Анализ конкурентных сил отрасли на примере ОАО «Мегафон»

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

Федеральное государственное  автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Дальневосточный федеральный университет»

 

 

ШКОЛА ЭКОНОМИКИ  И МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра экономики  и менеджмента

 

 

 

Вавилина Екатерина Олеговна

 

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ ОТРАСЛИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «МЕГАФОН»

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

по дисциплине  «Стратегический менеджмент»

Специальность 080507.65 «Менеджмент организации»

Очной формы обучения

 

Студент группы С1415 см(б)  ______________                                                                               (подпись)
Руководитель ст. пр.                ______________          М. К. Свиридов                     (подпись)
Регистрационный №  ________ ___________  ___________________       подпись                      И.О.Фамилия « _____» ___________________  2013г.	Оценка  _________________________ ________________________________ _______________       ____________________                (подпись)                                               (и.о.ф)  «_____» ________________ 2013г.

 

г. Владивосток

2013

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

Федеральное государственное  автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Дальневосточный федеральный университет

(ДВФУ)

 

 

ШКОЛА ЭКОНОМИКИ  И МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра экономической  теории

З А Д А Н  И Е

на курсовую работу

 

студентке            Вавилиной Екатерине Олеговне               С1415 см (б)  группы

 

на тему: Анализ конкурентных сил в отрасли на примере ОАО «Мегафон»

 

Вопросы, подлежащие разработке (исследованию):

1 Теоретические аспекты  анализа конкурентных сил

1.1 Понятие и сущность  анализа конкурентных сил в  отрасли

1.2 Составляющие конкурентного  анализа отрасли

2 Исследование рынка операторов  сотовой связи

2.1 Характеристика товара

2.2 Конкурентный анализ  по методике Майкла Портера

2.3 Анализ стратегии конкурентов

2.4 Сравнительный конкурентный  анализ операторов связи

3 Разработка стратегии  компании ОАО «Мегафон»

3.1 Общая стратегия оператора  сотовой связи ОАО «Мегафон»

3.2 Выбор стратегии развития  на основе матрицы БКГ

 

 

 

 

Срок представления работы     «_____» ___________________ 2013 г.

Дата выдачи задания                 «_____» ___________________ 2013 г.

Руководитель КР старший преподаватель    _______________   Свиридов М. К.

                                                                                                            ^{(подпись)}                                            

Задание получил                                                 _______________   Вавилина Е. О.    

                                                                                                                                              ^{(подпись)}                                                                     

 

 

 

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………………………4                                                                                                          

1 Теоретические аспекты анализа конкурентных сил…………………………………………...6

1.1 Понятие и сущность анализа конкурентных сил в отрасли……………………………...6

1.2 Составляющие конкурентного анализа отрасли…………………………………………..7

2 Исследование рынка операторов сотовой связи……………………………………………….17                                                

2.1 Характеристика товара……………………………………………………………………..17                                                                         

2.2 Конкурентный анализ по методике Майкла Портера…………………………………....18                         

2.3 Анализ стратегии конкурентов…………………………………………………………….23                                                             

2.4 Сравнительный конкурентный анализ операторов связи………………………………..32                   

3 Разработка и оценка стратегических действий ОАО «Мегафон» на основе матрицы БКГ..35

3.1 Построение матрицы БКГ и разработка стратегических действий ОАО «Мегафон»…35                            

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных стратегических действий.……39                           

Заключение……………………………….………………………………………………………...41                                                                                                    

Список использованных источников……………………………………………………………..43                                                           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

С каждым годом сотовая связь все больше и больше разрывает границы нашего понимания в общении между людьми. Раньше люди не представляли свою жизнь без писем, а сейчас люди не представляют свою жизнь без общения по сотовому телефону.

Сегодня сотовыми сетями покрыты значительные территории, а саму сотовую связь, во многом отвечающую за усиление контактности и мобильности населения, проводимости среды и консолидацию глобального информационного пространства, не может заменить ни один из видов связи.

Современное состояние регионального  рынка услуг сотовой связи  характеризуется глубокими структурными сдвигами. Интенсивные процессы компьютеризации телекоммуникационного оборудования идут параллельно процессам приватизации региональных систем сотовой связи, появлением на рынке крупных частных операторов. Сотовая связь становится одним из важнейших информационных ресурсов. На региональном рынке телекоммуникационных услуг отчетливо проявляется тенденция развития полносервисных информационных сетей.

