ОГЛАВЛЕНИЕ 
 

Введение

     Тема  представленной работы: Анализ конкурентных преимуществ фирмы (на примере ОАО «Хлебокомбинат-2»).

       В процессе перехода к рынку, предприятия  столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней  среде принес не столько новые  возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке.

       Часто у руководства бытует заблуждение  – «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж.

       В данной ситуации, как правило, предпринимаются  попытки наладить сбыт поиском все  новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

       Не  менее важно для фирмы обладать полным объемом сведений о своих  конкурентных преимуществах – для  того,  чтобы сделать на них акцент, выделять их в рекламной кампании, привлекать за счет них новых клиентов и эффективно удерживать уже имеющихся.

       Актуальность  работы обусловлена тем, что в настоящее время анализ конкурентного положения компании на рынке является непременным условием её эффективного функционирования.

       Целью данной работы является всесторонний анализ конкурентных преимуществ фирмы (на примере ОАО «Хлебокомбинат-2»).

       Исходя  из данной цели, можно выделить ряд  задач:

1. Дать теоретическое обоснование анализу конкурентных преимуществ фирмы.
2. Дать общую характеристику ОАО «Хлебокомбина-2».
3. Выделить конкурентные преимущества ОАО «Хлебокомбинат-2».
4. Представить стратегию развития для ОАО «Хлебокомбинат-2» на основе выявленных конкурентных преимуществ.

     Объект исследования в данной работе – ОАО «Хлебокомбинат-2». В качестве предмета исследования можно выделить конкурентные преимущества ОАО «Хлебокомбинат-2» и их влияние на развитие предприятия.

     Методы  исследования – при написании  данной работы применялись как общенаучные методы (синтез, анализ, дедукция), так и специфические (описательный, сравнительный и т.д.).

      Структура работы обусловлена целью и задачами исследования, обеспечивает логическую последовательность в изложении его результатов и состоит из введения, основной части, выводов и списка использованной литературы.

1. Теоретические основы конкуренции, конкурентоспособности  и анализа конкурентных преимуществ фирмы

1. Понятие и сущность конкурентных преимуществ фирмы

       Понятие «Конкурентоспособность» в процессе развития мировой экономики, затоваривания рынка и усиления конкуренции между производителями товаров и услуг, стало ключевым словом наряду с понятием «эффективность», а проблема достижения конкурентных преимуществ - одной из главных в деловой, управленческой, экономической и политической жизни¹.

       Носителями свойств конкурентных преимуществ (как в масштабах одного государства, так и в масштабе мировой экономики) являются различные субъекты конкурентоспособности: виды продукции, предприятия и организации или их группы, образующие отраслевые или конгломератные объединения, отдельные страны или их объединения (региональные, политические, этнокультурные), ведущие конкурентную борьбу за лидерство в различных сферах международных экономических отношений.

       По мере того, как усиливалась конкуренция за мировые ресурсы и рынки сбыта, внимание современных исследователей все больше стало привлекать производное от понятия «конкурентоспособность», понятие «конкурентные преимущества».

         И.И. Сафонова устанавливает, что понятие «конкурентное преимущество» находится в диалектическом единстве с понятиями «конкуренция», «конкурентоспособность» и «потенциальные возможности компании», но не тождественно им, поскольку, являясь основой и целью экономической стратегии предприятия, обладает свойствами относительности, динамичности, потребительской ценности.

       Автор утверждает, что конкурентное преимущество – это «заключенная в продукте ценность для потребителя, побуждающая  этот товар купить, то есть это те характеристики, свойства товара (услуги), которые создают для предприятия определенное превосходство над прямыми конкурентами»².

       Следовательно, конкурентное преимущество носит сопоставительный, относительный, а не абсолютный характер, так как может быть оценено только путем сравнения характеристик, влияющих на эффективность продаж в привязке к конкретным условиям и причинам.

       Конкурентное преимущество - это объект стратегического управления, основа и цель экономической стратегии предприятия, действующего на высококонкурентном рынке, а также элемент стратегического потенциала, представляющий собой уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы хозяйствующего субъекта .

       Ключевыми областями формирования конкурентных преимуществ предприятий сферы услуг в настоящее время становятся: инновации в сфере услуг, качество услуг и управление поведением потребителей.

       Достижение конкурентных преимуществ за счет внедрения новшеств на рынке услуг базируется на следующей классификации:

1. Существенные инновации в производстве услуг. Это абсолютно новые для рынка услуги.
2. Комплекс новых услуг, дополняющий имеющиеся на рынке.
3. Новые услуги для данного рынка, получаемые путем репозиционирования на новые сегменты рынка.
4. Усовершенствованные услуги, полученные в результате развития продуктовой линии. Это самые распространенные инновации, связанные с изменениями свойств или характеристик производства существующих услуг.
5. Старые услуги с измененным стилем продажи. Это наиболее скромный тип инноваций, хотя они весьма заметны визуально.

