Американский и японский менеджмент: содержание и специфические особенности

Министерство образования  и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Поволжский государственный университет сервиса»

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Американский и японский менеджмент: содержание и специфические особенности»

 

 

 

 

 

Работу выполнила:

студентка группы СПГс-201

Тимкова Илона

Работу проверил:

к.э.н., доцент Крайнева Р.К.

 

 

 

 

 

Тольятти 2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ………………………………………………………………………..3

Глава I. Американская модель менеджмента…………………………………6

1. Особенности американского менеджмента……………………………….6
2. Анализ менеджмента компании «Avaya»…………………………………9

Глава II. Японская модель менеджмента……………………………………16

2.1 Особенности японского менеджмента…………………………………..16

2.2 Анализ менеджмента корпорации «Sony»………………………………20

Глава III. Сравнительный анализ японской и американской моделей       менеджмента…………………………………………………………………..25

3.1 Общий сравнительный анализ…………………………………………..25

3.2 Сравнительный анализ по рынку труда………………………………..28

3.3 Сравнительный анализ по профсоюзу в компании……………………31

Заключение…………………………………………………………………….33

Список литературы……………………………………………………………34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Одной из самых важных функций менеджмента является управление персоналом, т.к. человек был, и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.

В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов  труда, что, в свою очередь, требует  новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение  эффективности использования людских ресурсов.

Поиски соответствующих  мотиваторов, которые бы стимулировали  целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.

Создание собственной  модели менеджмента требует, с одной  стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике, а с другой - использования его лучших достижений в своей деятельности.

Во всем  многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее,  нет нужды слепо следовать выводам американских  теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно.

Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес  по следующим причинам. Во-первых, это  та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения, на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Целью данной работы является изучение особенностей и характерных черт в процессе анализа и сравнительной характеристики японского и американского стилей управления персоналом. Выявление наиболее эффективных методов управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте России.

В соответствии с данной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:

1.   Охарактеризовать  американскую и японскую модели  менеджмента.

2.   Рассмотреть  особенности американской и японской  модели менеджмента.

3.   Провести сравнительный  анализ японской и американской моделей менеджмента.

Структура и объем  курсовой работы. Курсовая работа состоит  из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений; содержит 3 рисунка, 3 таблиц. Объем курсовой работы - 32 страницы машинописного текста. Список использованной литературы включает 12 наименований.

 

 

 

 

 

 

Глава I. Американская модель менеджмента

1.1 Особенности  американского менеджмента

Главной целью является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий - соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.

Американский экономист  Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода  к распределению ресурсов общества. Это - традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным [11].

Современная американская модель менеджмента ориентирована  на такую организационно-правовую форму  частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIXв.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие  было введено в обиход на стыке 60 - 70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации [1].

Основой стратегического  управления является системный и  ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные  исследования и разработки, кадры  и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Важнейшей составной  частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее  в условиях насыщения рынка и  замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает  базу для принятия эффективных управленческих решений.

Для снижения сопротивления  рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются  программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать  реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста [7].

Особенностью американского  менеджмента является:

1. Бизнесмены действуют прямолинейно;

2. Прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах,

3. Не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим.

4.  Для американского менеджера более характерен индивидуализм, чем коллективизм, в принятии решений.

5. Американский стиль менеджмента - это ориентация на будущее. Отсюда - планирование на перспективу, прогнозирование, маркетинг, преследующий цели - лучше понять потребителя и приспособиться к его требованиям, предвидеть изменения рынка и своевременно принимать необходимые меры в сфере производства.

6. Организация фирмы и процесс управления в американских фирмах ориентированы на потребителя, на его запросы и вкусы.

7. Важной чертой американского менеджмента является индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственностью. Отсюда большая роль отводится воспитанию и обучению работников, повышению их профессионального уровня и инициативы в работе.

8. Главной целью является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий - соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения [10].

 

1.2 Анализ менеджмента  компании «Avaya»

Исторически американская деловая этика развивалась в тесной взаимосвязи с американским законодательством. Уже в 1960-е гг. - на фоне роста социальных и экологических проблем и развития движения в защиту прав потребителей - деятельность, способная дестабилизировать экономику, рассматривалась как неэтичная и незаконная. Президент Л. Джонсон заявил деловому сообществу, что государство видит свою ответственность в том, чтобы обеспечить гражданам определенный уровень экономической стабильности.