Для самого рынка сотовой связи  эта тенденция особенно актуальна - с одной стороны, существует большая заинтересованность со стороны абонентов в новых направлениях развития регионального рынка сотовой связи, а с другой, конкуренция требует от операторов постоянно вносить новые предложения на рынок сотовой связи.

Крупнейшие операторские компании активно продолжают строительство региональных сетей сотовой связи, что предусматривает унификацию набора предоставляемых услуг, технических решений, организацию внутри-сетевого, национального и международного роуминга, а также позволит обеспечить абонентов равными условиями на всей территории страны.

Отечественный рынок сотовой связи  на сегодняшний день характеризуется  очевидным лидерством трех крупнейших операторов «большой тройки» - это «Билайн», МТС и «Мегафон». Именно между этими операторами разворачивается конкуренция по всем направлениям.

Рынок сотовой связи, несмотря на близость к насыщению, сохраняет  потенциал роста. Правда, для дальнейшего  развития операторам сотовой связи, вероятно, придется выйти за рамки  своего профиля и осваивать новые  сегменты рынка.

Исходя из вышеизложенного, я считаю выбранную тему актуальной.

Цель курсовой работы – проанализировать конкурентные силы отрасли на примере ОАО «Мегафон».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты анализа конкурентных сил отрасли;
2. исследовать рынок операторов сотовой связи
3. разработать стратегию компании ОАО «Мегафон»

Предметом исследования является анализ конкурентных сил в отрасли.

Объектом исследования является стратегическое управление ОАО «Мегафон».

Теоретики, которые занимались изучением таких вопросов как: анализ доминирующих экономических характеристик отрасли и оценка о неполной привлекательности отрасли являются Томпсон и Стрикланд. Они привели стандартный набор экономических параметров, требуемых для построения экономического профиля отрасли. Так же существует методика Майкла Портера - конкурентный анализ, которая будет рассматриваться в данной курсовой.

В данной работе использовались следующие методы исследования:

• анализ литературы
• метод сравнения и обобщения
• графический метод

Работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Введение раскрывает актуальность темы исследования, объект, предмет,  цель, задачи и методы исследования, раскрывает теоретическую и практическую значимость работы.

В первой главе рассматриваются понятие  и сущность анализа конкурентных сил в отрасли, составляющие конкурентного анализа отрасли.

 Во второй главе исследуется рынок операторов сотовой связи: дается характеристика товара,  проводится конкурентный анализ по методике Майкла Портера, а так же анализ стратегии конкурентов.

Третья глава посвящена  вопросам разработки стратегии компании ОАО «Мегафон», в которую входят: общая стратегия оператора сотовой связи ОАО «Мегафон» и непосредственно выбор стратегии развития предприятия на основе матрицы БКГ.

В заключении подводятся итоги исследования, формируются окончательные выводы по рассматриваемой теме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические аспекты анализа конкурентных сил в отрасли

1. Понятие и сущность анализа конкурентных сил в отрасли

Анализ движущих сил состоит  в определении того, что способствует развитию отрасли, в каком направлении оно осуществляется, как будут меняться рыночные условия. В ходе анализа выявляются происходящие изменения в уровне технико-экономических показателей, соотношении спроса и предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления и др.[15]

Этот анализ делается с  целью идентифицировать благоприятные  возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в  отрасли.

Конкурентный анализ отрасли  включает в себя определение главных  экономических характеристик отрасли, движущих сил развития отрасли, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития отрасли, а также  ключевые факторы успеха, реализация которых открывает перспективы  улучшения своей конкурентной позиции.

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода  к новой стратегии. Прежде чем  детально рассмотреть основные этапы  разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической  работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая  серьезных финансовых затрат, организационных  усилий и наличия квалифицированных  менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев  получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней  обстановки или к данным по структуре  затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.

В этом случае все равно  необходимо попытаться выработать некоторую  оценку таких данных. По внешней  среде это может быть прогноз  или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов —  экспертные оценки. Степень приближения  этих оценок к действительности в  значительной мере зависит от опыта  и квалификации управленческого  персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку  это дает возможность проверить  их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней  среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь  любую стратегию, чем не иметь никакой [10].

