, т.е. значительными возможностями выявления и развития творческого потенциала работника.

Творческий потенциал, совокупность качеств человека, определяющих возможность  и границы его участия в  трудовой деятельности:

• возраст;
• физическое и психическое здоровье;
• личностные характеристики;
• общеобразовательная и профессиональная подготовка;
• способность профессионального роста;
• отношение к труду;
• стаж работы по специальности;
• семейное положение.

Любое сообщество творческих профессионалов должно уметь мыслить  и действовать не стандартно –  во всех направлениях деятельности, чтобы  действовать быстрее конкурентов. Уметь использовать новые многочисленные технологии для создания эффективных  предложений. Все руководители творческих коллективов пытаются понять механизмы  креативности и как целенаправленная кадровая политика влияет на экономический  эффект фирмы, организации.

Основная и главная  причина успеха крупных известных  компаний, организаций – это постоянный поиск новых идей и принятие изменений, отсутствие страха перед неопределенностью. То, как работала организация вчера, завтра может оказаться неприемлемо. Если проследить достаточно активное развитие на примере работ связанных с фотографией, можно сделать предположение, что, скачок вызванный, развитием компьютерных технологий в изменении работы фото-оборудования, лет пятнадцать двадцать назад, сегодня никого не пугает. Теперь это норма – активное устаревание оборудования и систем управления.

Система управления персоналом – это стержень организации труда, для определенных профессий он может  быть условным, содержащим несколько  инструкций и требующий формальный контроль. Чем более творческие задачи у специалистов, тем более нестандартных решений вы ожидаете в результате, тем более жесткий должен быть стержень-система управления. Любые процессы в деятельности организации – это ряд последовательных действий. И даже, для сотрудников, которым для выполнения должностных обязанностей требуется «вдохновение», все равно существуют и сроки выполнения работ и требования по разумному общению с другими подразделениями. В любом случае необходимо составлять функциональные цепочки взаимодействия, должностные инструкции и профпортреты.

Многие специалисты утверждают, что творческие решения применяются  в случаях, когда недостаточно информации для принятия рационального решения, когда трудно установить причинно-следственные связи, прогнозировать последствия  решений и поэтому приходится рассчитывать на интуицию. Например, в  вертикально-интегрированных организациях, имеющих сложное организационное строение и сложную иерархическую организационную структуру, с нехваткой информации для принятия решений и с высокими прогнозными рисками специалисты в сфере управления сталкиваются постоянно. Для таких организаций разработка методологии принятия креативных решений - одна из самых насущных задач управления.

На сегодняшний день в  теории управления все чаще обращают внимание на проблему всестороннего  использования творческого (креативного) потенциала топ - менеджеров предприятия. Во многих высших учебных заведениях существуют специальные курсы креативного менеджмента, способствующие развитию навыков нетривиальных творческих решений в управлении и бизнесе. Стремительный, а иногда революционные изменения в технологии и конкуренция просто заставляют компании разрабатывать нетрадиционные подходы к решению традиционных задач, искать принципиально новые решения.

Система подготовки, переподготовки и профориентации кадров должна стать  важным блоком инфраструктуры рынка  труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников при переходе к рынку, поддержания  качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной  реализации активной политики занятости.

На современных предприятиях существует много различных типов  менеджеров (нижнего и среднего уровней, высшие менеджеры; линейные и штабные  менеджеры; функциональные и генеральные  менеджеры). Организации, в которых  они действуют, достаточно разнообразны (промышленность, услуги, розничная  или оптовая торговля и др.) по многим показателям (размер, возраст, географическое положение, потребительская база), то важно обобщить, какие функции  выполняют и какими качествами должны обладать управляющие кадры.

Существует "модель компетентности в стратегическом управлении", разработанная  Хинтерхубером и Полом, которая  представляет собой каталог для  систематизации всех, в том числе  и новых требований, предъявляемых  к управленческому персоналу, согласно этого каталога - компетентность руководства  является суммой следующих компонентов:

• функциональной компетентности;
• ситуативной;
• интеллектуальной;
• социальной компетентности.