В 1970-е гг. параллельно  с развитием этики бизнеса  как сферы научных исследований началась работа по решению проблем коррупции/соблюдения этических принципов государственными чиновниками, по итогам которой был принят The Foreign Corrupt Practices Act (FСPA) - законодательный акт, определяющий как незаконные действия дачу взяток чиновникам других стран.

В 1980-х гг. корпорации, изначально работавшие внутри страны, начали вести деловые операции за пределами США и столкнулись  с системами ценностей, где общепринятые нормы делового поведения не применялись - возникла угроза нарушения законодательства. В это же время ведущие компании (General Electric Co., General Motors, S. C. Jonson & Son, Ink. и пр.) для решения возникающих этических проблем создают у себя комитеты по этике и социальной политике, а повсеместно распространившиеся центры бизнес-этики предлагают публикации, курсы, конференции, семинары.

В 1991 г. Комиссия по уголовным  наказаниям Конгресса США предложила, а Конгресс США принял в качестве федерального закона Руководящие принципы для уголовного преследования организаций (далее - Руководящие принципы). В соответствии с ними судам при оценке обстоятельств дела теперь необходимо учитывать, была ли создана в корпорации эффективная программа соблюдения деловой этики до совершения преступления. Эффективность программы деловой этики устанавливалась на основе семи критериев:

1) наличие принятых  этических стандартов или стандартов  делового поведения;

2) наличие ответственного  за их соблюдение персонал  высокого уровня;

3) правильное делегирование  полномочий сотрудникам (точные политики и процедуры);

4) система обучения  и распространения стандартов  и процедур;

5) система контроля  и обнаружения нарушений и  информирования о них;

6) специальные дисциплинарные  механизмы;

7) разумные, обоснованные  действия, предпринятые в ответ на нарушения, в том числе, постоянное совершенствование программы деловой этики. В 2002 г. в целях реформирования бухгалтерского учета публичных компаний, защиты инвестора и ужесточения наказаний для руководителей и финансистов корпораций за мошенничество был принят Акт Сарбейнса-Оксли, что стало реакцией на нарушения норм корпоративной этики и законодательства США крупнейшими корпорациями. В соответствии с этим законом каждая компания должна раскрыть информацию о том, приняла она письменный кодекс этики или нет, и если нет, то объяснить, почему. В означенном акте установлены требования к содержанию кодексов этики: они должны включать положения о предотвращении мошенничества, разрешении конфликта интересов, безопасной системе информирования, ответственности за нарушения, а также правила раскрытия значимой информации и пр. В 2004 г. были приняты поправки к Руководящим принципам, согласно которым:

- корпорации должны  продвигать организационную культуру, поощряющую этичное поведение  и устанавливающую обязательства действовать в соответствии с законом;

- правления компаний, исполнительные директора должны  принять ответственность за управление  программами этики и выступить  активными лидерами в определении  содержания и действия таких  программ;

- компании должны вести постоянное изучение областей риска, обеспечивать обучение должностных лиц высокого уровня и рядовых служащих, а также предоставлять сотрудникам, ответственным за реализацию программ деловой этики, достаточные полномочия и ресурсы.

На примере американской компании Avaya покажем, как строится и функционирует программа cоmpliance. В Avaya она имеет комплексный характер и отчасти ориентирована на установки integrity, о чем свидетельствует и главный принцип ее кодекса ведения бизнеса – «работать добросовестно». Подобный симбиоз двух программ с упором на cоmpliance характерен для американских компаний, работающих в России и Азии. В Avaya имеется штат высококвалифицированных специалистов в области корпоративной этики и compliance. Как и в большинстве американских компаний, отдел корпоративной этики и cоmpliance здесь возглавляет Chief Complianсe Officer, который напрямую подчиняется руководителю компании (Chief Executive Officer) либо руководителю юридической службы (General Counsel). За пределами США эту функцию зачастую выполняют региональные юристы, которые подчиняются руководителю юридической службы. В компании есть кодекс ведения бизнеса и внутрикорпоративные политики, правила и инструкции, разъясняющие и конкретизирующие его положения. Во внутренних сетях (Интранет), в том числе в корпоративных новостных блоках, регулярно распространяется детальная информация по тематике корпоративной этики. Имеется горячая линия, позволяющая любому сотруднику компании сообщать анонимно о потенциальных нарушениях. По программе организовано дистанционное обучение и доступный личностный тренинг. Проводится ежегодная оценка рисков, в первую очередь с юридической точки зрения, с целью выявления наиболее проблемных зон. Для Аудиторского комитета компании составляется ежегодный отчет о выполнении программы, а также ежеквартальные отчеты о деятельности горячей линии. Кодекс ведения бизнеса Avaya состоит из 11 глав (табл. 1).

