Анализ и исследование конкурентных преимуществ компании в современных экономических условиях

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ 1. ИССЛЕДОВАНИЕ  КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ И ИХ  РОЛЬ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ  ПРЕДПРИЯТИЕМ 1.1. Конкурентное преимущество как  важнейший элемент конкурентной  борьбы 1.2. Направления и методы  исследования конкурентов 2. ИССЛЕДОВАНИЕ  КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МОЛОДЕЧНЕНСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛОИЗДЕЛИЙ» 2.1. Краткая характеристика  предприятия 2.2. Оценка внешних и внутренних  факторов деятельности организации 3. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ, ФОРМИРУЮЩЕЙ  КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ОАО  «МЗМИ» ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ПРИЛОЖЕНИЕ А ПРИЛОЖЕНИЕ Б

3   5   5 8     10 10   12   19 27 28 29 30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Конкурентное преимущество напрямую влияет на то, как себя будет  вести фирма на рынке, а также  на стратегию предприятия. Конкурентное преимущество и стратегическое управление - понятия взаимосвязанные и влияющие друг на друга. В следующем параграфе мы рассмотрим понятие стратегического управления, однако предварительно можно сказать, что любая конкурентная стратегия базируется на существующем конкурентном преимуществе предприятия. Следовательно, конкурентное преимущество является фактором, предопределяющим вариант стратегии предприятия и методы стратегического управления. Однако и в процессе стратегического управления конкурентное преимущество предприятия оттачивается и совершенствуется, становясь все более выдающимся, а в идеале - неповторимым (по сравнению с предприятиями-кокнурентами).

Чтобы выжить среди конкурентов  и занять лидирующие позиции на рынке, компании необходимо подходить к своей деятельности как к глобальному процессу, исходить из желаемого прообраза, к которому следует стремиться, анализировать ситуацию системно и отстраненно, беспристрастно, используя методы, выработанные практикой ведущих и известных компаний. Именно стратегия должна определять всю деятельность организации. Только в этом случае компания может стать преуспевающей и непрерывно развивающейся, а ее продукция будет конкурентоспособной в любых условиях. Без конкурентоспособности в современном мобильном мире невозможно существовать ни одна организация. Именно поэтому стратегия роста предприятия на основе конкурентного преимущества является приоритетным направлением устремления разработок и работ на каждой организации.

Основной целью написания  работы является: анализ и исследование конкурентных преимуществ компании в современных экономических условиях.

При написании работы выполняются следующие задачи:

1. Изучить  теоретические аспекты исследования  конкурентных преимуществ и их  роль в стратегическом управлении предприятием;

2. Провести  исследование конкурентных преимуществ  на примере ОАО «Молодечненский  завод металлоизделий»;

3. Предложить стратегию, формирующую  конкурентные преимущества ОАО  «МЗМИ».

Курсовая работа написана в объеме 28 листов. Она состоит из введения, 3 разделов, нескольких подразделов и заключения. Курсовая работа выполнена с использованием отечественных и зарубежных источников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ИССЛЕДОВАНИЕ  КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ И ИХ  РОЛЬ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ  ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Конкурентное преимущество как важнейший элемент

конкурентной  борьбы

 

Конкуренция возникает  в связи с тем, что один или  несколько производителей стремятся  и имеют возможность лучше  удовлетворить нужды потребителей или улучшить свою деятельность в  отрасли.

Анализ конкуренции  в отрасли проводится в следующей  последовательности:

1. Определение конкурентных сил в отрасли.

2. Оценка интенсивности  конкуренции.

3. Анализ изменений  в структуре конкурентных сил  в отрасли и в окружающей  среде. Оценка сильных и слабых сторон конкурентов.

4. Стратегические действия конкурентов.

5. Определение ключевых факторов успеха предприятия в конкуренции.

6. Определение конкурентных сил в отрасли. Базовыми вопросами анализа конкуренции в отрасли являются определение ее источников и оценка степени воздействия конкретных конкурентных сил.

Конкурентными силами называют определенные действия и потенциальные  возможности участников рынка (продавцы товаров и услуг, поставщики сырья  и материалов, комплектующих изделий  и полуфабрикатов, потребители), оказывающие влияние на характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли.

