Актуальные проблемы подготовки менеджеров по персоналу

Актуальные  проблемы подготовки менеджеров по персоналу

Содержание:

Введение…………………………………………………………...…………..….2

Глава 1. Теоретические основы подготовки менеджера по персоналу..…5

      1.1.Функции менеджера по персоналу…………………..…...………........7

      1.2.Привлечение и отбор как функция менеджера по персоналу……........9

      1.3. Роль менеджера в управлении персоналом…………………..…….12

Глава 2. Актуальные проблемы подготовки менеджеров по персоналу………………………………………………………………………...17

       2.1.Этика и социальная ответственность менеджера по персоналу…......17

      2.2.Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.....................................................................................................................22

      2.3. Проблемы подготовки менеджеров по персоналу инновационного типа……………………………………………………………………………….26

Заключение………………………………………………………………….…..31

Библиографический список…………………………………………………..34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Существует  большое количество определений  понятия «менеджмент». И это справедливо, так как на любой стадии развития мы имеем дело с менеджментом различного типа - технологическим, финансовым, корпоративным, функциональным и т.д.

     Менеджмент  следует представлять как науку  и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Целенаправленное воздействие на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу и составляет предмет курса «Управление персоналом».

     Прежде чем рассматривать вопросы, связанные непосредственно с управлением людьми (в дальнейшем - персонал, кадры и т.д.), следует рассмотреть само понятие менеджер и его роль в системе производственных отношений.

     В общем виде менеджер должен обладать следующими особенностями:

• во-первых, это субъект управления, действующий в некоторой организации;
• во-вторых, это профессиональный управляющий, представитель особой профессии, а не просто экономист или инженер, осуществляющий управленческие функции.

     Являясь субъектом управления, менеджер осуществляет специфические функции, которые не присущи другим видам деятельности.

     Анализируя  работу менеджеров по управлению персоналом, можно выделить следующие задачи, отражающие их профессиональные функции.

     Менеджер  обязан:

• способствовать повышению творческой и производственной отдачи персонала;
• ориентироваться на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников;
• разрабатывать и реализовывать политику подбора и расстановки персонала;
• вырабатывать прав ила приема и управления персонала;
• решать вопросы, связанные с обучением и повышением квалификации персонала.

     На  менеджеров возлагается также ответственность  за оценку работы сотрудников, определение  необходимого вознаграждения за конечные результаты работы, организацию и контроль за деятельностью обособленных трудовых групп и коллективов, разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решения и т.д.

     Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима  без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

     Одной из важнейших задач менеджмента  является подбор и воспитание кадров. Так как люди, работающие в организации сильно отличаются друг от друга , менеджер, должен развивать и использовать положительные качества людей, создавать благоприятный климат внутри организации, повышать организационную культуру. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

     Отделы  кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром  кадровой работы. Они структурно разобщены  с отделами организации труда  и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе. Отбор персонала - это первоначальная задача любой организации. Это первый шаг к созданию предприятия. Прием новых людей на работу является здесь повторяющимся действием и весьма значительным по своим последствиям. Повторяемость этого действия связана с наблюдаемым в учреждениях явлением движения кадров, которое возникает: во-первых, в связи с отсутствием у работника адаптации к условиям труда, а во-вторых, в результате объективных причин (воинская служба, уход на пенсию, продвижение по служебной лестнице и т.д.). И именно по этой причине предприятие вынуждено заполнять вакантные места за счет набора новых людей. Важно отметить, что этот отбор должен быть произведен профессионально.

     Цель  работы – раскрыть сущность ролей  и обязанностей менеджера по персоналу.

     Задачи  работы:

• изучить функции менеджера по персоналу;
• подробно рассмотреть главные из них: Привлечение и отбор , профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе, подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе;
• раскрыть сущность роли менеджера по персоналу;
• изучить этику и социальную ответственность менеджера по персоналу.

     Предмет исследования – менеджер по персоналу.

     Объект  – проблемы подготовки менеджеров по персоналу.

      Глава 1. Теоретические основы подготовки менеджера по персоналу

     Менеджер  но персоналу, или HR-менеджер (от англ. «human resources» — человеческие ресурсы), — профессия сравнительно новая для России¹. Часть функций, которые выполняет «эйчар» (сленговое название HR-менеджера), перешла к нему от его советских предшественников — инспекторов по кадрам. Последние, как правило, вели кадровое делопроизводство и следили за соблюдением норм КЗоТа. Менеджер по персоналу делает то же самое, но это только малая часть его задач. Главная цель его деятельности — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании. Менеджер по персоналу осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Основной задачей специалиста по подбору кадров является не только поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того, насколько человек будет успешно работать.

     Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых  процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

     Менеджер  разрабатывает:

• стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы;
• обеспечивает организацию кадрами необходимой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки;
• анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах;
• проводит маркетинг персонала;
• поддерживает деловые связи со службами занятости;
• планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей;
• комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развитии и др.

     1.1Функции  менеджера по персоналу 

     Менеджер  по персоналу должен выполнять следующие  функции, рисунок 1.

     Рис. 1. Управление трудовыми  ресурсами

     Планирование  будущих потребностей в квалифицированном персонале. Планирование осуществляется в три этапа.

     При планировании сначала целесообразно  оценить существующих работников. Какие меры надо предпринять, чтобы изменить при необходимости положение дел, сделать перестановки, перераспределить обязанности и полномочия, то есть оптимизировать работу уже имеющегося персонала. Для оценки качества труда работников иногда применяются специальные системы инвентаризации, которые регистрируют информацию, касательно приобретения работниками новых навыков².

     Далее важным этапом планирования является прогнозирование. Согласно целям и задачам организации определяются будущие потребности в работниках. Если организация собирается в скором времени открывать еще одно подразделение, то целесообразно задуматься о наборе потенциальных кандидатов уже сейчас. Обязательно учитываются изменения во внешней среде, так как внешняя среда оказывает влияние на организацию, на ее работу.

     Определившись с потребностями, можно разрабатывать  план их удовлетворения. План должен содержать все мероприятия, необходимые для набора, найма, обучения, продвижения для достижения поставленных целей и удовлетворения прогнозируемых потребностей.

     При планировании, кроме целей организации  и программ по их выполнению, необходимо учитывать еще такой фактор, как Законодательство. Оно оговаривает условия найма и увольнения, условия труда (техника безопасности), минимальный размер оплаты труда и т. д.

     Перед тем как начать процесс набора, менеджеру нужно четко определить будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Менеджер должен детально изучить, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки? Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

     Анализ  может быть проведен с помощью  наблюдений за работником и регистрации  всех выполняемых им функций, можно  просто провести собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

     После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник. 

     1.2. Привлечение и отбор как функция менеджера по персоналу 

     Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников.

     Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также  фирма может поместить объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах³. Часто организации предлагают людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

     Рис.2 Источники набора персонала 

     Основной  проблемой при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Следует приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих.

     Отбор кандидатов. При отборе кадров руководство  отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: собеседования, тестирования, испытания, создание центров оценки кандидатов, в которых применяются методы моделирования конкретных ситуаций. В таких центрах кандидаты испытываются с помощью игр, им предлагаются конкретные ситуации для выявления у них способностей к принятию решений и так далее. Центры оценки являются дорогим методом отбора и поэтому они создаются только на крупных предприятиях. Чаще всего используется собеседование. При собеседовании есть большой риск неправильной оценки кандидата. Руководитель, оценивающий кандидата, может невольно занижать или завышать способности человека, оценивать его по первому впечатлению, сравнивать его качества со своими. Для минимизации риска неправильной оценки следует готовиться к собеседованию. Нужно изучить детально обязанности будущего работника, создать список вопросов, единый для всех кандидатов и пр. Такие собеседования, они называются структурированными, приносят гораздо более точные результаты.

     Определение заработной платы и льгот. Заработная плата представляет собой вознаграждение работника за выполненную им работу. Заработная плата имеет большое  влияние на выполнение работником его  обязанностей. Заработная плата является важным фактором при поступлении на работу, она влияет на удовлетворенность работника своей работой, на текучесть кадров в организации, количество прогулов и производительность труда. Оплата за труд работникам должна выплачиваться по конкурентоспособным ставкам и содержать различные вознаграждения за достижения работников. Размер должен определяться не только выполненной работой, но и должен стимулировать работника к улучшению качества выполняемой работы. Зарплата управленческому персоналу имеет более сложную структуру, в нее входят различные схемы участия в прибылях, оплата акциями и др.

     К дополнительным льготам относятся: оплата больничных, отпусков, страхование, детские сады, ссуды работникам под  маленькие проценты, различные услуги. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3. Роль менеджера  в управлении персоналом

     Как уже отмечалось выше, любая организация  – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации. Энергия этих групп может быть как созидательной, так и разрушительной. Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности. Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами. В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой динамикой. Групповая динамика – это очень сложный и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач⁴.