       В заключение параграфа обозначим три типа конкурентных преимуществ, которые выделяются в настоящее время³:

       1) Ресурсные – обладание ресурсами особого, качества или количества (природными или приобретенными);

       2) Операционные – характеризующие степень или эффективность использования имеющихся ресурсов;

       3) Программно-стратегические – наличие определенной стратегии развития субъекта, носителя конкурентных преимуществ и качество этой стратегии.

       Далее обратимся к анализу понятий  конкуренции и конкурентоспособности.

1.2. Общая характеристика конкуренции и конкурентоспособности

     Конкуренцию в самом общем виде можно определить как соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение, исполняя роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства, выступая стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Кроме того, конкуренция стимулирует снижение издержек производства и реализации.

     Конкурентоспособность – многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь, ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.

     Рис.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру

     Конкуренция характеризуется пятью основными силами (рис. 1.). В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами (потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменители)⁴.

       Подробный анализ соотношения  конкурентных сил в отрасли позволяет компании решить очень важные задачи.

1. Выявить свои слабые и сильные стороны.
2. Вовремя заметить новых участников.
3. Определить время появления товаров-заменителей.

           В итоге компания сможет выбрать  оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли.

     Основные  типы движущих сил конкуренции.

      1. Динамика масштабов долгосрочного  спроса. Увеличение или уменьшение  долгосрочного спроса является  важным фактором при принятии  решений по инвестированию для увеличения производительной мощности существующих фирм. Подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а падение спроса наоборот – отток фирм.

     2. Динамика структуры спроса. Эти  изменения представляют собой  причину изменения требований потребителей к сервису, создание других каналов сбыта, изменение в ассортименте выпускаемой продукции, модификации маркетинговых тактик.

     3. Обновление продукта. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой – влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения.

      4. Технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Выше перечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, успешно действующих на рынке.

      5. Маркетинговые инновации. Периодически  фирмы предлагают рынку свою  продукцию, пользуясь новыми путями  и способами, стараясь увеличить  покупательский интерес, подтолкнуть  спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции  и позиции фирм-соперников.

     6. Динамика лидерства. Означает  вход в конкуренцию или выход  из нее крупных фирм. То есть  новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка.

     7. Диффузия достижений. Если новая  технология становиться известной  соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, преимуществам фирмы-владельца  «ноу-хау» легче войти в отрасль, они снижают барьеры для новых, а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль.

     8. Динамика эффективности. При появлении  в отрасли новых эффективных  масштабов производства, которые  уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы могут принудить другие компании к стратегиям «форсирования роста».

     9. Покупательские предпочтения. Зачастую  растущее число покупателей решает, что товары массового потребления  по низким ценам вполне удовлетворяют  их вкусам и предпочтениям, так же как и товары с более высокими ценами, дающие возможности выбора.

     10. Государственное регулирование  рынка. Действия государства через  свои институты, включая регулирование  экономических отношений, а также  изменение государственной политике, могут повлиять на рынок и конкурентные условия.

     11. Рост детерминации. Означает уменьшение  неопределенности и риска. Новые  отрасли характеризуются большой  неопределенностью сведений о  потенциальных возможностях рынка  (например, объеме, ассортименте и  характере выпускаемой продукции, ценовой политике, круге покупателей, потенциальных возможностей конкурентов и т.д.) Когда фирма прошла первые этапы входа в отрасль (на рынок), то неопределенности исчезают  и компании отказываются от простых стратегий, начиная модифицировать конкурентные стратегии⁵.

     Анализ  конкурентоспособности предприятия  основан на управленческом анализе. Несмотря на специфику проведения управленческого  анализа деятельности конкретного  предприятия, в его структуре  можно выделить ряд типовых блоков: цели деятельности предприятия; портфель заказов, новые продукты; ресурсный потенциал предприятия; факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия; доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств; система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

     Конкурентные  преимущества предприятия — это  уникальные осязаемые и неосязаемые  ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

     Конкурентные  преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который  представляет для них известную  ценность и за который они готовы платить деньги. В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы. ⁶

     Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.).

     Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, — это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят: не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия; неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал); квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды»⁷.

     Другим  важным источником конкурентных преимуществ  любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.

1.3. Методы анализа конкурентных преимуществ

     В данном параграфе  кратко представим основные методы анализа конкурентных преимуществ.

     SWOT-анализ. Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой внешней среды организации.

     SWOT - это аббревиатура четырех английских  слов: S - Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses - слабые стороны, О - Opportunities - возможности, Т - Threats - угрозы.

     SWOT-анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT - исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT-анализа⁸.

       Технически такой анализ сводится к правильному заполнению табл.1. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем – «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем – «Слабые стороны».

     Таблица 1. SWOT-анализ - первый стратегический анализ

     SWOT - анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.

     Сущность  GAP- анализа. Gap Analysis — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны («бутылочное горлышко»), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

     Сущность  РEST -анализа. PEST - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

     Для простоты и удобства анализа все  факторы принято совместно расcматривать  в виде четырехпольной таблицы⁹.

