Анализ производства и реализации продукции. 32

• Содержание
• управление производство экономика
• Введение
• 1. Теоретические аспекты организации и управления производством на современном предприятии
• 1.1 Сущность, функции и значение управления производством в современной экономике
• 1.2 Структура организации производства современной компании
• 1.3 Проблемы и перспективы развития управления и организации производства
• 2. Анализ системы управления и организации производства ООО «БИРСС-Менеджмент»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ производственной деятельности ООО «БИРСС-Менеджмент»
• 2.3 Анализ системы управления, кадрового состава и оплаты труда ООО «БИРСС-Менеджмент»
• 3. Основные организационно-технические мероприятия совершенствования деятельности ООО «БИРСС-Менеджмент»
• 3.1 Направления совершенствования деятельности предприятия в условиях рынка на примере ООО «БИРСС-Менеджмент»
• 3.2 Совершенствование деятельности предприятия за счет расширения торгового бизнеса
• 3.3 Совершенствование деятельности предприятия за счет внедрения прогрессивных форм организации и оплаты труда
• 3.4 Совершенствование деятельности предприятия за счет повышения культуры обслуживания покупателей
• Заключение
• Список использованных источников литературы
• Приложение 1
 

• Введение
• В течение столетий человек решал задачу организации бизнеса и управления им. С усложнением этой задачи, связанной с ростом производства и, как следствие, с концентрацией капитала, в конце XIX и начале XX веков возникла общественная потребность в обобщении накопленного опыта и формализации его в виде структурированных знаний, доступных для изучения и приспособленных для использования при обучении.
• На современном этапе развития России, обеспечение стабильной работы предприятий по выпуску конкурентоспособной продукции, является задачей первостепенной важности для управляющих всех уровней. Важнейшей качественной характеристикой хозяйствования на всех уровнях является - эффективность производства.

Снижение издержек производства, рациональное использование материальных ресурсов, достижение более высоких экономических  показателей и, прежде всего повышение  производительности труда и эффективности  производства, и на этой базе снижение себестоимости - наиболее важные и актуальные задачи работников управления производством. Для их решения большое значение имеет совершенствование управления в целях повышения его эффективности, овладение методами эффективного управления производством, а также расчеты  и сравнение показателей эффективности  производства предприятия.

Необходимым условием разрешения поставленных задач является научный поиск, анализ, обобщение практики и обоснование  такой системы управления предприятием, которая могла бы обеспечить повышение  эффективности производства и насыщение  рынка высококачественными товарами, доступными для массового потребителя.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы (ВКР). Для отечественных рыночных реалий очевидно, что те принципы управления производством, которые использовались в эпоху командно-административной системы, сегодня должны претерпеть существенные корректировки, связанные с изменением основных принципов промышленного производства. Так, если раньше главная задача производственного менеджмента на промышленном предприятии сводилась к тому, чтобы обеспечить бесперебойный выпуск продукции определенного рода, то сегодня данная задача является не первостепенной. На первом плане сегодня снижение себестоимости продукции при стопроцентной ее реализации на рынке по максимально возможной в данных условиях цене.

Целью настоящего дипломного проекта  является совершенствование коммерческой деятельности предприятия в условиях рыночной экономики за счет продуманной  маркетинговой стратегии. В связи  с поставленной целью в работе поставлены следующие задачи:

1) оценка сложившегося организационно-экономического  уровня хозяйствования в выбранном  объекте исследования;

2) анализ экономической эффективности  использования на предприятии  трудовых ресурсов, основных фондов, оборотных средств;

3) оценка основных конкурентов  предприятия по наиболее важным  показателям, характеризующим эффективности  сбыта продукции на рынке;

4) анализ финансового состояния  предприятия и результативных  показателей его коммерческой  деятельности;

5) разработка и оценка организационно-экономических  мероприятий по повышению экономической  эффективности коммерческой деятельности  предприятия.

Предметом исследования является производственный менеджмент, объект исследования - ООО  «БИРСС-Менеджмент», г. Москва.

1. Теоретические аспекты организации и управления производством на современном предприятии

1.1 Сущность, функции и  значение управления производством  в современной экономике

Разделение труда по мере развития производственных отношений привело  к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления. Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения к действиям, соответствующим достижению поставленных целей в случае принятия на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия [2, стр. 7].

Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие  законы управления, а анализ и обобщение  практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки  управления (менеджмента).

В общем виде структуру и процессы управления можно представить в так как на рисунке 1 [4, стр. 14].