Состояние конкуренции  в конкретной отрасли может быть определено пятью конкурентными  силами (модель Портера):

1. Соперничеством между  продавцами (производителями) в отрасли.

2. Попытками компаний  из других отраслей завоевать  рынки (покупателей) своими товарами-заменителями (товарами-субститутами).

3. Возможностью появления  новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способностью поставщиков  сырья и материалов (комплектующих  изделий и полуфабрикатов), используемых компанией, диктовать свои условия поставки.

5. Способностью покупателей  (потребителей) продукции компании  диктовать свои условия покупки.

Модель Портера является действенным инструментом диагностики основных конкурентных сил на целевом рынке. Из приведенных конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.[8,с.48-49]

Интенсивность конкуренции  определяется использованием средств  конкурентной борьбы продавцами (производителями продукции и услуг) на рынке. В качестве основных средств конкурентной борьбы используются: более низкие цены, улучшение характеристик товара, более высокий уровень обслуживания покупателей, более длительный гарантийный период, а также действия по продвижению товара на рынке (в том числе более энергичные и специальные способы продвижения) и выпуск новых товаров.

Для достижения победы в  конкуренции предприятие должно разработать и реализовать конкретную успешную стратегию, которая всегда является зависимой от стратегий конкурентов. Она также зависит от имеющихся ресурсов для реализации. Имеются базовые подходы и приемы, следование которым практически всегда приводит к успеху в конкурентной борьбе:

- придание товару новых свойств или характеристик для удовлетворения желаний покупателей (цена, качество, дополнительные функции, гарантии и др.);

- использование слабых сторон конкурентов;

- эффективное использование своих сильных сторон для укрепления конкурентной позиции компании;

- организация более  эффективной сети сбыта;

- обновление ассортимента продукции и услуг и т.д.

Интенсивность конкуренции  в любой отрасли определяется:

1. Числом соперничающих  фирм (конкуренция увеличивается  с увеличением их числа).

2. Динамикой спроса.

3. Снижением цен или  увеличением объемов производства  конкурентами.

4. Затратами покупателей  при переходе на другую марку  потребляемого товара (если они  не велики, то конкуренция усиливается,  высокие затраты защищают производителя  от переманивания покупателей).

5. Агрессивными действиями  одного или группы производителей, когда они не удовлетворены  своей долей рынка.

6. Ростом прибыли от  реализации успешных стратегических  решений (чем выше потенциальная  прибыль при реализации успешных  стратегий, тем выше вероятность ее использования конкурентами и тем выше уровень конкуренции в отрасли).

7. Высокими выходными  барьерами рынка для фирм отрасли.

8. Различием и неопределенностью  поведения конкурентов (различные  приоритеты, ценности, качества руководителей  фирм отрасли, возможность появления иностранных фирм).

9. Покупкой компаний  отрасли фирмами других отраслей  и их действиями по выводу  купленных компаний в лидеры  отрасли.

В процессе анализа конкуренции  необходимо четко определить и ранжировать  факторы, которые определяют конкуренцию в отрасли и их влияние на успех в конкурентной борьбе.

В практике менеджмента  приняты следующие уровни общей оценки конкуренции в отрасли:

- интенсивная конкуренция,  если действия конкурентов снижают  среднюю прибыль в отрасли;

- умеренная конкуренция, если большая часть компаний отрасли может получать вполне приемлемую прибыль;

- слабая конкуренция, если большая часть компаний отрасли могут получать прибыль выше средней, вкладывая средства лишь в производственные инвестиции.[8,с.50-51]

 

1.2. Направления  и методы исследования конкурентов

 

Конкуренция - соперничество в какой-либо сфере между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Анализ конкуренции - важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков, и используемое для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.

Исследование конкурентной среды предоставляет предприятию  возможность:

• полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

• легче определять приоритеты;

• быстрее реагировать  на действия конкурентов;

• вырабатывать стратегию  максимально возможной нейтрализации  сильных сторон конкурентов;

• повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;

• лучше защищать и  расширять позиции предприятия  на рынке.