В Avaya, как и в других американских компаниях, существуют десятки  процедур и внутренних политик. Так, в свете ужесточения контроля бухучета и выполнения требований Акта Сарбейнса-Оксли огромное внимание уделяется политике по бухучету и признанию выручки (Revenue Recognition). В связи с установками Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) компанией принята политика по FCPA - в России как в одной из наиболее подверженных коррупции стран обучение сотрудников знанию и пониманию этой политики осуществляется только непосредственно с аудиторией. Из наиболее важных для американских компаний можно выделить политики по экспортному контролю, хранению документов (Records Retention), хранению персональных данных (Data Privacy).

 

Таблица 1

Анализ Кодекса ведения бизнеса »Avaya»

Кодекс ведения бизнеса Avaya
Первая глава	Толкование основополагающему  принципу «работать добросовестно», который, по сути, является смыслообразующим стержнем для всех остальных положений документа
Вторая глава	Базовые ценности компании, всего  их пять: 1.Мы ценим тех, с кем сотрудничаем. 2. Ответственность. 3.Разносторонность; индивидуальный  подход к любому работнику компании, независимо от того, где он находится. 4. Инновационный подход. 5. Скорость, быстрота реакции.
Главы 3-5 и 7-8	Характеризуют принципы построения значимых для компании взаимоотношений: * в главе 3 - с заказчиками  и поставщиками: взаимодействие должно строиться на основах честности и уважении; * в главе 4 - с конкурентами: следует  работать агрессивно, но честно  и этично; * в главе 5 - с коллегами: в  числе прочего установлен запрет  на дискриминацию и притеснения  в любой форме; * в главе 7 - с обществом: определяются принципы социальной ответственности и благотворительной деятельности компании; * в главе 8 - с властями: декларируется  соблюдение компанией законности  в самом широком смысле этого  слова
Шестая глава	Вопросы защиты и продвижения  интересов компании, а так же охрана имущества
Девятая глава	Основные принципы работы с анонимными сообщениями
Десятая глава	«Устрашающая»составляющая Кодекса и описывает последствия нарушения его положений
Одиннадцатая глава	Специальные положения, касающиеся директоров компании

 

 

По состоянию на 1 января 2004 года списочная численность работников ОАО «Белтрансгаз»  составила 6047 человек, из них служащих - 1928, рабочих - 4119 человек.

Кадровый состав работников российского представительства  компании Avaya на конец 2088 года имел следующую структуру (рис. 1):

Рисунок 1 Кадровый состав работников российского филиала компании Avaya

Динамика развития компании Avaya во многом определяется профессиональным уровнем кадрового состава, навыками и опытом персонала (рис. 2).

 

Рисунок 2 Динамика профессионального уровня сотрудников

Возрастная структура кадров на конец 2008 года имела следующий вид (рис. 3):

 

Рисунок 3 Возрастная структура кадров

Таким образом, видим, что политика компании направлена на выращивание собственных кадров, на то, чтобы сотрудники были настроены на развитие собственной карьеры внутри одной компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава  II. Японская модель менеджмента

2.1 Особенности японского менеджмента

Японские специалисты  в области менеджмента  сформулировали  ряд основных принципов управления. К ним относятся следующие:

- система пожизненного найма;

- ротация по кругу (система должностного продвижения) ;

- организация начитается с обоснования цели;

- человек не только средство для достижения  цели, человек  сам  -  цель управления;

- ориентация на развитие организации;

- философия фирмы обязательна для всех;

- гибкая структура;

- групповой подход;

- должность не связана с окладом (дифференциация незначительна);

- упор на проведение обучения (деньги - в персонал);

- качество продукции превыше всего;

- ответственность групповая;

- заставляют трудиться условия, а не менеджер;

- новые молодые сотрудники - чистые листы бумаги;

- уважение к фирме (семье), главе (отцу);

- группы психологически совместимые;

- «подсиживание» недопустимо.

 Японский  менеджмент  утверждает,  что  надежность   определяется   тремя факторами:  капиталом,  материалами  и  людьми.  Они  являются источниками развития экономики, но их нужно использовать в совокупности, а не каждого в отдельности.

Качество управления можно  проверить  только  путем  оценки  того,  как управляющие используют все эти ресурсы для  достижения  определенных  целей, что,  собственно, и  является  основной   задачей   менеджмента. Основное назначение управления - связать воедино эти фактора, но при этом следует помнить, что важнейшим из них является человек.