Функциональная компетентность - подразумевает знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также  способность приобретать и усваивать  косые функциональные (профессиональные) знания, способность менеджеров к обучению.

Ситуативную компетентность - требования к управлению, которые  обусловлены спецификой различных  фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т. д.).

Интеллектуальная компетентность - наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить  в категориях комплексных связей.

Социальная компетентность - это четвертая составляющая, которая  охватывает коммуникационные и интегративные  способности управленцев, проявляющиеся  как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с  внешней средой.

Как считают авторы этой модели, функциональная и ситуативная  компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная - психологическую состоятельность  руководителя. Они должны дифференцированно  проявляться у различных руководителей  в зависимости от их уровня в иерархии и специфики конкретной ситуации.

Автор В. И. Шуванов высказываясь о ролевой модели деятельности руководителя, кроме профессиональной и психологической  состоятельности выделяет еще и  организаторскую составляющую. Под  этой составляющей он понимает три управленческих роли:

а) интегратора-координатopa, которая заключается в эффективной  интеграции ресурсов и организации  совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды;

б) коммуникатора, суть этой роли - организация эффективных деловых  и межличностных коммуникаций, обеспечение  сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений;

в) социального контролера – это организация внешнего и  внутреннего контроля исполнения управленческих решений, обеспечение систематической  оценки труда каждого сотрудника.

Теория о ролевой модели деятельности руководителя не противоречит теории "компетентности", но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.

Существует еще одна модель управления кадровым потенциалом, которая  определяет качественную характеристику кадрового потенциала управления уровнем  прав и полномочий для самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем  квалификации и образования кадров управлении, производственным и управленческим опытом. Ее автор Российский ученый В. А. Шахов. Однако данная модель справедлива для плановой экономики, так как в условиях рынка не все данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации, образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и полномочий, результаты деятельности кадров управления различны. В этом случае предлагается определять качественную характеристику только через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта).

Если рассматривать мнение европейских исследователей, то они  в основном выделяют наиболее общие  функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство  и контроль. В настоящее время  наблюдается их активное внедрение  при управлении в организациях. Рассмотрим данные функции более подробно.

Планирование имеет два  смысла:

1. Общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы.

2. Конкретно-управленческий - планирование является одной из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Таким образом, планирование – это собой способ руководства  бизнесом путем установления целей  и разработки стратегии, необходимой  для достижения этих целей, а также  сбор и анализ информации для этого, активизация творческого потенциала работников. Эта функция занимает центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов, стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального использования.

Организация содержит определение  действий и ресурсов, которые будут  необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений  о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Она включает совокупность приемов и методов  рационального сочетания элементов  и звеньев управляющей системы  в ее взаимосвязи с управляемым  объектом и другими управляющими системами во времени и пространстве.

Руководство - это сообщение  другим, об их обязанностях по выполнению плана предприятия, а также обеспечение  организационного окружения, в котором  служащие побуждаются исполнить  обязанности лучше. Эта функция  осуществляется с целью обеспечения  слаженной работы участвующих в  процессе выполнения плановых заданий  производственных и функциональных подразделений предприятия.

Необходимо отметить, что  перечисленные функции должны выполняться  в совокупности и взаимосвязи, дополнять  и проникать друг в друга, образовывать цикл управления и отражать содержание повседневного управления предприятием.

Важнейший фактор успеха - непрерывное  теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа; высокопрофессиональных, активных в творчестве, компетентных в экономических, социальных и технологических вопросах, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности организации.

2. Исследование творческого потенциала работников

В качестве оценки творческого  кадрового потенциала, на предприятии  можно провести социально-психологическую  диагностику, анализ и регулирование  групповых и личностных взаимоотношений, управление конфликтными ситуациями, анализ профессионального потенциала, социальная адаптация работников, мотивация  труда и т.д.

Направления исследований:

• наличие творческого потенциала;
• степень (уровень) его актуализации;
• факторы, стимулирующие/препятствующие развитию и актуализации;
• проявление творческого потенциала в условиях стабильности и в условиях инноваций.