     Процессы  групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

     Групповая динамика непосредственно связана  со стадиями группового развития. Специалисты  выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

• Стадия формирования.
• Стадия взрыва недовольства.
• Стадия выработки групповых норм.
• Стадия выполнения задания.

     Каждая  стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние  на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят  индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания⁵.

     На  первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что им предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности. На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов, которые по-разному относятся к факту необходимости участия в групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу. Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства. Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен:

     - обеспечить лидерство;

     - прояснить групповые цели и  задачи, роли членов группы, условия;

     - обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;

     - обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

     Стадия  взрыва недовольства, к сожалению, является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и  продолжительность этой стадии могут  варьироваться. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения. Индивидуальные представления членов группы относительно их роли и влияния, а также о характере групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер. Его поведение и деятельность по установлению целей и задач, а также по управлению группой подвергаются критике. В этой ситуации, если лидер проявит неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития. Если менеджер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам. Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе. Даже небольшой опыт работы позволяет менеджеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

     - подчиненных, ориентированных на  цель;

     - подчиненных, ориентированных на задание.

     Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером  прояснить конечную цель, свои ресурсы  и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право  самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен. Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах. Каждый тип подчиненного требует от менеджера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника⁶.

     Если  менеджер не предпринимал специальных  мер по отбору персонала, отвечающего  определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы будут  представители обоих типов подчиненных. В данном случае эффективность менеджер и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема менеджера – поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

     Глава 2. Актуальные проблемы подготовки менеджеров по персоналу.

     2.1. Этика и социальная ответственность менеджера по персоналу 

     Этика – это учение о морали, нравственности, об обязанностях людей по отношению  к родине, обществу, государству, друг к другу.

     Этика включает набор принципов, позволяющих  оценить поведение человека или  группы людей как правильное или  неправильное. Применительно к менеджменту  это принципы нравственной оценки поведения  менеджера по отношению к коллективу организации, партнерам, потребителям, конкурентам, органам власти. Принципы, устанавливающие, что хорошо в поведении менеджера, а что – плохо, что может и должен он делать с точки зрения морали, а что не должен, даже если это и не нарушает закона⁷.

     В отличие от нормативного поведения менеджера, регламентированного писаными законами и правилами, этические нормы не могут быть закреплены законодательно и поэтому не являются обязательными. И вместе с тем от соблюдения этих норм в большой степени зависит успешность менеджмента, а их нарушение способно нанести непоправимый ущерб организации.

     В качестве неэтичного менеджмента можно  привести следующие достаточно распространенные явления:

• выбор в качестве целей организации заведомо аморальных ориентиров в надежде, что процесс их достижения будет вполне этичным («средства оправдывают цель»);
• неэтичные методы достижения весьма благородных целей («цель оправдывает средства»).

     В ряде случаев этические нормы  соответствуют нормативным, что  облегчает их выполнение. Так обстоит  дело, например, с соблюдением законов (законопослушание этично).

     Аморальными и одновременно противоречащими  закону являются обман, мошенничество, коррупция, воровство, нанесение материального  ущерба, злоупотребление служебным  положением, клевета, вымогательство, подделка документов, халатное отношение к работе, сознательное нарушение правил техники безопасности.

     В большинстве случаев этичное  поведение менеджера не регламентируется законодательно. Примерами нарушения  моральных норм, не влекущего за собой уголовного преследования, но, тем не менее, недопустимого в менеджменте, могут служить⁸:

     – утаивание открытий и изобретений (если это выгодно фирме);

     – пренебрежение здоровьем и чувствами  персонала;

     – несоблюдение данного слова;

     – нарушение устной договоренности;

     – аморальное поведение в быту;

     – подбор кадров по принципу знакомства;

     – сплетни, инсинуации (злокозненные слухи);

     – унижение подчиненных;

     – унижение перед начальниками;

     – отказ от принятых обязательств;

     – получение подарков от подчиненных, зависимых и заинтересованных людей;

     – раскрытие служебных и коммерческих секретов;

     – раскрытие источника информации, полученной доверительным путем;

     – невозвращение долга в срок.

     Этические принципы менеджмента не являются чем-то незыблемым, окончательным. Общественное, культурное, социальное развитие, а также экономическое развитие предъявляет к менеджеру все новые моральные, нравственные требования.