Анализ процессов самоорганизации и самоуправления в организации

     СОДЕРЖАНИЕ 

     ВВЕДЕНИЕ

     1 АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ САМООРГАНИЗЦИИ  И САМОУПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………5 

     1.1 Понятие и основные виды  самоорганизации……………………….5

     1.2 Регулирование процесса самоорганизации………………………….7

     1.3 Понятие и основные принципы самоуправления…………………..16 

     2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ……….20 

     2.1 Определение организационных параметров реального состояния предприятия. Построение реального параметрического контура…………...20

     2.2 Характеристика системы управления на основе использования методики бальной оценки эффективности системы управления……………25

     2.3 Расчет рентабельности организации управления структурными подразделениями предприятия (по функциональным блокам)……………...27 

     3 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ……………………………………33 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………..38 

     ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………....39 
 
 
 

     Данная  курсовая  работа посвящена теме: «Анализ процессов самоорганизации и самоуправления в организации».

     Актуальность  исследования обусловлена тем, что  ослабление взаимоотношений работников с организацией, отстраненность их от средств производства и превращение исключительно в наемных работников, не принимающих участие в управлении, негативно сказывается на способности организации извлекать экономическую выгоду из технологических и организационных нововведений, что в конечном итоге снижает эффективность функционирования как предприятий, так и экономики России в целом.

     Объектом  исследования является ЗАО «Небоскреб», которое осуществляет проекты, связанные со строительством и реконструкцией объектов недвижимости г. Москвы.

     Предмет-формирование и функционирование процессов самоорганизации и самоуправления в организации.

     Цель  работы – изучить и проанализировать процессы самоорганизации и самоуправления в организации.

     В данной работе поставлены следующие задачи:

• Раскрыть понятие самоорганизации и рассмотреть ее основные виды.
• Ознакомиться с осуществлением процесса регулирования самоорганизации.
• Раскрыть сущность понятия самоуправление и изучить  основные принципы самоуправления.
• Определить организационные параметры реального состояния ЗАО «Небоскреб».
• Охарактеризовать систему управления организации на основе использования методики бальной оценки эффективности системы управления.

• Рассчитать  рентабельность организации управления структурными подразделениями предприятия
• Рассмотреть предлагаемый конфликт и принять эффективный способ его разрешения. 
  Методы?

     В первой главе работы  проводится анализ процессов самоорганизации  и самоуправления на основе использования  монографических методов. Во второй главе оценка эффективности системы управления осуществляется с помощью математических методов. В третьей главе применяются общенаучные методы дедукции, когда описываются конструктивные начала конфликта; абстракции, когда определяются действия выбранного стиля разрешения конфликта; обобщения, когда формулируется определение источника конфликта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ  САМООРГАНИЗАЦИИ  И САМОУПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ 

       1.1  Понятие и основные  виды  самоорганизации 

     Каждая  организация имеет регламентирующие документы на систему управления. К ним относятся уставные документы, законодательные, нормативные акты и другие документы. Однако наряду со штатным управленческим процессом в организации происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением и организацией, то есть самоуправление и самоорганизация.

     Самоорганизация может рассматриваться как процесс  и как явление. Сущность ее как  процесса состоит в формировании совокупности действий, ведущих к  созданию устойчивых реакций в системе. Самоорганизация как явление – это объединение элементов для реализации программы или цели и действующих на основании внутренних правил и процедур.

     Самоорганизация в человеческих организациях - вещь сложная и малопонятная. Обычно ее рассматривают как специфический процесс в организации. Самоорганизация, по сути, это изменение организованности. Данное изменение можно анализировать либо как усложнение организации, то есть возникновение новых более запутанных структур, функций,  либо как ее упрощение [2, с.3].

     В данной курсовой работе делается акцент на исследовании самоорганизации как процессов усложнения организационной структуры. 

     Самоорганизация реализуется в следующих видах: самовоспитание, самообучение и самоконтроль.

     Самовоспитание — это преодоление вредных или создание новых позитивных качеств личности или организации за счет собственных сил и

ресурсов. Оно реализуется в действиях по формированию активной деловой политики, самоутверждению своей продукции и себя как личности, внедрению прогрессивных технологий. Самовоспитание предусматривает самовнушение, самодисциплину, лояльность, самоодобрение, самостимулирование, преодоление отрицательных эмоций.