Исследования конкурентов  должны носить регулярный, систематический  характер. Необходимо осуществлять регулярный мониторинг изменения рыночных показателей (цена, уровень дистрибьюции, объемы продаж и пр.) за определенный период времени.[14,с.64-65]

Таблица 1.2.1. Направления и методы исследования конкурентов

Объект исследования	Методы исследования
1. Выявление реальных  и потенциальных конкурентов, их первичная характеристика	Кабинетные исследования, наблюдения, обзор СМИ
2. Стратегии и методы  конкурентной борьбы	Наблюдения, публикации, интервью
3. Доля рынка, интенсивность  и тенденции развития конкуренции	Кабинетные исследования, анализ статистической информации, наблюдения, обзор СМИ, панель
4. Ценовая политика конкурентов	Аудит розничной сети, опросы, статистическая информация, регулярный мониторинг цен
5. Инновационная политика  и НИОКР конкурентов	Приобретение и экспертиза конкурентных товаров, опросы покупателей, анализ СМИ, информация с выставок-презентаций, ярмарок, промышленный шпионаж, экспертные оценки
6. Оценка сильных и  слабых сторон конкурентов	SWOT-анализ, фокус-группы
7. Оценка товара конкурента (цена, упаковка, качество, функциональные параметры)	Опросы, бальные оценки
8. Реакция конкурента  на выведение нового товара  нашей фирмы на рынок, изменение  цены нашего товара, интенсификацию  рекламы и совершенствование  сервиса и т. д.	Наблюдение, опросы покупателей, панель
9. Изучение способов  стимулирования спроса, применяемых  конкурентами, система скидок и  бонусов	Аудит розничной сети, наблюдение, опрос покупателей, анализ СМИ
10. Результаты коммерческой деятельности конкурентов	Справочники, информация для акционеров и инвесторов, экономический шпионаж
11 . Численность и квалификация персонала	Публикации, наблюдения
12. Анализ системы продвижения  товаров конкурентов	Опросы потребителей, экспертный опрос

 

 

 

 

2. ИССЛЕДОВАНИЕ  КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ 

НА ПРИМЕРЕ  ОАО «МОЛОДЕЧНЕНСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛОИЗДЕЛИЙ»

 

2.1. Краткая  характеристика предприятия

 

Объектом исследования является ОАО  «МЗМИ». Открытое акционерное общество «Молодечненский завод металлоизделий» - это промышленное предприятие, расположенное  в г. Молодечно Минской области и специализирующееся на изготовлении двух- и трехколесных велосипедов для детей дошкольного и младшего школьного возраста. Кроме основной продукции изготавливаются также санки детские, школьная мебель (парты), штанга мебельная, производится цинкование и окрашивание металлических изделий по заказам населения и сторонних организаций.

История завода начинается с 1945 года на базе горпромкомбината. Первой его продукцией были: швейные изделия, обувь, зеркала, пиломатериалы, кроме  того, комбинат занимался переработкой шерсти и др. В 1970 году горпромкомбинат был переименован в завод металлоизделий, и его основной продукцией стали товары культбытназначения и хозобихода.

Миссия ОАО «МЗМИ» – обеспечение как населения  Республики Беларусь, так и соседних стран недорогой и качественной продукцией для детей – велосипедами, санками, школьной мебелью.

Генеральная стратегия  ОАО «МЗМИ» - стратегия роста. Она  заключается в том, чтобы увеличивать  собственную долю рынка путем  наращивания объемов производства и увеличения реализации продукции.

Основными тактическими  задачами предприятия являются:

• повышение качества выпускаемых видов продукции, ее конкурентоспособности на рынке,
• увеличение объемов работ до полной загрузки производственных мощностей,
• снижение затрат производства,
• снижение потребления энергоносителей,
• создание новых рабочих мест.

Рассмотрим основные факторы, влияющие на развитие основных видов продукции и услуг предприятия: на велосипеды детские, санки и оказание услуг по цинкованию металлоизделий.