Что  касается  рабочей  силы,  то  следует  отметить  большое трудолюбие японского  народа,  а  также  популярность  и  высокий   уровень   народного образования, послужившие существенными факторами укрепления менеджмента.

Групповая мотивация  составляет суть традиционной характеристики японского управляющего. Здесь можно выделить три основных тенденции.

  1. Пожизненный найм на работу.

- дух сотрудничества, дух гармонии;

- жизнь работников фирмы и вне ее составляет единое целое;

- способности руководителей и дар управления  персоналом  ценятся  более    высоко, чем только коммерческая сторона деятельности;

-для гибкости фирмы создаются малые предприятия и филиалы;

- используют на других рабочих местах, если не пригоден, но не увольняют;

- различного рода компенсации, надбавки, гарантированная зарплата.

  Фирму рассматривают  как «живое существо», менеджеры и рядовые работники являются частью этого «существа», поэтому часть не может  жить  отдельно  от компании. По  этим  причинам  крах  фирмы  будет  означать  смерть,  как для управляющих, так и для других работников. В основе пожизненного найма лежит групповое сознание японского народа.

  2. Групповое управление.

Управляющие  заботятся  о  мотивации  групп  людей.  Говорят,  что   один американец работает лучше, чем один японец, а десять японцев работают  лучше десяти американцев. Между группами существует соревнование, но одновременно и сотрудничество. Ответственность каждой  группы  -  индивидуальная.  Большое  распространение получила такая деятельность в группах как кружки качества.

  3. Управление  с помощью профессиональных управляющих.

Большинство  предприятий   и   коммерческих   организаций   имеют   форму акционерных обществ. Одной из черт управляющих в Японии является то, что  на больших  предприятиях  их  владельцы  и  управляющие  -  разные  лица.  Имея очевидное преимущество  в  искусстве  управления,  закаленные  в  применении метода  «конкретных  ситуаций»,  восприимчивые к   компьютерам,  в   высшей степени  уверенные  в  своей  способности  решать  самые  сложные  проблемы, профессионально подготовленные люди занимают все уровни менеджмента.

Японский менеджмент исходит из того, что люди хотят работать  и потому существует твердое убеждение, что:

  - работа - источник удовлетворения;

  - люди стараются, чтобы достичь целей, которые поставлены;

  -  важную  роль  играет  стремление   к   самовыражению,   удовлетворение самолюбия;

  - люди готовы добровольно взять на себя ответственность;

  - большинство людей обладает значительными творческими способностями;

  - только  часть  интеллектуальных  способностей  людей   используется   на предприятиях.

  Такое  мировоззрение   означает  уверенность  в  положительных   качествах характера человеческой натуры. Люди хотят и стремятся работать.

  В  связи  с  этим,  важной  задачей   менеджмента   является   устранение препятствий и создание условий для достижения желаемых людьми целей.

   Методы мотивации людей могут быть следующими:

1. Круг  деятельности  не  ограничивается;  содействие  развитию  такого отношения  к  работе,  которое  позволило  бы  выработать  самому   человеку динамичный, ориентированный на  будущее  подход.  Чтобы  добиться  этого  на практике, работа выражается в понятиях целей сроком на год.  Целей  примерно пять, они должны быть несколько выше  способностей  работника.  Цели  должны быть достаточно высокими.
2. Делегирование  работы  и  обеспечение  творческих  начал.  Задания  не детализируются, обеспечивается полнота полномочий, работника не упрекают  за неудачи.
3. Наблюдение за работой путем диалога. Отношения «вызов-ответ»  означают взаимный обмен. Вызов означает, что руководители  первыми принимают меры  к предотвращению трудностей и опасностей; ответ означает, что руководители  как можно скорее решают  проблему  поставленные  подчиненными.  Управляющий не должен уходить от ответов на  назревшие вопросы или задерживать решение проблем.
4. Активизация связей путем  личных  контактов.  Подчеркивается  значение именно личных контактов, а не пересылки распоряжений [5].

 

2.2 Анализ менеджмента корпорации «Sony»

Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей или экономических теорий. Все, что достигнуто, делается людьми.

Наиболее важной задачей  японских менеджеров является создание обстановки сотрудничества между рабочими и администрацией, сформулировать в  сознании работающих отношение к  корпорации как к родной семье.

Как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы находится  в руках работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу молодого рабочего, то фирму вручают  ему в руки.

В Японии учебный год  завершается в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб- квартире «Сони» в Токио. На этой встрече происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие - сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит: «На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании».