Анализ альтернатив и выбор стратегии

Министерство образования  и науки, молодежи и спорта Украины

Одесский национальный морской  университет

Кафедра «Менеджмент и маркетинг  на морском транспорте»

Дисциплина «Основы менеджмента»

 

 

 

 

 

Курсовая работа

На тему: «Анализ альтернатив и выбор стратегии»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Выполнила:  Платонова И.А.

Студентка ФЭУ 3 курса 3 группы

Проверил: доц. Каф. Коваленко Н.Н.

 

 

 

 

 

 

 

 

Одесса-2013

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..4

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ПОЛОЖЕНИЯ ЗАКРЕПЛЕННОГО ЗАДАНИЯ…………………………………………………………………………..6

1.1. Основные  понятия и термины теоретического  материала, который рассматривается  в курсовой работе………………………………………………6

1.2. Основные  подходы к рассмотрению теоретического  материала разными авторами, их  преимущества и недостатки……………………………10

1.3. Обоснование выбранного теоретического подхода для дальнейшего использования в рамках конкретного предприятия…………………………….16

РАЗДЕЛ 2. ОБЩИЙ  АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «Nestle»……….........17

2.1. Описание  организации и ее продукта………………………………..17

2.2. Видение  будущего организации……………………………………...19

2.3 Формулировка  миссии организации………………………………….20

2.4. Разработка  «дерева» целей……………………………………………21

2.5. Разработка  системы показателей, которые  будут характеризовать достижение  поставленнях целей…………………………………………………21

2.6. Анализ внешней среды………………………………………………..21

2.6.1. Анализ  макросреды (PEST- анализ)………………………………..22

2.6.2. Анализ микросреды…………………………………………………24

2.6.3. Конкурентный  анализ (по Портеру)…………………………..……27

2.7. Анализ  внутренней среды…………………………………………….28

2.8. Матрица СВОТ - анализа организации. …………………………….30

2.9. Анализ  стратегических альтернатив и  выбор стратегии развития организации……………………………………………………………………….34

ВЫВОД ПО РАЗДЕЛУ 2 ………………………………………………....37

РАЗДЕЛ 3. Использование  рассмотренных теоретических положений в аспекте деятельности проанализированной организации на основе индивидуального задания………………………………………………………..39

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….42

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………43

ПРИЛОЖЕНИЕ……………………………………………………………..44

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Значение стратегии, позволяющей  фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко  возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Стратегия - это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет  ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно, гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Единой стратегии для  всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического  управления заключается в том, что  в организации, существует четко  организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку  долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Целью данной работы является анализ альтернатив и выбор стратегии. Определение стратегических альтернатив относительно выбранного мною предприятия Nestle.   В соответствии с данной целью мне предстоит рассмотреть анализ альтернатив и выбор стратегии и применить это по отношению к предприятию, т.е. выбрать стратегические альтернативы для фирмы Nestle.

 

 

 

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ЗАКРЕПЛЕННОГО ЗАДАНИЯ

1.1. Основные  понятия и термины теоретического материала, который рассматривается в курсовой работе

Процесс выбора стратегии  состоит из этапов разработки, доводки  и анализа (оценки). На первом этапе  создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Современная концепция  стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Выбор стратегии —  центральный момент стратегического  планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

• Понизить цены на продукцию.
• Продавать товар через большее число магазинов.
• Представить на рынок новую модель.
• Через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.

Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.

Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от “достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.

Сокращение  или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой  любое сочетание рассмотренных стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Существует несколько  методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов может быть успешно использован в наших условиях для выработки общей стратегии организации. На рис.1 представлена матрица “возможностей по товарам/рынкам”, которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития фирмы. В матрице представлены все продукты и все рынки, независимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Т		РЫНКИ
О		существующие	новые
В	сущест	I Стратегия — “улучшай то, что	III Стратегия развития рынка
А	вующие	ты уже делаешь”
Р	но	II Стратегия разработки новых	IV Стратегия диверсификации
Ы	вые	продуктов

  Рис.1.1 Матрица возможностей по товарам/рынкам

 

Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентноспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции.

Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки.

Квадрант III — означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

Квадрант IV — стратегия  диверсификации.

Реализация стратегии  диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт выработки стратегии  различных фирм показывает, что они  редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.

Следующий этап выработки  стратегии заключается в том, чтобы довести общую стратегию до уровня адекватности  ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самыми разными. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее.

 

 

  1.2  Основные подходы к рассмотрению теоретического материала разными авторами, их преимущества и недостатки

Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И.Ансофф выделяет следующую  группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

И.Ансофф выделил основные отличительные особенности стратегии:

1.  Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.  Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.  Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4.  В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.  Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6.  Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7.  Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

 

По М.Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С.Вутон и Т.Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов.Это:

1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;

3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее;

А.Томпсон и Д.Стрикланд  рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического  процесса В.Марковой и С.Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение  цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О.Виханский процесс  разработки стратегии рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и  целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы  этих и других авторов можно констатировать, что, в основном, ученые придерживаются принципов И.Ансоффа и Г.Минцберга. Они рассматривают методологию  стратегического менеджмента, как  состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) «запланированная стратегия» - управление стратегическими возможностями,  включающее анализ и выбор  стратегической позиции;

2) «реализуемая стратегия» - оперативное управление проблемами  в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.