При проведении исследований изучается не столько наличие  или отсутствие творческого потенциала и инициативы, сколько желание  и возможность реализовывать  их в профессиональной деятельности, а также факторы, которые могут  оказывать влияние на проявление креативности. В том числе и внешние (стабильность ситуации, т.е. уверенность в завтрашнем дне, плановые выплаты заработной платы и т.п. или наоборот, например, во время реконструкции предприятия, каких-то инноваций). Таким образом при исследовании творческого потенциала сотрудников компании необходимо провести следующие исследования:

1. Изучение степени сплочённости (разобщенности) в коллективе - социально-психологический климат.

2. Определение внутреннего потенциала коллектива.

3. Определение стиля руководства трудовым коллективом.

Под социально - психологическим  климатом понимают общий эмоционально – динамический настрой, в котором  отражаются установившаяся система  взаимоотношений, господствующее настроение, удовлетворённость, привлекательность  работы, стабильность и рост кадров, единство коллективных и личных целей, степень совмещения официальных и неофициальных структур организации. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности групповой деятельности. Одним из важных параметров социально - психологического климата является групповая сплочённость. Она показывает степень интеграции любой группы, её сплочение в единое целое.

Для анализа внутреннего  потенциала коллектива применяют следующие  параметры:

• личностная направленность сотрудников;
• их рефлексивные способности;
• стиль и структура межличностных взаимодействий;
• коммуникативные навыки;
• организаторские и конструктивные способности к педагогической деятельности.

Как правило, подавляющая  часть коллектива стремится соответствовать  общепринятым нормам поведения, подстраиваться под окружающих, ориентироваться  на принятие и социальное одобрение, что, возможно, приводит к снижению проявления их личной инициативы.

В целом, в результате проведения вышеуказанных исследований творческого  потенциала кадров организации, как  правило, получается что в коллективе доминируют типы способные напряжённо работать, качественно выполнять  практические задачи, но при этом с  трудом воспринимающие новые идеи, не склонные к радикальным изменениям.

Анализ стиля руководства  трудовым коллективом зачастую показывает, что при решении производственных задач и во взаимодействии администрации  с сотрудниками преобладает авторитарный стиль управления с применением некоторых методов демократического руководства. В целом, при таком стиле управления руководитель характеризуется достаточными организаторскими способностями, но предпочтение им авторитарного стиля управления приводит к тому, что в коллективе процветает пассивность и некоторая безответственность сотрудников, что препятствует стимулированию развития их творческих потенциалов.

3. Оценка эффективности управления творческим потенциалом

Эффективность управления развитием  творческого потенциала постоянного  состава компании представляет собой  характеристику, отражающую степень  реализации творческого потенциала сотрудников, отношение между существующим и возможным функционированием  системы управления и качество управленческой деятельности. Исходя из этого, показатели эффективности системы управления развитием творческого потенциала постоянного состава компании рассматриваются через:

• результат развития творческого потенциала сотрудников;
• реализацию всех возможных мотивов, побуждающих персонал к творческой деятельности;
• показатели качества организационной структуры;
• качество управленческой деятельности.

В связи с тем, что на данный момент не существует измеримых  показателей эффективности данной системы, целесообразно применять  качественную оценку.

Исследования результатов  развития творческого потенциала сотрудников, степени реализации мотивов, качества организационной структуры и  управленческой деятельности позволит получить полную информацию о состоянии  системы управления развитием творческого  потенциала компании и выявить проблемные стороны.

Повышение эффективности  системы управления развитием творческого  потенциала, следует осуществлять комплексом мероприятий, которые включают в  себя создание действенной системы  мотивации, внесение изменений в  иерархическую и функциональную структуру управления в части  совершенствования кадровой службы и повышение качества управленческой деятельности.

С целью создания действенной  системы мотивации на основе мотивационных  карт сотрудников обосновывается применение Положения о вознаграждении и  признании развития творческого  потенциала сотрудников.

Целенаправленность организации  творческой деятельности и обеспечение  контроля в управлении развитием  творческого потенциала постоянного  состава вуза достигается созданием  в структуре кадровой службы отдела по управлению развитием творческого  потенциала.

Глава 2 Активизация творческого потенциала работников администрации Мысковского городского округа

2.1 Рабочий потенциал сотрудников Мысковского городского округа

Система управления персоналом – это стержень организации труда, для определенных профессий он может  быть условным, содержащим несколько  инструкций и требующий формальный контроль. Чем более творческие задачи у специалистов, чем более нестандартных  решений вы ожидаете в результате, тем более жесткий должен быть стержень-система управления. Любые  процессы в деятельности фирмы –  это ряд последовательных действий. И даже, для сотрудников, которым  для выполнения должностных обязанностей требуется «вдохновение», все равно  существуют и сроки выполнения работ  и требования по разумному общению  с другими подразделениями. В  любом случае необходимо составлять функциональные цепочки взаимодействия, должностные инструкции и профпортреты.

В экономической литературе имеет место много попыток  распределить по категориям функции  менеджеров. Например, согласно работе Е.В. Галаевой существует шесть таких функции:

• планирование;
• организация;
• контроль и оценка деятельности подчиненных;
• мотивация труда;
• подбор и их развитие;
• управление социально-психологическим климатом коллектива.

Существует также мнение, что при анализе затрат рабочего времени сотрудников администрации  Мысковского городского округа, следует рассматривать семь управленческих функций, которые повторяют вышеперечисленные, однако последние три функции заменяют на: координацию, регулирование, анализ и несвойственные функции.

Также, кроме указанных, вводят дополнительные функции, такие как  нормирование, маркетинг, инновация  и др.

Муниципальное учреждение Кемеровской  области Администрация Мысковского  городского округа осуществляет функцию обеспечения чёткой организации делопроизводства в Администрации Мысковского городского округа, своевременный контроль за исполнением распорядительных документов, организация приёма граждан должностными лицами Администрации Мысковского городского округа, обеспечение строгого соблюдения порядка, рассмотрения предложений обращений и жалоб граждан, подготовка и сдача в архив нормативных документов.

Общая структура органов  муниципальной власти, разграничение  полномочий и система взаимоотношений  между тремя ее основными звеньями (представительный орган, глава муниципального образования, местная администрация). Структура администрации Мысковского городского округа представлена в Таблице 1.

В администрации Мысковского  городского округа существует линейная организационная структура управления

Цели, задачи и функции  муниципального управления непосредственно  влияют на структуру местной администрации  и являются основой для выделения  в ее структуре самостоятельных  подразделений, отвечающих за достижение конкретных целей и решение отдельных  конкретных задач. Из этого вытекает творческий потенциал работников администрации Мысковского городского округа.

Заместитель главы города по социальной политике:

Определяет, совместно со структурными подразделениями, городскую  политику развития социально-культурной сферы, выделяет в ней приоритетные направления.

Организует разработку и  реализацию городских социальных программ и мероприятий, вносит предложения  по их финансированию, осуществляет контроль за их  исполнением. Осуществляет взаимодействие со структурами администрации области, города и  территориальными управлениями при разработке и реализации целевых  социальных программ.

Заместитель главы города по экономическим вопросам:

Организует работу структурных  подразделений по осуществлению  финансово-экономической политики.

Осуществляет координацию  деятельности функциональных, отраслевых и территориальных  подразделений  администрации, муниципальных учреждений  по вопросам социально-экономического развития города, финансирования городских  мероприятий и программ, подготовки и исполнения бюджета, оплаты труда, размещения муниципальных заказов,  финансово-кредитных отношений.

Обеспечивает взаимодействие с предприятиями и организациями, органами государственной власти, государственными учреждениями по вопросам разработки и реализации программ социально-экономического развития города, реализации инвестиционных проектов, функционирования страхового и финансового рынков,  занятости  населения. Формирует  налоговую  и бюджетную политику органов  местного самоуправления в части  местных налогов и неналоговых  доходов. Определяет тарифную политику органов местного самоуправления в  отношении организаций коммунального  комплекса и муниципальных учреждений, обеспечивает реализацию полномочий по контролю за применением цен и  тарифов. Осуществляет планирование поставок топливно-энергетических ресурсов на муниципальные нужды.