Себестоимость производства велосипедов и санок растет, поскольку основной материал, используемый для производства - металл – импортируется в основном из России, а цена на него в 2005 году резко увеличилась, и можно прогнозировать ее дальнейший рост. Сбыт велосипедов и санок отличается сезонностью, причем рынок продукции достаточно стабилен. Однако, несмотря на то, что продукция завода отличается хорошим дизайном, ярким оформлением, на рынке имеется большое количество продукции зарубежных конкурентов (Китай). Особенности конкуренции заключаются в том, что по цене, приравниваемой к ценам на продукцию анализируемого завода, предлагается продукция более глубокого ассортимента, с комплементарными товарами (применительно к велосипедам - это различные клаксоны, корзинки, зонтики и другие пластмассовые изделия, украшающие внешний вид изделия и позволяющие разнообразить функции продукта). Именно поэтому товары завода находят сбыт в основном в магазинах, в том числе в таких крупных минских магазинах, как ОАО «Торговый дом на Немиге», ОАО «ГУМ» и др. В 2007 прогнозируется уменьшение сбыта велосипедов исследуемого предприятия, а следовательно, и уменьшение их рентабельности.

По поводу второго  вида продукции – санок - можно  сказать, что на данный момент (по состоянию  на 01.08.2007 г.) имеется заявка от российской фирмы - оптового торговца на 25000 саней. Однако себестоимость санок по вышеперечисленным причинам также увеличится. Поэтому ожидаемая рентабельность не изменится либо изменится незначительно по сравнению с фактической.

Что касается оказания услуг  по гальванопокрытию, то здесь происходит рост объемов производства, причем в дальнейшем ожидается сохранение данной тенденции. Сильной стороной предприятия и его конкурентным преимуществом является высокая  квалификация и такой же высокий профессионализм начальника гальванического участка, а также огромный опыт работы непосредственно рабочих данного участка. Значительного увеличения себестоимости оказания услуг по гальванопокрытию не ожидается, поэтому прогнозируемая рентабельность будет увеличиваться.

Таким образом, при стратегическом управлении предприятием в обязательном порядке должны учитываться все  рассмотренные особенности и  факторы, влияющие на дальнейшее развитие основных товарных позиций.

 

2.2. Оценка внешних  и внутренних факторов деятельности организации

 

Для того чтобы предложить определенную стратегию, основанную на сформированном конкурентном преимуществе, необходимо в первую очередь осуществить  мониторинг внешней и внутренней среды предприятия, а также всех факторов, влияющих на деятельность организации.

SWOT-анализ является наилучшим методом оценки внешних факторов, влияющих на деятельность организации, и внутренней среды. Он предназначен для выявления линий связи между сильными и слабыми сторонами, свойственными организации, а также между угрозами и возможностями для организации.

Перечислим сильные, слабые стороны ОАО «МЗМИ», ее возможности и угрозы.

К потенциальным внутренним сильным сторонам предприятия можно отнести следующие.

1. Большой опыт ведения производственной деятельности. Предприятие функционирует на рынке уже с 1945 года, а металлоизделия выпускаются с 1970 года. На протяжении этого времени сделаны существенные наработки, приобретен значительный опыт организации и управления производством.
2. Репутация солидной и надежной организации. На региональном рынке завод известен среди потребителей своим постоянством, обязательностью выполнения заказов в срок и по заданным параметрам. Гибкий подход к различным группам покупателей.
3. Многопрофильность, мобильность. За счет небольших размеров у предприятия имеется  возможность перепрофилирования, а также гибкого реагирования на рыночные изменения.
4. Высокая квалификация управленческого персонала. У директора предприятия имеется большой опыт работы в руководстве, а также два высших образования - экономическое и техническое. Все высшее руководство (высший менеджмент) также имеет опыт работы на крупных предприятиях города Молодечно, высшее образование, а все линейные руководители и служащие в данный момент обучаются заочно, проходят курсы повышения квалификации. Кадровая политика предприятия направлена на повышение квалификации и образования персонала.
5. Высокая производительность труда и профессионализм рабочего персонала. Основным ресурсом, позволившим предприятию выйти из кризисного положения и стать прибыльным - это персонал, в том числе рабочие, производительность труда которых растет в большей степени, нежели уровень заработной платы.
6. Наличие постоянных клиентов, прочные партнерские связи. Это позволяет существенно снизить риск потери части клиентов.
7. Широкая география поставок продукции. Продукция предприятия реализуется как в областных центрах, так и в районных центрах по всей территории Беларуси, а также в Российской Федерации. 
8. Активная маркетинговая политика. Именно благодаря продуктивной работе службы маркетинга обеспечивается полный охват географического рынка сбыта.