     Сущность LOTS -анализа. Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное  учреждение или какая-нибудь другая организация должна стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

     Обслуживание  включает 9 этапов и касается: существующего положения; стратегии; долгосрочных целей; краткосрочных целей; методов и объектов анализа; кадрового потенциала; планов развития; организации менеджмента; отчетности. При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

     Сущность PIMS -анализа. Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60–х годов в компании «General Electric».

     PIMS представляет собой попытку обобщить  все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67 % факторов успеха компании¹⁰.

2.Анализ конкурентных преимуществ ОАО «Хлебокомбинат-2»

2.1. Общая характеристика ОАО «Хлебокомбинат-2»

       ОАО «Хлебокомбинат-2» - крупнейшее в г. Перми и области многопрофильное предприятие по производству хлебобулочной продукции.

       В состав хлебокомбината входят три завода: хлебозавод №2 и хлебозавод №10, хлебозавод № 3 находящихся на разных производственных площадках.

       Хлебозавод  №10 - один из старейших заводов города. Построен в 1955 году и специализировался  на выпуске «Дарницкого» формового  хлеба. Лишь в 1987 году, после реорганизации  и выделения хлебокомбината-2 из состава областного объединения, этот завод стал выпекать еще и пшеничный формовой 1 сорт. Теперь помимо этих видов, которые по прежнему составляют достаточно большую долю в общей реализации, завод выпускает еще и широкий ассортимент булочных изделий. С 1995 года здесь был запущен булочный цех, в котором выпекались булочные изделия более 20 наименований. В 2003 году цех получил большое новое помещение (700кв.м.) и оборудование. Этот цех укомплектован тоннельной печью ПХС и ротационными печами SVEBA DAHLEN, а так же тестоприготовительным оборудованием фирмы GLIMEK.

       Хлебозавод  №2 , построенный в 1970г., специализируется на выпуске подовых сортов хлеба. Этот завод прославил себя знаменитым «Дарницким» подовым караваем, известным далеко за пределами города и области. Вкус этого хлеба неповторим. Секрет заключается и в тоннельных печах производства Германии и Чехии, и в длительной практике его производства, и в умелых руках наших хлебопеков и специалистов - технологов высшей квалификации. Здесь же в 1997 г. вновь построен и пущен в эксплуатацию булочный цех с современным оборудованием чешского производства, которое позволило значительно расширить ассортимент и повысить качество булочных изделий.

       В конце 2000 года на хлебозаводе № 2 был  пущен кондитерский цех для выработки  кондитерских изделий широкого ассортимента. На сегодняшний день этот цех производит до трех тонн продукции ежесуточно.

       Хлебозавод  № 3 вошел в состав предприятия  в 2004 году. На сегодняшний день завод  профилирован и на нем проведена  полная модернизация производства. Основным направлением производства, стали «долгоиграющие» хлебобулочные изделия, сушка и сдобный сухарь. Производство начато летом 2005 года, уже через год в 2006 году предприятие выпускало более 100 тонн подобных изделий ежемесячно. Сегодня «Пермскую сушку» и «Пермский сухарь», знают и покупают не только в Пермском края, но и на всем Урале, в Татарстане, Западной Сибири.

       В 1994 году предприятие стало акционерным  обществом открытого типа, генеральным директором которого стал Сурулев Анатолий Алексеевич. 
С этого времени начинается второе рождение комбината. Создаются новые рабочие места. Особое внимание уделяется качеству выпускаемой продукции и прибыльности. Происходит интенсивное техническое перевооружение заводов, устанавливается передовое российское и импортное оборудование, для чего создана группа внедрения новой техники. Обновляется и расширяется ассортимент, что позволило наполнить витрины магазинов разнообразной хлебобулочной продукцией. Возрастает число творческих командировок для ведущих специалистов на передовые предприятия России и Зарубежья. Обращается особое внимание на переподготовку и повышение квалификации кадров.

       В настоящее время объединенное предприятие  носит название ОАО «Хлебокомбинат-2».

       На  хлебокомбинате имеется свое торговое объединение, через фирменную сеть которого производится реализация части нашей продукции. Широко известны нашему покупателю такие магазины в центре города, как магазины «Каравай», «Славянка» и другие - всего свыше 30 торговых точек объединения.

       Любое предприятие сильно своими партнерами. Покупателями ОАО «Хлебокомбинат-2» являются частные предприниматели, крупнейшие магазины города и области, среди них сети магазинов «Пятерочка», «Виват», «Семья».

       Хлебокомбинат в целом выпускает около 80 наименований хлебобулочных и кондитерских изделий, принесших нашему предприятию широкую известность далеко за пределами Перми.

       Объемы производства на конец 2010 года составили свыше 90 тонн продукции в сутки. Сегодня на предприятии трудится свыше 600 человек. Несмотря на трудности, которые преодолевает предприятие, в социальной сфере много делается для работников: на предприятии имеется медицинский кабинет с современной физиотерапевтической аппаратурой, оплачиваются детские дошкольные учреждения, лагеря отдыха, детские туристические путевки, покупаются квартиры, выдаются ссуды нуждающимся, каждому оказывается материальная помощь, оплачиваются лечебные путевки и многое другое.

       Обратимся к финансовым результатам деятельности предприятия.

Таблица 2. Динамика финансовых результатов предприятия