Анализ конкурентов компании «Дакар»

Содержание

Введение............................................................................................................3 
1 Стратегический анализ конкурентов                                                      4

1.1. Основы конкурентного  анализа (мониторинга                                  5

1.2.Этапы стратегического  анализа........................................................................12

1.3. Основные методы стратегического анализа...........................................16

1.4.Стратегическая группа конкурентов                                                   21

2  Анализ конкурентов компании «Дакар»                                                23 
2.1. Перспективы развития компании «Дакар».........................................31

Заключение.......................................................................................................33 
Список литературы.......................................................................................35

Введение 
 
 При определении стратегии и тактики маркетингового исследования, в разделе «исследование рынка», требуется обосновать методы анализа рыночных возможностей и выбора перспективного целевого рынка, а затем разработать маркетинговые мероприятия по охвату этого рынка, выводу товара (услуги) и занятия благоприятной устойчивой позиции, благодаря эффективной методике сегментации рынка. 
 Поскольку рынок является гетерогенной, разнородной структурой, которая может меняться под влиянием как потребительских свойств товара, так и состава групп потребителей, на рынке можно осуществить дифференциацию этой структуры. Сегментация выступает средством и методом осуществления дифференциации рынка на основе изучения и учета индивидуальных потребностей каждой группы покупателей, благодаря чему рынок преобразуется в совокупность неоднородных сегментов, для которых может представляться соответствующий товар и комплекс маркетинговых мер.

Главной задачей в практической части является проанализировать компанию «Дакар». 
 Произведя сегментацию рынка, следует выявить конкуренцию в данной отрасли производства товаров или оказания услуг. Анализ конкурентной ситуации очень важен для развития компании.

Целью нашей работы является проведение по возможности полного конкурентного анализа рынка на примере компании «Дакар», производящей строительно-монтажные работы (СМР).

Для достижения поставленной цели необходимы следующие задачи:

Сформулировать базовое понятие о конкуренции;

Определить стратегию и тактику конкурентного анализа.

Сформировать методику диагностики конкурентной ситуации

Практически и провести анализ конкуренции на рынке СМР на примере компании “ Дакар ”.

Методы и этапа стратегического анализа организации, сравниваем на примере с пропорциональными конкурентами на рынке строительства

Сделать выводы и дать рекомендации для преодоления конкуренции.

1.Стратегический анализ  конкурентов.

Цель анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
• привлекательность отрасли;
• конкурентная позиция;
• возможности и угрозы фирме;
• ресурсы и квалификация кадров.
3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. 
Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

5 задач стратегического  менеджмента:

1) определение вида коммерческой  деятельности и формирование  стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы;

2) превращение общих целей в  конкретное направление работы;  
3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;  
4) эффективная реализация выбранной стратегии;

5) оценка проделанной работы, анализ  ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей.

Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом.

Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации.  
 
3 задачи создания стратегии:

1) Формирование стратегического  видения

2) Установление целей

3) Разработка стратегии.

Рассмотрим 3 задачи создания стратегии более подробно.

1.1. Основы конкурентного  анализа (мониторинга).

Конкуренция – форма взаимного соперничества субъектов рыночной экономики, обусловленная суверенным правом каждого из них на реализацию своего рыночного потенциала.

Конкуренция – это одна из главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информацией о том, каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе. Но, помимо знания своих конкурентов, необходимо учитывать и влияние конкурентных сил, действующих на рынке.

Понятие «мониторинг» появилось в процессе изучения влияния хозяйственной деятельности человека на окружающую природную среду. Мониторинг—это непрерывное слежение за состоянием окружающей среды, с целью предупреждения нежелательных отклонений по важнейшим параметрам. Систематическое отслеживание результатов этой деятельности, ее коррекция - суть мониторинга. Другими словами, мониторинг является одним из методов контроля, но контроля не результата, а процесса деятельности, выявления тенденций динамики ее развития. 

В общем виде мониторинг как метод сбора информации представляет собой периодически повторяющееся исследование, дающее объективную информацию об изменениях изучаемого объекта. Таким образом, с точки зрения процесса мониторинг деятельности конкурентов может быть представлен в виде последовательности процедур, замыкающихся в цикл постоянно действующего сканирования рыночной среды (рис. 1). 

 
 
Рис. 1. Принципиальная схема конкурентного анализа.