Конкурентный анализ отрасли  включает в себя несколько разделов (этапов), которые рассматриваются  в следующем разделе.

 

2. Составляющие конкурентного анализа отрасли

 

Конкурентный анализ отрасли  включает в себя анализ доминирующих экономических характеристик отрасли  и оценка о неполной привлекательности  отрасли, анализ движущих сил отрасли, конкурентный анализ по методике Майкла Портера, анализ стратегии конкурентов, построение карты стратегических групп, определение КФУ (Ключевых Факторов Успеха) в отрасли, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции, а так же оценка о комплексной привлекательности отрасли [21].

1. Анализ доминирующих  экономических характеристик отрасли  и оценка о неполной привлекательности  отрасли.

Анализ отрасли и конкуренции  начинается с изучения доминирующих экономических характеристик данной отрасли. Томпсон и Стрикланд  приводят стандартный набор экономических параметров, требуемых для построения экономического профиля отрасли:

• Емкость рынка;
• Размеры темпа роста отрасли;
• Продуктовые инновации;
• Цикличность отрасли;
• Возможность интеграции;
• Число и размер конкурентов отрасли;
• Число и размер поставщиков отрасли;
• Потребители товара и товарозаменителей.

Вывод о привлекательности: Первые пять факторов дают представление  о неполной привлекательности отрасли. Остальные же три фактора анализируются  в конкурентном анализе по методике Майкла Портера, и именно с их учетом определяется комплексная привлекательность  отрасли.

Эти характеристики чрезвычайно  важны для понимания экономических  особенностей отрасли, а также для  формирования будущей стратегии [7].

2. Анализ движущих  сил отрасли.

Анализ движущих сил состоит  в определении того, что способствует развитию отрасли, в каком направлении  оно осуществляется, как будут  меняться рыночные условия. В ходе анализа  выявляются происходящие изменения  в уровне технико-экономических  показателей, соотношении спроса и  предложения, составе покупателей, интенсивности конкурентной борьбы, продукте и способах его изготовления и др. [2].

Доминирующие силы отрасли, имеющие наибольшее влияние на изменение  в структуре и окружении отрасли, называются движущими силами. Анализ движущих сил включает в себя два  шага:

1. определение движущих сил
2. оценку их будущего влияния на отрасль.

 

Характеристики движущих сил:

• изменение долгосрочных темпов роста отрасли
• маркетинговые инновации отрасли
• продуктовые инновации
• технологические инновации отрасли
• вход/выход в отрасль крупного конкурента
• перенос потребности клиента с дифференцированного товара на стандартизированный и наоборот
• движущие силы, так же как и другие факторы внешней среды, оцениваются по трем критериям:
• важность для отрасли;
• степень влияния на организацию;
• направленность влияния.

Каждый фактор экспертным образом оценивается по:

1. важности для отрасли (по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение);
2. влиянию на организацию (по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение, 0 – отсутствие влияния);
3. направленность влияния (по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность).

Далее все три оценки умножаются. Полученная таким образом интегральная оценка показывает степень важности фактора для организации.

3. Конкурентный  анализ по методике Майкла  Портера.

Способность фирмы реализовать  свое конкурентное преимущество на рынке  зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие  конкурентные силы, как потенциальные  конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а три  последние – косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать  свои условия.

Пять сил, определяющих жесткость  конкурентной ситуации в отрасли: [7]

1. конкуренция между существующими компаниями (центральный ринг):

• Размер и количество компаний в отрасли;
• Дифференциация товара в отрасли;
• Темпы роста отрасли;
• возможность интеграции.

2. угроза со стороны потенциальных конкурентов:

• Барьеры входа в отрасль;
• Сила реакции существующих компаний на вхождение нового конкурента.

3. Угроза со стороны товарозаменителя (услугазаменителя):

• анализируются цена и качество.

4. Угроза со стороны поставщиков:

• Количество и размер поставщиков в отрасли;
• Дифференциация товара поставщика;
• Наличие товарозаменителя для товара поставщика;
• Возможность интеграции поставщика;
• Важность организации для поставщика.

5. Угроза со стороны потребителей:

• Количество и размер потребителей в отрасли;
• Дифференциация товара потребителя;
• Наличие товарозаменителя для товара попотребителя;
• Возможность интеграции потребителя;
• Важность организации для потребителя.

