Анализ показателей кадрового потенциала предприятия ОАО «Ремспецстрой»

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Актуальность  темы исследования обусловлена тем, что для каждого предприятия важной составляющей является рациональное формирование и эффективное использование кадрового потенциала предприятия, что позволит обеспечить его кадрами, способными решать поставленные производственные и организационные задачи, а также принимать верные решения в крайне сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических ситуациях.

К переменам  в рыночных условиях на современном  этапе сможет адаптироваться только персонал, ориентированный на постоянное совершенствование. Данное обстоятельство повышает требования ко всей кадровой работе на предприятиях. Чем выше уровень кадрового потенциала с позиций совокупности его профессиональных знаний, способностей, навыков и мотивов к труду, тем эффективнее работает предприятие.

В современных  условиях службам управления персоналом предприятий необходимо концентрировать внимание на изучении рынка труда; предотвращении различных конфликтов в трудовых коллективах; трудовой мотивации; оценке кадрового потенциала, разработке и реализации стратегии его развития; формировании реального кадрового резерва и служебно-профессионального продвижения работников.

Цель данной курсовой работы является исследование кадрового потенциала предприятия. Необходимо оценить кадровый потенциал, сделать определенные выводы, выявить существующие проблемы и найти пути более эффективного использования кадрового потенциала.

Поставленная  цель раскрывается через следующие  задачи:

- рассмотреть  теоретическую основу экономического  анализа кадрового потенциала  предприятия;

- провести и изучить экономический анализ кадрового потенциала на ОАО «Ремспецстрой»;

- наметить основные  пути по повышению эффективности  кадрового потенциала на предприятии.

Объектом исследования является предприятие, оказывающее ремонтно-строительные услуги,  ОАО «Ремспецстрой».

Предметом является трудовые ресурсы исследуемого предприятия  ОАО «Ремспецстрой».

ГЛАВА 1

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Управление персоналом как специальная функция в менеджменте

Классическая  теория управления оперирует тремя основными факторами — это люди, финансовая политика, техника и технология. На первое место ставятся люди, т. е. человеческий фактор. Прославленные менеджеры всех стран мира добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров благодаря бережному отношению ко всем процедурам управления человеческим фактором (планирование, организация, мотивация и контроль).

Установлено, что основным отличием отечественной экономики от экономики развитых стран является существенно (на порядок) меньшее использование творческих способностей человека. Отсюда следует, что ключевым аспектом менеджмента для Беларуси является управление персоналом.

Управление персоналом — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.

Термин «персонал» объединяет работников всех подразделений организации. Существуют различные подходы к классификации персонала: по профессии или должности работника, по уровню управления, категории работников и др. Базовой является классификация по категориям работников в зависимости от участия их в процессе производства: рабочие и служащие (рисунок 1.1) [1].

Рисунок 1.1 – Классификация персонала

Управление  людьми для всех преуспевающих организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет решающее значение. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Управление  персоналом, трудовыми, человеческими  ресурсами —деятельность, выполняемая в организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию способностей сотрудников для достижения организационных и личных целей.

Система управления персоналом неотделима от системы управления организацией, так  как первое включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства и т.п. Таким образам, система управления персоналом является стержнем системы управления любой организации [1, с.270].

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало, хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров), но основную часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Кадровым службам  недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки), они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, т. е. осуществлять: формирование кадров организации; развитие работников; совершенствование организации труда и его стимулирования, создание безопасных условий труда — аккумулирование передового международного опыта управления кадрами.

Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.

Основной задачей  управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Для обеспечения  эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации. [2, с.75]

Конкретная  ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми [3, с.114].

Управление трудовыми ресурсами  включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение мотивации труда руководящих кадров [4, с.568].

Система управления персоналом включает в себя наряду с другими решение таких вопросов, как:

• материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда;
• обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение благоприятного социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности);
• разработка перспективы карьерного роста;
• мотивация интереса к работе.

В подтверждение необходимости в управлении персоналом следует отметить, что в Западной Европе и США статус менеджера по управлению персоналом весьма высок. Таким образом, в настоящее время все крупные западные фирмы делают ставку на развитие систем управления персоналом.

На сегодняшний  день большинство конкурирующих  фирм технически оснащены примерно одинаково, они используют схожие приемы и методы маркетинга и организации производства, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в персонале и в системе управления персоналом. По этой причине должны быть приложены немалые усилия для того, чтобы не только сохранить, но и повысить уровень привлеченных человеческих ресурсов [5, c.6-10].

Таким образом, обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет утверждать, что управления персоналом как специальная функция в менеджменте, т. е. обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития, является неотъемлемой частью успешной деятельности любого предприятия.

1.2 Понятие  кадрового потенциала

В современной  практике управления трудовыми ресурсами  большое значение имеют и такие  понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».

В энциклопедическом  словаре дается следующее определение:

Кадры - это основной (штатный) состав квалифицированных работников учреждения, предприятия той или иной отрасли деятельности; все постоянные работники. [6, с.357].

Следуя этому  определению, под кадрами понимаются не все работники, а только квалифицированные, прошедшие профессиональную предварительную подготовку и обладающие специальными познаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности.

Например, во Франции  к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку. Не относятся там к кадрам временные, сезонные работники, совместители, нештатный персонал, а также лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, поскольку их трудовые связи с общественным производством носят непостоянный прерывистый характер.

Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Кадровый потенциал  синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной — персоналом организации, ее структурой управления, а также характерные для данной организации формы управленческих отношений, или стили управления.

Категория «кадровый  потенциал» предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина «людские (трудовые) ресурсы», приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в организации — не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе — не сами элементы, а взаимодействие между ними [7, с.56-57].

Понятие «кадровый потенциал» требует более детального изучения и четкого выделения объекта и субъекта управления кадрового потенциала.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха.

Объектами управления кадрового потенциала выступают  следующие стороны производственно-хозяйственной деятельности:

- определение  рациональной структуры производственного  персонала;

- расстановка  работающих в процессе производства;

- повышение  эффективности использования живого  труда;

- совершенствование  качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового  потенциала отражает качественную и  частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия [8, с.35].

Кадровый потенциал  предприятия меньше трудового потенциала предприятия на величину потенциальных  возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие.

Основные составляющие кадрового  потенциала работников предприятия  включают в себя:

- количественные характеристики (численность персонала, состав и структура персонала, потенциальный фонд рабочего времени предприятия);

- качественные характеристики (физический, психологический, адаптационный, интеллектуальный, нравственный, духовно-творческий и квалификационный потенциал).

Трудовой (кадровый) потенциал работника не является постоянной величиной, он подвержен изменениям, как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда, но они могут снижаться при ужесточении режима труда, ухудшении здоровья и т.п.

Таким образом, персонал организации сегодня является наиважнейшим ресурсом и совместно  с другими ресурсами позволяет достичь намеченных целей и удовлетворить личные и общественные потребности.

1.3 Оценка кадрового потенциала

Для оценки кадрового  потенциала необходима система показателей, характеризующих все стороны потенциала:

• функциональная, временная и пространственная структура;
• оценка с позиции человеческих ресурсов;
• оценка с позиции человеческого фактора производства.

Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности  участия работника (или всех членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой — характеристику качеств работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Соответственно  и параметры трудового потенциала подразделяются на две группы:

1) параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия:

- половозрастная структура,

- уровень образования,

- семейная структура,

- состояние здоровья и др.

2) параметры производственных компонентов трудового потенциала:

- профессионально-квалификационная структура,

- повышение и обновление профессионального уровня,

- творческая активность.

Некоторые исследователи  выделяют в трудовом потенциале две  его стороны: производственно-квалификационную и психологическую.

Однако для  практики управления более значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, насколько фактически используемая его величина отличается от возможной и т.д.

Итак, в оценке трудового потенциале необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:

• численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;
• количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).

Качественная характеристика трудового  потенциала направлена на оценку:

• физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду — состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);
• объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);
• качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).

Характеристика качественной стороны трудового потенциала также может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчете на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации — средний разряд рабочих, уровня образования — среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки — доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д.

Следует отметить, что сбор такого рода информации, особенно в части получения качественных характеристик, затруднен и требует  специальных исследований. Поэтому используется упрощенный подход, когда качественная характеристика трудового потенциала ограничивается данными, отражающими образовательный и квалификационный уровень, наличие специальной профессиональной подготовки и ее продолжительность, половозрастной состав. Один из вариантов такой системы показателей трудового потенциала коллектива предприятия приведен в таблице в приложении А, которая в зависимости от особенностей предприятия и целевых задач управления персоналом может быть дополнена или, наоборот, упрощена [9, с.95-97].

Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффектности производства. В частности, от обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех робот, степень использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

• изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом в целом, а также по категориям и профессиям;
• определение и изучение показателей текучести кадров;
• выявление резервов персонала более полного и эффективного использования.

Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия персоналом определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных  профессий. Необходимо анализировать и качественный состав персонала по уровню квалификации.

Для оценки соответствия квалификации производственного персонала, сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих.

Если фактический  средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

Квалификационный  уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.

Поскольку изменения  качественного состава персонала  происходят в результате его движения, то этому вопросу уделяют большое  внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

• коэффициент оборота по приему персонала (К_пр):

                            (1.1)

• коэффициент оборота по выбытию (К_в):

                                     (1.2)

• коэффициент текучести кадров (К_тк):

                 (1.3)

• коэффициент замещения (К_з):

            (1.4)

• коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_пс):

                         (1.5)

Необходимо  изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, из-за нарушений трудовой дисциплины и др.).

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификация производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, повышения уровня технической оснащенности предприятия, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных и других мероприятий [10, с.119-121].

В заключение становится понятно, что управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия.

ГЛАВА 2

АНАЛИЗ  ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ  НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЕМСПЕЦСТРОЙ»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ОАО «Ремспецстрой»

В 1975г. для ремонта  оборудования, зданий и сооружений Мозырского НПЗ был создан ремонтно-строительный хозрасчетный участок в составе  СРСУ-3 (г. Новополоцк).

В 1979г. участок  был преобразован в специализированное ремонтно-строительное управление №10 в составе треста «Центронефтехимстрой» (г.Рязань).

В 1991г. трудовой коллектив СРСУ-10 принял решение  о переходе на аренду и с 01 января 1992г. функционировал как арендное предприятие.

30 июня 1999г. учредительной  конференцией управления АП СРСУ-10 было преобразовано в ОАО «Ремспецстрой» и Общество было зарегестрировано Гомельским областным исполнительным комитетом (решение №534 от 03.08.1999г.)