Однако имеются у  организации существенные потенциальные внутренние слабые стороны.

1. Отсутствие четко сформулированного стратегического видения. Основной проблемой практически всех белорусских предприятий является отсутствие стратегического видения и стратегического планирования. Зачастую это обусловлено высокими рисками и непредсказуемостью, нестабильностью взаимосвязей между предприятиями, вследствие чего сложно составить стратегический план. На предприятии ОАО «МЗМИ» самой распространенной формой планирования является оперативное - исходя из имеющегося в настоящее время заказов.
2. Устаревшие производственные мощности. Фактически 80% всего оборудования изношено полностью, и это является самой значительной слабой стороной деятельности предприятия.
3. Отставание в качестве продукции от зарубежных конкурентов. Так, на республиканском рынке, как и на региональном, имеются конкуренты по такому виду продукции, как велосипеды детские. Конкурентами являются китайские предприниматели. Их продукция отличается яркостью, красочностью, наличием комплементарных товаров (велосипеды с зонтиками, с гудком, фарами, с яркими и красочными пластмассовыми приспособлениями и украшениями).
4. Высокие затраты производства. По роду своей деятельности предприятие является высокозатратным, поскольку основным материалом для выпуска продукции является металл, а также другие дорогостоящие материалы и комплектующие.

Потенциальные внешние возможности фирмы следующие:

1. Освоение новых географических рынков, наличие спроса на услуги на внешнем рынке. Кроме того, у предприятия имеется возможность расширения рынка продажи санок на российском рынке.
2. Расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей.
3. Использование собственных технологий для производства новых видов продукции.
4. Наличие заинтересованных инвесторов. Предприятие до 2006 года по организационно-правовой форме являлось коммунально-производственным унитарным предприятием (КПУП), а процедуру акционирования завершило в начале 2006 года. Это позволило привлечь дополнительный капитал, поскольку потенциальные инвесторы в большей степени заинтересованы в участии в предприятии негосударственной формы собственности.
5. Надежные партнерские связи. За период существования предприятия установлены прочные связи с поставщиками комплектующих, материалов, а также с покупателями (оптовыми торговцами, а также магазинами розничной торговли).
6. Использование технологии Интернет-коммерции для увеличения объемов продаж.

Существующие потенциальные  внешние угрозы:

1. Технологические изменения или инновации, приводящие к снижению прибыли. В случае возникновения новых технологий возникнет острая необходимость мгновенной смены всего производственного оборудования. На сегодняшний день весь парк производственных мощностей предприятие не может обновить за короткий срок, поэтому такая угроза наиболее существенна.
2. Отсутствие собственных источников сырья и необходимость приобретения сырья за рубежом. Это усиливает зависимость от определенных поставщиков.
3. Рост цен на материалы, комплектующие, топливо, энергию, и как следствие - рост издержек.
4. Угроза выхода на рынок новых конкурентов.
5. Невысокая покупательская способность предприятий-потребителей. Долгое время предприятие рассчитывалось с предприятиями-покупателями и поставщиками с помощью товарообменных операций вследствие их неплатежеспособности. На сегодняшний день таких предприятий стало меньше, однако проблема невысокой покупательской способности по-прежнему актуальна.
6. Сезонность покупательского спроса. Так, реализация велосипедов детских приходится на весеннее-летний период, а реализация санок детских - на осеннее-зимний период.
7. Изменения налогового, ценового и другого законодательства. Зачастую непредсказуемые изменения в законодательстве отрицательно сказываются на финансовых потоках предприятия.

Результаты SWOT-анализа сведены в таблицу для наглядности (см. таблица 2.1.2).

В принципе все возможности  оказывают достаточно сильное влияние  на предприятие и могут быть использованы. Однако наиболее значительной возможностью для ОАО «МЗМИ» является наличие инвестора, заинтересованного во вложении финансовых средств в развитие предприятия - в приобретении нового оборудования, обновлении производственных мощностей. В свою очередь, это позволит расширить ассортимент выпускаемой продукции, улучшить ее качество и диверсифицироваться - начать производство новых видов продукции.