Классические элементы процесса формирования стратегии в  соответствии с трудами М.Мескона  следующие:

- миссия организации;

- цели организации;

- анализ внешней среды;

- анализ внутренней  среды;

- анализ стратегических  возможностей;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка стратегии.

Одновременно целостным  и весьма лаконичным является алгоритм формирования стратегии, разработанный  Коробейниковым О.П., Колесовым В.Ю. и Трифиловой А.А. Последовательность действий по формированию стратегии в этом методе сведена к следующим четырем блокам:

1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

2) «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);

3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений  развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой  действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых  действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Так как выбор  стратеги является достаточно важным и трудоемким делом в развитии организации, то можно говорит о  том, что определенную сложность  в этом оказывают факторы, которые влияют на конечный результат.

На выбор стратегии  оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь  принимается во внимание уровень  конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или  подвержено частым изменениям? Насколько  предсказуемы эти изменения?

  3. Характер целей,  которые ставит перед собой  организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска  может привести организацию к  краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному  использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая  прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы – набор различных частных  стратегий, позволяющих достичь  стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

 

 

 

 

 

 

1.3 Обоснование выбранного теоретического подхода для дальнейшего использования в рамках конкретного предприятия

 

Проанализировав внешние  опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, основным является удачный анализ альтернатив и выбор стратегии.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Международный менеджмент компании формулирует стратегию, исходя из отраслевых особенностей и условий конкуренции в ней, конкурентоспособности самой фирмы, ее рыночной позиции и возможностей, перспектив построения цепочки ценностей в международном масштабе.

Исходя из выше сказанного, принципиально важным является определение стратегии  для компании, т.к. успешное определение даст хороший результат в развитии. Поэтому необходимо рассматривать различные альтернативы относительно деятельности предприятия, тем более, что в данный момент экономическая ситуация в мире значительно нестабильна.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 2. ОБЩИЙ  АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «Nestle»

2.1  Описание организации  и ее продукта

 

Нестле –  транснациональная корпорация

Nestlé S.A. (произносится Нестле С. А.) —швейцарская компания, крупнейший в мире производитель продуктов питания. Также Nestle специализируется на выпуске кормов для домашних животных, фармацевтической продукции и косметики. Главный офис компании находится в швейцарском городе Веве (фр. Vevey).

Основатель  компании — Анри Нестле.

Собственники  и руководство:  председатель совета директоров - Петер Брабек-Летмате (Peter Brabeck-Letmathe), главный управляющий - Пауль Бульке (Paul Bulcke).

Отрасль: производство продуктов питания.

Nestlé производит  растворимый кофе, минеральную воду, шоколад, мороженое, бульоны, молочные  продукты, детское питание, корм для домашних животных, фармацевтическую продукцию и косметику.

Ассортимент продукции Nestlé за время существования  компании насчитывает свыше 8000 торговых марок продуктов широкого потребления.

KitKat — популярный  шоколадный батончик, выпускаемый компанией.

Согласно исследованиям, социально-демографический портрет  поклонников Нестле следующий:

• пол: мужчины (57%) и женщины (43%);
• возраст: от 14 до 55 лет, среди которых более 60% - люди 18-25 лет;
• семейное положение: женаты/замужем (58%) и не женаты/ незамужем (42%);

Компании  принадлежат 456 фабрик и промышленных предприятий в 84 странах мира (14 предприятий  находятся на территории России). Численность  персонала — 280 тыс. человек (2010).

В 2008 году выручка Nestle выросла по сравнению с предыдущим годом на 2,2 % до 71 млрд евро, прибыль увеличилась на 69,4 % до 12,1 млрд евро.

 

Nestlé на  Украине

На Украине  компания Nestlé выпускает широкий  спектр пищевой продукции под  торговыми марками «Nescafe», «Nesquik», «Nestlé», «Maggi», «Purina», «Торчин», «Світоч» и др.

В 1994 году «Societe pour l’Exportation des Produits Nestlé S.A.» открыло  своё представительство в Киеве.

В 1998 году Nestlé  приобрела контрольный пакет  акций одного из значительных кондитерских производителей Украины — Львовской  кондитерской фабрики «Свиточ».

В мае 2003 года в Киеве основана компания «Нестле  Украина».

В декабре 2003 года Nestlé приобрела 100 % акций луцкой компании «Волыньхолдинг», которая  специализируется на производстве холодных соусов (майонез, кетчуп, горчица, соусы) под торговой маркой «Торчин».