     Самообучение — это самопроизвольное стремление человека или организации к совершенствованию или получению информации и знаний. Самообучение опирается на потребность человека в информации, знаниях и общении, а также на потребности общества в прибавочном продукте и саморазвитии. Самообучение осуществляется за счет затрат собственного свободного времени и финансовых ресурсов. Оно может проводиться в различных формах общественного обучения (высшее, среднее и профессиональное образование) на базе государственных и частных образовательных учреждений, а также самостоятельно. Самообучение также является следствием практики человека, его жизненного опыта, опыта окружающих его людей и организаций.

     Самоконтроль — это оценка внутренних ощущений с результатами выполняемых или выполненных действий, она может относиться к человеку, коллективу или организации. Внутренние ощущения при самоконтроле обычно базируются на моральных ценностях, принятых нормах или традициях, собственных представлениях. Самоконтроль позволяет человеку, коллективу или организации неформально оценить свою деятельность, выявить свои возможности для улучшения деятельности, убедиться в соответствии или несоответствии работы своим силам и знаниям. Для проведения самоконтроля применяется самоанализ, самоотчет, самооценка, самоисповедь, тестирование самого себя, доверительная беседа, внутренний голос. Результаты самоконтроля могут либо полностью совпадать с результатами формального технологического контроля, либо быть завышенными или заниженными. Самоконтроль дает внутреннюю уверенность в правильности или неправильности результатов официального контроля[3, с.304]. 

       1.2 Регулирование процесса  самоорганизации 

     В любой организации самоорганизация  не вводится в директивном порядке, ее нужно культивировать. Даже высококвалифицированные работники нуждаются в подготовке и поддержке при переходе к новому режиму сотрудничества, инициативной кооперации.

     Практический  аспект проблемы звучит следующим образом: каким образом можно в формальных организациях генерировать самоорганизующиеся структуры. Речь пойдет не о любых случаях самоорганизации, а только о тех, когда профессиональные управленцы целенаправленно "выращивают" самоорганизующиеся формы как структурные единицы организации и обеспечивают их существование. На вопрос о необходимости организации самоорганизующихся структур ответ должен быть положительным [1, с.768]. Однако если структуры создаются в результате целенаправленной деятельности формальных лидеров, то будут ли такие образования самоорганизующимися. Для решения проблемы нужно определиться с пониманием самоорганизации. Выделяют признаки, которые свидетельствуют о самоорганизующемся характере систем.

     Во-первых, речь идет о самоорганизации как разновидности процесса организации, упорядочения, приводящего к возникновению определенного качества связей между явлениями.

     Во-вторых, нужны относительная автономность, самоподдержание и

активность. Однако абсолютно автономных явлений не существует, все чем-то детерминируется, инициируется, стимулируется и т.д. В науке имеются разные подходы в признании за системой качества самоорганизующейся. Классический кибернетический подход, акцентируя внимание на управлении, признает самоорганизующейся ту систему, в которой структурирование управляется изнутри и детерминировано процессом целедостижения[6, с.168].

     В данной работе речь идет о возникновении  самоорганизующихся образований в рамках формальной организации, которая построена на основе формализации, и в ней в качестве активного начала запроектирована структура формальной власти. Именно по отношению к этим конституирующим факторам будет рассмотрен процесс самоорганизации. Здесь можно увидеть два варианта:

• спонтанное формообразование на основе инициативной кооперации сотрудников;
• целенаправленное образование относительно автономных структурных единиц, управление которыми осуществляется самими их участниками без вмешательства представителей власти.

     Практика  дает богатый материал для ответа на этот вопрос о том, какова же должна быть роль штатных управленцев в развертывании самоорганизации. Имеющийся опыт интересен сам по себе, в своей конкретности, подчас - уникальности. Но чтобы материал носил не описательный, а аналитический характер, сделаем некоторые обобщения.

     Выделяют  следующие  факторы, способствующие развертыванию процессов самоорганизации. Их условно можно разделить на три крупных блока:

• позиция руководителей;
• готовность рядовых сотрудников;
• органичная включенность в организации.

       Переход даже отдельных элементов  на принципы самоорганизации - это существенная инновация, затрагивающая всю организацию в целом. Сама возможность такого перехода напрямую зависит от того, насколько серьезно восприняли руководители эту идею и подключились к ее реализации. Важно, чтобы идеями самоорганизации прониклись руководители всех уровней. Сопротивление и даже просто непонимание низовых руководителей может легко свести на нет активность рядовых сотрудников. Если выключенным

окажется  средний уровень, то это существенно  затруднит коммуникации между непосредственными  участниками процессов и генератором  этой программы.

       Если незаинтересованным окажется  высшее звено управления, то никто не в состоянии будет выполнить его роль по комплексному преобразованию данной системы. Одним из первых проявлений преобразования может стать "эффект водопада": распространение идей о необходимости самоорганизации должно начинаться сверху, с высших административных лиц фирмы и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, “смывая” с него старые, вредные навыки и привычки, прежде чем распространиться на очередной, более низкий уровень руководителей или работников.

     Какого  же рода информация, какие идеи помогут сформировать правильное отношение к переменам.

     Во-первых, убедительно обосновать необходимость использования самоорганизующихся структур в каждом конкретном случае. Самоорганизацию нужно рассматривать не как самоцель, а как средство решения проблем. Таковыми могут быть, например, недостаточная мобильность организации, появление новых задач, требующих творческого, нестандартного решения, необходимость повышения конкурентоспособности или неудовлетворенность высококвалифицированного персонала рутинным трудом и отстраненностью от принятия решений, что является одной из типичных причин перехода к бригадной форме организации труда.

     Во-вторых, следует доказать стратегический статус нового направления развития. Требуется слишком серьезная работа, и люди активно включатся в нее только в том случае, если есть уверенность, что это не дань моде, не кратковременное увлечение.

     В-третьих, нужно ориентировать на длительную и кропотливую работу. Положительный результат появится далеко не сразу, а только тогда,

     когда новый характер взаимодействия сотрудников  укоренится, наберет силу. На первых порах возможны спады, ухудшение ситуации по сравнению с обычной. Понимание этого факта должно выражаться не только на словах, но и в корректировке планов, изменениях в оплате труда с тем, чтобы издержки целиком не ложились на рядовых исполнителей.

     В-четвертых, акцент должен делаться на особенностях управляющего воздействия: самоорганизацию нельзя ввести приказом, ее нужно культивировать, прививать людям вкус к самокооперации при решении служебных задач. Такой характер управляющего воздействия предполагает и соответствующую культуру взаимодействия с подчиненными - пропаганду, разъяснение, обучение, консультирование, конструктивное сотрудничество.

     В-пятых, нужно формировать адекватное режиму самоорганизации понимание роли рядовых сотрудников и управленцев в жизни организации. Для многих руководителей это может быть непростой задачей, связанной с преодолением собственных устоявшихся представлений о социальной миссии и статусе своей профессии. Сотрудники - вот главный ресурс, ценность современной организации, управленец же - не господин, а слуга, который обслуживает своих талантливых подчиненных. Он не спрашивает, что они могут сделать для него, он спрашивает, что он может сделать для них, чтобы обеспечить им условия для эффективной работы. Это звучит весьма революционно на фоне преобладающих как у руководителей, так и у подчиненных представлений, несмотря на то, что на концептуальном уровне поворот обозначился давно; в частности, его можно соотнести с переходом от теории "человеческих отношений" к теории управления "человеческими ресурсами". Но такое видение проблемы, как и идея самоорганизации в целом при всей оригинальности и подчас необычности не является надуманным. Оно выражает глубинные основы феномена организации. Так, в частности, косвенное признание обслуживающей роли управленцев, не отрицающее значимости их работы, уже давно существует в организационной теории и практике, в соответствии с которыми при проектировании организации управление никогда не относилось к основной деятельности, то есть такой, при помощи которой непосредственно реализуется миссия организации.

     В-шестых, следует акцентировать внимание на активной роли управленцев в развитии самоорганизации. То, что она естественна для человеческих отношений означает только потенциальную возможность и органичность ее для сотрудничества людей, но вовсе не гарантирует, что в каждом конкретном случае она осуществится и приведет к конструктивному решению. Здесь должна проявиться созидательная роль управленцев - нужно суметь высвободить потенциальную энергию межличностного взаимодействия и канализировать ее на достижение целей организации.

     Наиболее  важной является готовность рядовых сотрудников для перехода к самоорганизующейся системе.

     Переоценить значение готовности сотрудников невозможно, поскольку "самоорганизовываться" будут именно они. В этом вопросе  есть общее правило: высококвалифицированный персонал - необходимое условие, и одна из причин перехода на принципы самоорганизации. Но даже на высококвалифицированный персонал нельзя без подготовки взвалить задачу самоорганизации. Людям предстоит работать в совершенно новом режиме, а этому нужно специально обучать. Показателен пример японских кружков качества. Важнейшим элементом организации деятельности кружков является обучение их организаторов, лидеров и участников. Помимо приемов анализа качества обучают также социально-психологическим методам: правила коммуникаций, ведение дискуссий, способы повышения умения слушать, методы развития творческой инициативы, преодоление трудностей, изменение негативных личностных установок, разрешение конфликтов и административным процедурам: ведение инструктажа, составление повестки дня, организация работы совещания, ведение протокола, документальное оформление результатов работы.

     Важно подготовить людей к определенному  характеру сотрудничества, кооперации, т.е. к новому качеству межличностного взаимодействия. Переход на принципы самоорганизации может потребовать подготовки и иного характера. Например, создание комплексных бригад рассчитано на то, что они будут полностью обслуживать определенную часть технологического процесса, это предполагает, что членам бригады нужно освоить не только смежные специальности, но также азы бухгалтерского учета и делопроизводства.

     Понятно, что подобное обучение занимает длительный период и требует соответствующего организационного и материального обеспечения. Это еще один фрагмент той организующей роли, которую должны сыграть управленцы в деле самоорганизации. Тут нужны реализм и терпение. Поспешность может дискредитировать идею самоорганизации, дав людям почувствовать себя беспомощными, неспособными достигать конструктивных результатов. Характерно, что одной из распространенных причин неудач кружков качества в США и Западной Европе было поверхностное обучение.

     Помимо  обучения, то есть формирования потенциальной  способности, необходимо формировать  еще и желание сотрудников  участвовать в подобных формах деятельности. Этого можно достичь только за счет комплексной работы по созданию общей атмосферы в организации, способствующей изменению личностных установок. Такая атмосфера порождается факторами не только социально-психологического, но также организационного характера.

     Самоорганизующиеся  ячейки создаются не на пустом месте, а в рамках формальной организации. Их жизнеспособность во многом зависит от того, удастся ли их органично "вписать" в существующую организацию, получится ли целостность, не останутся ли эти новообразования чужеродными.

     Для того, чтобы, органично подключиться к организационной целостности, необходимо использовать разные каналы. Прежде всего - канал целевой детерминации. Проблема тут сложнее простого перераспределения задач внутри организации с тем, чтобы включить новые элементы в процесс достижения общих целей. Дело в том, что далеко не любые цели могут служить надежным основанием для поддержания режима самоорганизации. Необходимо наличие актуальных целей, по отношению к которым самоорганизация станет соразмерной, адекватной формой их достижения. Таковы, например, самостоятельное обслуживание участка технологического процесса в комплексных бригадах или реализация собственной предпринимательской идеи в интрапренерстве. Интересный урок преподносит опыт кружков качества. Одной из причин неудач европейских и американских организаций на этом поприще стало смещение целевых акцентов на улучшение отношений с работниками, тогда как смысловой стержень японской модели - интенсификация творческих возможностей сотрудников и эффективное решение проблем качества.

     Другой  важный канал подключения - система организационных ценностей. Роль управленческой культуры в развитии самоорганизующихся структур чрезвычайно высока. Как сохранять единое социальное пространство организации при самоорганизации ее отдельных элементов. Кардинальный путь - формировать и поддерживать общее культурное поле. Именно единые ценностные ориентиры обеспечивают то, что деятельность участников самоорганизующихся структур будет гармонировать с организацией.

     Формирование  культурного стиля должно стать одной из главных забот управленцев. Адекватная задачам модель организационной культуры сыграет роль не только объединяющего поля, но и той питательной среды, на которой может взрасти самоорганизация.

     Еще один канал подключения к организационной целостности - перестройка формальной подсистемы. Выделим некоторые направления. Первое - создание специальных подразделений, занимающихся проблемами, связанными с функционированием самоорганизующихся элементов.