Портер предложил для  этого модель пяти сил. Он доказал, что  состояние конкуренции в отрасли  можно охарактеризовать пятью конкурентными  силами:

1. конкуренты;
2. поставщики;
3. производители товаров-субститутов;
4. потребители;
5. потенциальные конкуренты.

Он аргументировал эту  модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать  цены и прибыль. Ослабление сил создает  благоприятные возможности для  компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Источник: [11]              

                 Рисунок 1 - Модель "пяти сил" Портера

Конкурентный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные  возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в  отрасли.

Пять сил конкуренции  определяют прибыльность отрасли, так как они влияют:

1) На цены, которые может диктовать фирма;

2) На расходы, которые организации приходится нести;

3) На размер капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

 

 

4. Анализ стратегии конкурентов.

Изучение действий и поведения  конкурентов имеет большое значение для формирования стратегии. От стратегических намерений конкурентов зависит, какие ответные шаги будут лучшими  для компании в данный момент –  либо защита от действий конкурентов, либо напротив – применение наступательных стратегий.

В таблице представлена простая  для применения схема характеристики стратегических намерений конкурентов.

Таблица 1 - Возможные стратегические намерения конкурентов.

Конкурентные масштабы	Локальные, региональные, национальные, глобальные
Стратегические намерения	Быть лидером, быть среди  лидеров, нет стремления быть лидером, сохранение позиций, только выжить.
Цели относительно рыночной доли	Агрессивное расширение через  приобретение и внутренний рост, расширение через внутренний рост, расширение через приобретение (удержания существующей) доли рынка, отказ от некоторой доли рынка в целях достижения краткосрочных  целей.
Конкурентная позиция (ситуация)	Усиление позиции, способность  сохранить настоящую позицию, попытка  улучшить позицию, потеря рыночных позиций.
Стратегическое положение	Главным образом наступательное, главным образом оборонительное, комбинация наступления и обороны, агрессивное наступление, консервативное следование.
Конкурентная стратегия	Стремление к низкоценовому  лидерству, дифференциация (основанная на качестве, сервисе, технологическом  преимуществе, репутации компании и  др.), фокусирование на рыночную нишу (географическую, покупателей со специфическими нуждами и др.).

Источник: [6]

Такого краткого обзора конкурентов  с анализом карты стратегических групп обычно бывает достаточно, чтобы  диагностировать намерения конкурирующих  компаний.

Получать информацию о  конкурентах можно следующими путями: отслеживать общественные заявления  относительно их намерений и планов, изучать прошлые действия и стиль  руководства топ-менеджеров конкурирующих  фирм, посещать презентации и иные публичные мероприятия конкурентов и т.д.

 

5. Построение  карты стратегических групп.

Одним из основных инструментов исследования природы конкурентной борьбы является карта стратегических групп. Для того, чтобы построить  карту стратегических групп, необходимо:

1. определить отличающие характеристики товара (услуги), отличающие товар конкурентов друг от друга и являющиеся главными и важными для потребителей отрасли (цена, качество, ассортимент, удобство парковки, наличие автостоянки и т.д.);
2. оценить по данным характеристикам все компании конкурентов в отрасли (бально или в натуральных единицах);
3. построить двух переменную карту по двум независимым характеристикам и наносим на нее свою компанию и компании конкурентов;
4. компании, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, объединить в одну стратегическую группу;

6. Определение  ключевых факторов успеха (КФУ)  в отрасли

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это основные категории  финансового и конкурентного  успеха в отдельной отрасли. КФУ  различают от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной  отрасли. Отрасль редко имеет  более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени [4].

КФУ являются краеугольными  камнями для построения стратегии  фирмы. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном  или более КФУ.

Определение КФУ:

1. неполная оценка привлекательности отрасли. Определяются основные факторы, образующие эту бальную оценку.
2. анализ оценки полной привлекательности отрасли. Как повлиял фактор конкуренции, повысил или понизил общую привлекательность отрасли.
3. сравнить с неполной оценкой о привлекательности.
4. Обозначить главные силы отрасли из анализа движущих сил.
5. определить возможности и угрозы внешней среды для данной отрасли.
6. определить основные факторы, формирующие оценку конкурентной ситуации – методика Портера.
7. определить основных конкурентов из карты стратегических групп и основные параметры отличия.
7. Оценка о полной привлекательности отрасли.