Рисунок 1-Укрупненная структура  системы управления

Управление включает три аспекта:

«Кто» управляет «кем» (институциональный  аспект);

«Как» осуществляется управление и  «как» оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

«Чем» осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия  следует выделить цели и ограничения, благодаря чему они выполняют  следующие основные задачи в управлении:

сопоставление существующего состояния  с желаемым («где мы?» и «куда  идем?»);

руководящие требования к действиям («что надо сделать?»);

критерии принятия решений («какой путь лучший?»);

инструменты контроля («куда мы в  действительности пришли и что из этого следует?»).

Основные виды целей:

стремление к доходу;

стремление к имущественному состоянию;

стремление к благосостоянию;

стремление к увеличению оборота (доли рынка);

стремление к снижению расходов;

завоевание имиджа.

Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе  и ее частям три уровня решения  управленческих задач.

1. Макроуровень, который включает в себя решение проблем самоорганизации системы управления.

2. Управление эффективностью взаимодействия  субъекта и объекта системы  управления, выполнение общих функций  управления по отношению к  реально поставленным целям.

3. Управление деятельностью конкретных  подсистем управления для достижения  целей, лежащих на более низком  уровне дерева целей, или, как  говорят, выполнение конкретных  функций управления [4, стр. 18].

Отсюда вытекают и основные функции  систем управления:

1) макрофункции - разработка дерева  целей системы управления, выработка  общей политики поведения системы,  разработка структуры системы  управления и направлений ее  развития, определение функций и  иерархии подсистем, обеспечение  целостности системы и определение  степени автономности подсистем  управления;

2) общие функции управления - предварительное  управление (планирование и прогнозирование  конкретных параметров системы), оперативное управление (организация,  мотивация, координация и регулирование)  и заключительное управление  или обратная связь (контроль, учет, анализ);

3) частные функции управления - организация работ по планированию  и прогнозированию, техническая  подготовка производства, организация  производства, оперативное управление  производством, организация работы  с кадрами, материально-техническое  снабжение, экономический анализ  и т.д.

Конкретные функции управления в значительной мере связаны со спецификой предприятия и основными сферами  его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Так, к примеру, реализация функций в области маркетинга включает:

организацию сбора и обработки  маркетинговой информации;

выбор целевых рынков и их сегментирование;

применение маркетинговых решений  по продукту;

выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;

продвижение товара;

выбор и реализация ценовой политики;

планирование и анализ эффективности  маркетинговой деятельности.

Известно, что целью любой коммерческой организации является преобразование ресурсов на входе (капитал, трудовые, энергетические ресурсы, материалы, технологии) для извлечения прибыли [14, стр. 25].

Для того чтобы успешно действовать  в течение долгого времени  организация должна быть результативной и экономически эффективной.

Результативность организации  определяется тем, насколько востребована выпускаемая предприятием продукция  и/или услуги потребителем на рынке, а эффективность определяется денежным соотношением выпускаемых продуктов  и потребляемых ресурсов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Схема основных воздействий  на производство

Относительной эффективностью организации  мы называем ее производительность.

Производительность есть ничто иное, как отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевой составляющей производительности является качество. Повышение качества приводит к росту производительности. Понятия «результативность» и «качество» также взаимосвязаны.

(1)

где W_J - сумма затрат предприятия на получение и преобразование ресурсов;

V_РЕАЛ - выручка от реализации продукции.

Известно, что при организации  функционирования производства затраты  на управляющие воздействия довольно значительны. Они обычно составляют 3-5% на крупных производствах и 10-20% на малых производствах.

Интересно то, что, в принципе, доля управленческих затрат в расходах на производство выше на малых предприятиях, что обусловлено иным, более низким порядком объемов прибыли данного  предприятия.

Таким образом, можно говорить, что  на крупных предприятиях эффективность  управления зачастую выше, нежели на средних  и малых.

Тем не менее, современные условия  позволяют предприятию находить пути повышения эффективности управления путем использования таких механизмов распределения управленческого  труда.

Следует отметить, что управляющие  воздействия в производственной системе зависят не только от особенностей производственного цикла (технологии, ассортимента сырья, оборудования, материалов, видов и форм энергоносителей, используемых в производстве), но и от различных  факторов, влияющих на предприятие.

Внешние факторы, влияющие на организацию, подразделяют на две группы:

· экономические, научно-технические, политические, международные, социально-культурные факторы, состояние природной среды, отношение с местным населением (среда косвенного воздействия);

· потребители, конкуренты, поставщики материалов и капитала, трудовые ресурсы  общества, профсоюзы, законы и службы государственного регулирования (среда  прямого воздействия) [19, стр. 12].

Внешняя среда прямого воздействия - это факторы, непосредственно влияющие на организацию.

Напротив, внешняя среда косвенного воздействия представляет собой  группы факторов, не оказывающих немедленного влияния, но, тем не менее, оказывающих  определенное воздействие на предприятие.

Характеристики внешней среды  следующие:

· взаимосвязанность факторов - сила, с которой изменения одного фактора  воздействует на другие факторы;

· сложность - число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию;

· подвижность - относительная скорость изменения среды;

· неопределенность - относительное  количество информации о среде и  уверенность в ее достоверности.

Чтобы выжить, организация должна приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

Внутренняя среда организации - кадры, организация управления, производство, финансы, маркетинг, организационная  культура.

Под организационной культурой  понимают особенности восприятия сотрудниками и руководством приоритетных задач  своей организации, которые в  контексте организационной культуры определяются тем, в какой степени  материальное благосостояние сотрудников  является приоритетной целью для  руководства организации, и в  какой степени стратегические цели организации являются приоритетными  для сотрудников.

Жизнь организации подчиняется  семи основным законам.

1. Закон синергии, гласит, что свойства  и возможности организации как  единого целого превышают сумму  свойств и возможностей ее  отдельных элементов, что обусловлено  их взаимодополнением, взаимоподдержкой, взаимовлиянием. Для членов организации реальный выигрыш от объединения перекрывает потери от ограничения самостоятельности.

2. Закон, согласно которому в  организации параллельно осуществляются  такие противоположно направленные  процессы как разделение, дифференциация, специализация функций, реализуемых  ее элементами, с одной стороны,  и их объединение, универсализация  - с другой.

3. Закон сохранения пропорциональности. В итоге увеличиваются потенциальные  возможности элементов как таковых  и результата их взаимодействия  в виде потенциала организации  в целом, между организацией  и ее элементами при любых  возможных изменениях, что позволяет  в максимальной степени реализовывать  потенциал, которым они обладают. Например, избыток или нехватка  персонала негативно сказывается  на экономической эффективности  деятельности организации. [4, стр. 178]

4. Закон композиции заключается  в том, что функционирование  всех без исключения элементов  организации подчиняется общей  цели, а индивидуальные цели каждого  из них представляют собой  ее конкретизацию.

5. Закон самосохранения предполагает, что любая организация и ее  элементы стремятся сохранить  себя как целое. Этот закон  обеспечивается за счет сочетания  двух противоположных начал: стабильности  и развития.

6. Закон сознательной координации  деятельности утверждает, что порядок  в организации определяется уровнем  информированности ее членов.

7. Закон онтогенеза состоит в  том, что любая организация  в рамках своего жизненного  цикла последовательно проходит  три фазы: становление, развитие  и угасание. Задача руководства  состоит в максимальном сокращении  первой фазы, продлении второй  и отсрочивания третьей.

1.2 Структура организации  производства современной компании

Само создание любой  экономической организации доказывает лишь то, что она помогает создавшим  ее людям совместно достичь целей, не достижимых ими в одиночку. Поэтому  организацию можно рассматривать  и как средство достижения определенных целей. Но способ соединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Установление и выполнение определенных правил и  процедур позволят членам организации  не просто, но согласованно взаимодействовать [1, стр. 43].

Итак, прежде всего, следует  отметить, что экономические реформы  в России повлекли за собой смену  типа производства от коллективного социалистического к частному капиталистическому. Конечно же, подобные изменения не могли не повлечь за собой реформ и в подходах к организации и управлению производством на промышленном предприятии.

Таблица 1 - Способы внутрифирменной  организации

Во-первых, теперь владельцы  предприятия заинтересованы в том, чтобы использовать наиболее экономичные  и эффективные формы и методы организации и управления производством.

Во-вторых, принципы современного воздействия на производство предполагают наличие большого расхождения в  целях и задачах владельцев предприятия  и его персонала, что предполагает более активный контроль эффективности  кадров на предприятии.

В-третьих, внешняя среда  частного предпринимательства в  России остается крайне жесткой, что  накладывает определенные корректировки  на современные принципы управления промышленным производством.

Современное промышленное предприятие представляет собой  открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, среди которых  выделяют: цели, задачи, средства производства, технологии, информацию, персонал и  структуру.