     Другое  направление - перераспределение полномочий в пользу исполнителей. Чтобы организовываться, сотрудники должны иметь реальную самостоятельность. Это дает им возможность активно развивать горизонтальные связи - обязательный элемент самоорганизации. Способность решать служебные задачи, кооперируясь по горизонтали, а, не вступая в отношения по вертикали, - важное проявление субъектности сотрудников в управлении организацией.

     Степень самостоятельности может быть разной. Так, объем полномочий комплексных бригад варьируется от почти традиционной деятельности (непосредственное осуществление технологического процесса) до обеспечения таких сложных функций как бюджетно-финансовый контроль, контроль качества, профподготовка.

     Формируя  данный материал, требовалось показать, во-первых, что процессы самоорганизации  требуют серьезного управленческого обеспечения, и, во-вторых, своеобразие того управляющего воздействия, которое необходимо, чтобы, с одной стороны, возбуждать и поддерживать процессы самоорганизации, а с другой - не подавлять их "самость". Подводя итоги, выделим некоторые направления управленческого обеспечения самоорганизации:

• правильная организация социального пространства - перераспределение задач, делегирование полномочий, развитие горизонтальных связей, обособление "свободных" от прямого вмешательства управленцев зон;
• формирование единого культурного поля организации;
• развитие субъектного потенциала, то есть готовности и желания сотрудников.

     Обеспеченный  названными выше факторами процесс  реализации субъектного потенциала на соответствующем образом организованном социальном пространстве и будет собственно самоорганизацией.

     При взаимодействии сотрудников организации  происходят процессы самоорганизации  относительно каждого уровня системы отношений[10].

     На мировоззренческо-целевом уровне определяются функциональные задачи сотрудников и их мотивации, на ценностном - принципы командной работы, способность команды их выполнять и ее оснащенность ресурсами (информационные,  технологические, кадровые и материальные), на коллективном - роль и место сотрудников в команде с учетом необходимой адаптации к системной нестабильности, на интегративно-функциональном - описываются условия интеграции между сотрудниками в зависимости от функциональных задач. Существенную роль в интеграционных процессах  играет признание творческого потенциала каждого сотрудника командой. На организационном уровне устанавливается    профессиональная деятельность сотрудников (когнитивные способности), на коммуникативном - их межличностные отношения (коммуникативные способности), на психофизиологическом - ресурсное обеспечение рабочих мест сотрудников и требования к их результативности (регулятивные способности).

     В зависимости от качества согласования между сотрудниками на каждом уровне системы отношений можно определить направленность синергетического эффекта и динамику процесса самоорганизации в команде[9, с. 97-106].

       1.3 Понятие и основные  принципы самоуправления 

     Под самоуправлением понимается автономное функционирование какой-либо социальной системы: коллектива, организации, объединения и даже одного человека. Оно реализует потребность человека и организации в свободе и самовыражении. В самоуправлении иерархия подчинения или отсутствует или слабо выражена в отличие от формализованного управления. Самоуправление предполагает выбор целей, формирование сопутствующих им задач, разработку средств и методов их решения.

     Самоуправление  на предприятии, включая в состав своих функций как минимум  контроль действий администрации, безусловно, знаменует собой начало производственной демократии. Демократический стиль управления оставляет гораздо больший простор для неформального проявления самоуправления, чем авторитарный стиль руководства или тоталитарный общественный режим. Однако самоуправление и демократию отождествлять нельзя. Возможны случаи, когда самоуправление есть, а демократия отсутствует, или наоборот, признаки демократии налицо, а самоуправления нет. Из вышеизложенного следует, что изменения в организации управления, смена форм хозяйствования не могут не влиять и на организацию самоуправления. Расширение самостоятельности предприятия резко повышает значение самоуправления: предприятие должно само «думать» о неизмеримо более широком круге вопросов своей деятельности, самостоятельно выбирать в зависимости от конкретных условий ее приоритетное направление и принимать решения по организации коммерческой и производственной деятельности, не ожидая «подсказок» или прямых указаний сверху. В этом случае предприятия являются самоуправляющимися [11].

     Выделяют  три основных принципа самоуправления:

• принцип вторичности
• принцип мягкой регламентации
• принцип сочетания управления и самоуправления