Развитие мониторинга как комплексного метода сбора информации относительно наблюдаемого объекта и контроля его деятельности позволяет говорить о формировании информационной технологии мониторинга, объединяющей диагностику (оценку текущего), генезис (оценку прошлого) и прогноз (оценку будущего) состояния исследуемых объектов. 

Предметной областью конкурентного анализа являются взаимосвязанные бизнес-процессы компании. Источниками изменений конкурентной ситуации и, соответственно, объектами мониторинга являются элементы маркетинговой, в частности конкурентной, среды деятельности компаний. Основной задачей мониторинга конкурентной среды является своевременное выявление и прогнозирование тенденций развития конкурентных ситуаций, влияющих на устойчивое конкурентное положение компании, в целях разработки и реализации мер по использованию открывающихся возможностей или предупреждению надвигающихся угроз, что должно способствовать обеспечению конкурентоспособности компаний. 

Определение особенностей конкурентной среды, выявление причин отклонений в ее состоянии осуществляется с помощью диагностики, которая является средством всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений. 

Существует три формы организации процесса диагностики

аналитическая;

Аналитической диагностикой конкурентной среды называют кабинетные исследования, а именно анализ вторичной маркетинговой, статистической информации, анализа конкурентных карт. 

экспертная;

Экспертная диагностика базируется на информации, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социально-экономических опросов в ходе полевых исследований. 

имитационная. 

Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования, постановки рыночных экспериментов. 

Результатом диагностики должен быть диагноз, т.е. описание текущего состояния конкурентной среды, что позволит оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.  
 Принципиальная характеристика мониторинговых исследований - систематичность сбора и анализа данных - позволяет исследовать генезис конкретных конкурентных ситуаций от момента их формирования в течение определяемого исследователем периода развития. Это становится возможным при условии реализации второго отличительного признака мониторинга - исследования строго определенного круга данных. 

Понимание истории развития ситуации и наличие диагноза ее текущего состояния способствует более успешному определению перспектив развития конкурентных взаимоотношений на этапе прогнозирования конкурентной ситуации.  
 В свою очередь в диагностике выделяют три класса методов прогнозирования:  
экстраполяция,

экспертные оценки, 

моделирование. 

Экстраполяционное прогнозирование во времени, основанное на распространении установленных в прошлом тенденций на будущий период, используется для: 

- перспективных расчетов динамики  рынка; 

- оценок возможных изменений  структуры конкурентной среды. 

Большинство процессов и явлений в конкурентной среде не поддаются непосредственному измерению, и получить их количественные или порядковые оценки можно только методами экспертной диагностики, конечной целью которой является возможность экспертного прогнозирования конкурентной ситуации. 

Понятие имитационного моделирования объединяет диагностику и прогноз на основе экспериментов, позволяющих оптимизировать конкурентную активность компаний. 

Результаты прогнозирования позволяют оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.  
 Синтез диагностики, генезиса и прогностики определяет направления функциональной ответственности мониторинга конкурентной среды:  
• оперативное и постоянное информирование о состоянии конкуренции в отрасли;  
• определение конкурентного потенциала отрасли; 

• сравнительная оценка конкурентоспособности предприятий; 

• прогнозирование, выявление тенденций и перспектив развития конкуренции в отрасли; 

• накопление «исторической» информации о характере развития конкурентных взаимоотношений. 

Для построения эффективной системы мониторинга конкурентной среды каждой компании необходимо определить собственную позицию относительно широты использования понятия конкурентной среды, комплекса структурных единиц, подлежащих исследованию. 

 
 
Рис. 2. Силы, определяющие характер конкуренции в отрасли 

Классической моделью структуры среды деятельности компании является модель рыночных сил М. Портера, часто называемую «5 сил конкуренции» (рис. 2). Согласно данной модели характер конкуренции в отрасли формируют пять групп факторов (сил), определяющих предельный потенциал прибыли данной отрасли: 

соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов - ситуация в отрасли; 

конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями, - влияние товаров-заменителей; 

угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов; 

позиции поставщиков, их экономические возможности - влияние поставщиков; 

позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей. 

Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность. 

Однако степень проникновения в отрасль, кроме этих сил, зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при полномасштабном подходе к исследованию конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции.  
 Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. Для этого предприятию необходимо: 

отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях; 

выявлять новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на сегменты рынка данного предприятия; 

работать с поставщиками сырья, материалов, комплектующих с целью выявления тенденций спроса на продукцию поставщиков, ценовые пропорции, возможность и условия снижения цен на поставляемые материалы и комплектующие, изменения условий поставки; 

изучать профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов; 

знать современные тенденции развития технологий, выявлять и изучать нововведения, которые могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка продукта данного предприятия 

1.2.Этапы стратегического анализа

Первые два этапа стратегического анализа — выявление миссии и цели, следующие три — изучение среды фирмы. Здесь практиков ожидает трудности методического характера. Ряд книг, имеющих характер учебных пособий по стратегическому менеджменту, предлагает проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа.