Функциональная структура  организации представляет собой  горизонтальное разделение труда, осуществляемое путем создания соответствующих  подразделений: производство, маркетинг, финансы, информационное обеспечение, персонал.

Жесткое горизонтальное разделение на предприятиях происходит за счет организации  подразделений (департаменты, службы, отделы, цехи, участки и т.д.)

Горизонтальное разделение труда - наиболее очевидная черта  организации. Разделение единого организационного процесса работ на составляющие и  закрепление за ними конкретных работников присутствует даже в самых маленьких  организациях. Иерархия же предполагает особое расположение составных частей (элементов) организации - от высшего к низшему. Тем самым один элемент как бы ставится над другим [1, стр. 113].

Все эти подразделения  наделены специфическими полномочиями и выполняют определенные задачи в системе задач и целей  самого предприятия.

Координация и субординация характеризуют  организацию, как совокупность устойчивых связей ее структурных подразделений  и уровней управления. Горизонтальные связи обеспечивают их эффективное  взаимодействие в осуществляемой последовательности производственной деятельности, это (связи  между примерно равными в иерархическом  отношении элементами). Их специфика  заключается, как правило, в организационной неоформленности. Способом формализации горизонтальных связей может быть выделение специального персонала или подразделения, которые осуществляют организацию взаимодействия равностатусных элементов. В линейно-штабных структурах эту роль выполняет штаб организации.

В каждой организации существует обратная связь между количеством элементов  и возможностями их координации: чем больше число относительно самостоятельных  подразделений, тем сложнее становится координировать их деятельность. Данная проблема разрешима путем группировки, организационного обособления аналогичных  работ и их исполнителей. В теории управления такой процесс называется «департаментизацией» [5, стр. 34].

Известно, что фирма создается  как функционально-иерархическая  структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи  и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также  подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может  быть ориентировано на:

подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);

изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);

пространственные производственные условия (территориальная специализация  функций системы).

Организационная структура регулирует распределение задач по структурным  звеньям, объемы их компетентности в  решении определенных проблем, а  также порядок взаимодействия элементов  этой структуры.

Основные законы рациональной организации:

распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

приведение управленческих задач  в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля  решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

обязательное распределение ответственности;

короткие пути управления;

баланс стабильности и гибкости;

способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

стабильность циклически повторяемых  действий.

На организационную структуру  влияют следующие факторы:

размеры предприятия;

применяемая технология;

окружающая среда [5, стр. 34-35].

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда  по управлению производством. Каждое подразделение  и должность создаются для  выполнения определенного набора функций  управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные  лица наделяются определенными правами  для распоряжения ресурсами и  несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связей между ними.

Различают связи:

· линейные (административное подчинение);

· функциональные (по сфере деятельности без прямого административного  подчинения);

· межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

линейная;

функциональная;

линейно-функциональная;

дивизиональная;

матричная;

множественная.

Первые четыре типа организационных  структур являются механическими структурами  управления, которые обеспечивают, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по  функциям». Штабы могут создаваться  в центральных и других органах  управления, образовывая штабную  иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

организацией директивных связей по однолинейному принципу;

преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще говоря, штабы должны консультировать  и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто  оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

позволяет точно определить, где  принимаются решения, и необходимые  ресурсы;

способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

образование специфических для  функциональных подразделений целей  затрудняет их горизонтальное согласование;

структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Линейный тип департаментизации характеризуется простотой построения и практическим отсутствием горизонтальных связей. Данная структура жестка и формальна, ее используют для разделения однотипных работ.

На рисунке 3 представлена схема  данной модели управления. Кружочками на ней обозначены структурные звенья (отделы, службы), соединительные линии  показывают иерархические связи  между звеньями.

Рисунок 3 - Линейный тип департаментизации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Структура управления промышленным предприятием

Функциональная департаментизация предполагает группировку работ и работников вокруг, как правило, однотипных ресурсов. Разновидности - по процессу (типу производства) или технологии (типу оборудования). При этом подразделение выполняет свои функции в масштабах всей организации и не имеет в непосредственном подчинении линейных подразделений. В чистом виде функциональные построения встречаются редко, чаще всего они сочетаются с линейными [6, стр. 13] .

На рисунке 5 представим схему функциональной департаментизации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Схема функциональной департаментизации

Дивизиональная департаментизация является особым вариантом взаимодействия линейной и функциональной систем управления. Данная схема предполагает крупные линейные подразделения, самостоятельность и автономность функционирования которых значительны, а также создание в линейных подразделениях функциональных звеньев (служб) [6, стр. 14].