Самой важной угрозой, которая  может оказать критическое влияние  на организацию, является реализация технологических  изменений и инновации в данной отрасли. Основным конкурентным преимуществом предприятия должны стать минимальные издержки по сравнению с конкурентами.

 

Таблица 2.1.2. SWOT – анализ ОАО «МЗМИ».

Сильные стороны (S)	Возможности (O)
большой опыт ведения производственной деятельности репутация солидной и надежной организации многопрофильность, мобильность, гибкость высокая квалификации управленческого персонала высокий профессионализм рабочих наличие постоянных клиентов широкая география поставок продукции активная маркетинговая политика	освоение новых географических рынков расширение ассортимента для обслуживания новых потребностей производство новых видов продукции наличие заинтересованных инвесторов надежные партнерские связи использование технологии Интернет-коммерции для увеличения объема продаж
Слабые стороны (W)	Угрозы (T)
отсутствие четко сформулированного стратегического видения устаревшие производственные мощности отставание в качестве продукции высокие затраты производства	технологические изменения и инновации отсутствие собственных источников сырья и необходимость их импорта рост цен на материалы, комплектующие, топливо, энергию угроза выхода на рынок новых конкурентов невысокая покупательская способность предприятий-покупателей сезонность покупательского спроса изменение законодательства

Примечание. Источник: собственная разработка.

 

Следует отметить, что  на региональном рынке конкурентов  по производству санок нет. Основными  конкурентами по велосипедам детским  являются китайские фирмы-производители. По производству других металлоизделий, а также по оказанию услуг населению конкурентами являются такие организации, как ЗАО «Завод легких металлоконструкций», ЗАО «Завод «Уникаб», ЗАО «Электромеханический завод» и другие. Цинкование металлоизделий осуществляет только ЗАО «Электромеханический завод», однако объемы оказания данной услуги на порядок меньше по сравнению с анализируемой организацией ОАО «МЗМИ».

В принципе все возможности  оказывают достаточно сильное влияние  на предприятие и могут быть использованы. Однако наиболее значительной возможностью для ОАО «МЗМИ» является наличие инвестора, заинтересованного во вложении финансовых средств в развитие предприятия - в приобретении нового оборудования, обновлении производственных мощностей. В свою очередь, это позволит расширить ассортимент выпускаемой продукции, улучшить ее качество и диверсифицироваться - начать производство новых видов продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РЕАЛИЗАЦИЯ  СТРАТЕГИИ, ФОРМИРУЮЩЕЙ КОНКУРЕНТНЫЕ  ПРЕИМУЩЕСТВА ОАО «МЗМИ»

 

На основании анализа сильных и слабых сторон, а также перспектив развития предприятия и основных его видов деятельности (производство велосипедов детских, производство санок, гальванопокрытие металлоизделий), проведенного в предыдущем пункте, можно сделать заключение о том, что для улучшения позиции предприятия на рынке и для укрепления конкурентных преимуществ ОАО «Молодечненский завод металлоизделий» необходимо избрать генеральную стратегию роста. Она заключается в том, чтобы стимулировать экономический рост предприятия, который заключается в увеличении доли рынка организации за счет увеличения объема выпуска более качественной продукции по более низким ценам, а также расширения ассортимента выпускаемой продукции и по возможности диверсификации.

Однако применительно  к разным товарам реализация стратегии  будет существенно отличаться с тем, чтобы усилить конкурентные преимущества предприятия по товарным позициям.

В Приложениях А и  Б представлены графики, иллюстрирующие динамику объема выпуска велосипедов  детских, санок и услуг по цинкованию металлоизделий за период с 2001 по 2006 годы. На основании тренда, отображающего общую тенденцию изменения объема производства, а следовательно, и объема спроса на продукцию, можно сделать заключение о том, что спрос на санки и на услуги по гальванопокрытию имеет тенденцию к росту, в то время как объем производства велосипедов постепенно уменьшается. Это обстоятельство играет важную роль при принятии решения об инвестиционной стратегии предприятия: стратегия должна быть направлена на развитие той продукции, которая в перспективе позволит достичь генеральной стратегии предприятия и его экономического роста.