Мы считаем, что порядок анализа большого принципиального значения не имеет. Все равно придется одновременно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изучив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутренней и т.д. Тем не менее опыт консультационной работы показывает, что эффективнее начинать с предприятия, т.е. внутренней среды, а затем знакомиться с его окружением. Тогда резко ограничивается объем перерабатываемой информации.

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Мы проводим, таким образом, анализ фактического и нормативного потенциалов (или сравниваем себя с главным конкурентом, если оцениваем свои конкурентные преимущества). По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны — это возможные ключевые факторы успеха.

Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.

Анализ ни в коем случае не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл) дает нам, наконец, основной результат аналитической стадии — значение стратегической позиции (Поз) предприятия: Пот x Кл = Поз.

Стратегическая позиция предприятия — всего лишь статическая "масса". Ее реальная сила определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции (Поз) на стратегическую активность (Акт) даст некую стратегическую силу (или определит так называемый стратегический успех), которую часто называют конкурентным преимуществом (Кпр): Поз x Акт = Кпр.

Здесь напрашивается аналогия: произведение массы на ускорение дает силу. У Ансоффа эта величина называется "конкурентным статусом фирмы" и вычисляется как произведение уровня стратегических капиталовложений, стратегического норматива (по существу, качества стратегии), норматива возможностей (мобилизованного активностью руководства потенциала фирмы).

Инструментарий. Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения. В табл. приведен наиболее часто применяемый набор инструментов — методов, моделей, схем циклов, концепций, графиков.

На этапе постановки цели прежде всего необходимо системное представление фирмы. Мы уже рассмотрели модели производственно-хозяйственную и стратегического управления. Теперь нужна детализация цели и положения фирмы на уровне подцелей.

При анализе среды в разрезе каждого этапа (оценки потенциала, условий и позиции фирмы) показан состав рекомендуемых инструментов.

Здесь следует обратить внимание на специфику использования метода SWOT, обобщающего большой объем работы по диагностике позиции фирмы. Обычно предлагается такой порядок: выявляются сильные стороны (S), слабые стороны (W), возможности движения к цели (O), угрозы со стороны окружения (T), согласуются силы и возможности для формирования стратегий развития.

Таблица. Характеристика этапов стратегического анализа на фирме

Условные обозначения:

ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр — схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий, организации, отрасли.

БФР — Бизнес-процессы продуктов — Функции по стадиям жизненного цикла — Ресурсы для исполнения функций.

СХЦ — выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц).

График Портера "рентабельность — относительная доля рынка фирмы".

Анализ "поля сил" по Ансоффу.

STEP-анализ (СТЭП) — анализ сфер  макросреды: Социальной, Технической, Экономической, Политической.

Стратегические зоны Ансоффа: структуризация микросреды фирмы, ее отрасли, ближайшего окружения на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ).

БКГ — Бостонская Консалтинговая Группа.

Матрица ДЭМК — матрица "Дженерал Электрик — МакКинси" ("конкурентный статус фирмы — привлекательность рынка".

КП — конкурентные преимущества.

1.3. Основные методы стратегического анализа

Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определённой отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке ,схожие товары ,каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга .

Установить стратегическую  группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д. На рынке финансовых услуг можно выделить, например, такие группы:

местные банки;

филиалы крупных иногородних банков;

небанковские учреждения.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

1. Фирмы одной стратегической  группы являются более очевидными  конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных  стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных  условий нередко может иметь  различный эффект для разных  групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.  

4. Увеличение числа стратегических  групп в отрасли может усиливать  конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты (рис. 3.5).

Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

1. Выбрать размерность  — весомые характеристики, позволяющие  дифференцировать различные предприятия  в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

2. Диагностика конкуренции на примере услуг компании «Дакар». 
анализ компании «Дакар».

Вывод: Стратегия – сложное и мощное орудие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям; его внедрение и использование обходятся недешево. Однако оно себя оправдывает.

Стратегия – это инструмент, который может серьезно помочь организации, оказавшейся в условиях нестабильности. При этом он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.